Into Modern Trade #7: Channel-led Growth – Sinh tồn ở MT
Trong kênh Modern Trade (MT), mỗi centimet trên kệ đều là một khoản đầu tư phải sinh lời. Muốn tiếp tục hiện diện, thương hiệu phải liên tục chứng minh hiệu quả bằng doanh số, khả năng thu hút shopper và đóng góp cho ngành hàng. Chính vì vậy, MT luôn được xem là một trong những “cuộc chơi” khắc nghiệt nhất của ngành FMCG.
Trong tập 7 của series “Into Modern Trade”, anh Nguyễn Quang Hiệp sẽ chia sẻ những nguyên tắc để thương hiệu có đủ sức trụ vững và tăng trưởng trong kênh MT.
Chuỗi bài viết “Into Modern Trade”, kết hợp với anh Nguyễn Quang Hiệp – Brand & Retail Expert, đồng thời là Giảng viên BRAND Camp, nhằm mang đến một góc nhìn tổng quan về kênh Modern Trade, từ đó hỗ trợ việc đưa ra các quyết định và đánh giá mang tính chiến lược, giúp doanh nghiệp nâng cao khả năng thâm nhập và khai thác hiệu quả kênh phân phối này.
* Trước khi kênh MT phát triển mạnh như hiện nay, kênh General Trade (GT) từng được xem là “vua” của ngành FMCG. Theo anh, điều gì đã giúp các thương hiệu xây dựng vị thế vững chắc và tạo đà tăng trưởng bền vững trong giai đoạn đó?
Trước khi nói về cách sinh tồn ở MT, chúng ta cần nhìn lại hệ thống phân phối của GT để hiểu vì sao kênh này từng giữ vị trí thống trị trong một thời gian rất dài. Theo tôi, có ba yếu tố then chốt trong hệ thống phân phối (Route to Market) giúp doanh nghiệp đạt quy mô kinh doanh (Scale) và sản lượng bán (Volume) đủ lớn.
Có ba yếu tố giúp GT trở thành kênh bán lẻ thống trị của ngành FMCG trong suốt một thời gian dài.
Nguồn: Unsplash
Thứ nhất là độ phủ. Thương hiệu phải có mặt ở càng nhiều cửa hàng càng tốt, bởi bản chất của ngành bán lẻ là tính tiện lợi. Người tiêu dùng bước vào cửa hàng nào cũng phải tìm thấy sản phẩm của mình để mua hoặc được chủ cửa hàng giới thiệu.
Thứ hai là tần suất chăm sóc điểm bán. Đây là yếu tố rất quan trọng, đặc biệt trong bối cảnh kinh tế khó khăn khi dòng tiền của các cửa hàng ngày càng eo hẹp. Các chủ cửa hàng sẽ ưu tiên nhập những mã hàng hóa (SKU – Stock Keeping Unit) bán chạy, những thương hiệu đáng tin cậy và có tốc độ xoay vòng vốn nhanh.
Vì vậy, đội ngũ bán hàng cần thường xuyên ghé thăm, hỗ trợ và xây dựng mối quan hệ với chủ cửa hàng để trở thành lựa chọn ưu tiên khi họ quyết định nhập hàng. Việc thăm viếng định kỳ cũng giúp phát hiện sớm tình trạng hết hàng để bổ sung kịp thời. Nếu mình không bổ sung, đối thủ sẽ làm trước và giành mất cơ hội bán hàng cũng như thị phần túi tiền của nhà bán lẻ.
Yếu tố thứ ba là trưng bày (Merchandising) hay hiển thị tại điểm bán (Visibility). Đặc thù mua sắm ở GT là người tiêu dùng thường mua theo thói quen. Họ đã quen dùng OMO thì sẽ mua OMO, dùng Sunlight thì sẽ mua Sunlight. Những thương hiệu này đã nằm trong ghi nhớ hàng đầu (Top of Mind) nên người mua gần như không cần cân nhắc.
Ngược lại, với những thương hiệu mới hoặc những thương hiệu chưa nằm trong Top of Mind, trưng bày đóng vai trò rất quan trọng. Shopper phải nhìn thấy sản phẩm trước, sau đó mới chú ý, tò mò và hỏi chủ cửa hàng. Lúc đó, chủ cửa hàng mới có cơ hội giới thiệu và thuyết phục họ mua.
Đó là ba yếu tố đã giúp GT trở thành kênh bán lẻ thống trị của ngành FMCG trong suốt một thời gian dài.
* Nhiều người ví MT là một “cuộc chơi đốt nguồn lực”. Theo anh, vì sao một thương hiệu muốn thành công ở kênh MT lại phải đầu tư nhiều hơn so với kênh GT?
Chung quy, cuộc chơi của MT khác rất nhiều so với GT. Một cửa hàng MT có diện tích lớn hơn, vận hành chuyên nghiệp hơn, hàng hóa nhiều hơn và mức độ đầu tư cho trải nghiệm mua sắm cũng cao hơn. Ở góc độ kinh doanh, khi nhà bán lẻ đã tiêu tốn nhiều nguồn lực như vậy thì việc họ đòi hỏi thương hiệu cùng đầu tư là điều hoàn toàn dễ hiểu.
Bên cạnh đó, trải nghiệm mua sắm ở MT cũng rất khác. Danh mục hàng hóa đa dạng, trưng bày chuyên nghiệp, chương trình khuyến mãi dày đặc, cộng thêm các chương trình thành viên, tích điểm hay hoàn tiền (Cashback) đã tạo điều kiện để người tiêu dùng phát sinh nhiều nhu cầu mua sắm hơn. Những nhóm nhu cầu này tôi đã phân tích trong tập podcast trước.
Đặc biệt, trong bối cảnh kinh tế hiện nay, nhu cầu mua sắm tiết kiệm ngày càng lên ngôi. Người tiêu dùng có xu hướng tìm đến MT nhiều hơn vì có nhiều chương trình khuyến mại, mua càng nhiều thì mức giảm giá càng sâu hoặc được hoàn tiền. Khi lượng khách (Traffic) đổ về MT ngày càng lớn, vị thế thương lượng của nhà bán lẻ cũng tăng lên. Một cách tự nhiên, họ sẽ có nhiều quyền đòi hỏi hơn từ phía thương hiệu.
Một điểm khác biệt nữa là các nhà bán lẻ MT không gặp áp lực về dòng tiền như các cửa hàng GT. Đây là những doanh nghiệp lớn, vận hành bài bản và có quyền lựa chọn nhà cung cấp dựa trên chiến lược phát triển ngành hàng.
Ví dụ, các chuỗi cửa hàng tiện lợi (Convenience Store – CVS) sẽ ưu tiên những thương hiệu thuộc nhóm thực phẩm ăn liền (Ready-to-eat) hoặc đồ uống vì đó là ngành hàng chiến lược của họ. Đây cũng là một nội dung tôi đã chia sẻ trong tập podcast trước.
Chuỗi cửa hàng tiện lợi sẽ ưu tiên những thương hiệu thuộc nhóm thực phẩm ăn liền hoặc đồ uống vì đó là ngành hàng chiến lược của họ.
Nguồn: Unsplash
Ở góc nhìn của nhà bán lẻ, thương hiệu không chỉ là nhà cung cấp sản phẩm mà còn phải trở thành đối tác giúp họ phát triển ngành hàng và gia tăng năng lực cạnh tranh.
Vì vậy, để có thể sinh tồn và phát triển ở MT, sau khi đã đàm phán thành công và được đưa sản phẩm lên kệ (Listing), doanh nghiệp mới thực sự bước vào cuộc chơi. Giai đoạn tiếp theo là phải nhanh chóng tạo đủ lực bán để trước hết đạt điểm hòa vốn, sau đó mới từng bước cải thiện lợi nhuận của kênh (Channel Profit/Channel Margin).
Đó cũng là mục tiêu trong hai đến ba năm đầu khi đầu tư vào MT. Thời gian đầu, hầu hết doanh nghiệp đều phải chấp nhận lỗ vì phải dành nhiều ngân sách cho bán hàng, khuyến mại và các hoạt động thu hút khách hàng nhằm gia tăng độ thâm nhập người mua (Penetration). Nếu không nhanh chóng chinh phục được người tiêu dùng, doanh số không đạt kỳ vọng thì sau khoảng ba đến sáu tháng, nhà bán lẻ sẽ đánh giá lại hiệu quả và hoàn toàn có thể rút sản phẩm khỏi kệ.
Ở góc nhìn của nhà bán lẻ, thương hiệu không chỉ là nhà cung cấp sản phẩm mà còn phải trở thành đối tác giúp họ phát triển ngành hàng và gia tăng năng lực cạnh tranh.
Ở góc độ thương mại (Commercial), muốn hòa vốn rồi tiến tới có lợi nhuận thì doanh nghiệp cần theo đuổi đồng thời hai mục tiêu.
Thứ nhất là tạo đủ quy mô bán hàng và sản lượng. Khi sản lượng đủ lớn, doanh nghiệp sẽ tối ưu được nhiều khoản chi phí, đặc biệt là giá vốn và chi phí chuỗi cung ứng (Supply Chain).
Thứ hai là gia tăng giá trị trên mỗi người mua (Value). Điều này có thể thực hiện bằng cách cao cấp hóa danh mục sản phẩm (Premiumization), đồng thời gia tăng sức mua để người tiêu dùng mua nhiều hơn trong mỗi lần mua sắm.
Để đạt được hai mục tiêu này, doanh nghiệp phải phối hợp rất nhiều công cụ, từ xây dựng thương hiệu (Branding) đến Trade Marketing và mức độ đầu tư cũng lớn hơn nhiều so với GT.
Nếu ở GT, cửa hàng chỉ tập trung vào những SKU bán chạy với quy cách nhỏ hoặc trung bình, thì ở MT danh mục sản phẩm phong phú hơn rất nhiều. Chỉ cần nhìn vào quầy hàng của những thương hiệu như OMO hay Clear trong siêu thị là có thể thấy số lượng SKU lớn hơn rất nhiều so với một cửa hàng tạp hóa.
Không chỉ đầu tư vào danh mục sản phẩm, doanh nghiệp còn phải đầu tư cho trưng bày (Merchandising), phối hợp nhiều ngành hàng để gia tăng cơ hội bán chéo, quảng bá trong hệ thống bán lẻ và triển khai các chương trình khuyến mại.
Đặc biệt, với sản phẩm mới, sản phẩm bán chậm hoặc sản phẩm có giá trị cao, khuyến mại gần như là công cụ bắt buộc. Trong bối cảnh sức mua còn nhiều thách thức, doanh nghiệp thậm chí phải triển khai thêm các hoạt động kích hoạt tại điểm bán (Trade Activation) để can thiệp vào thói quen mua sắm, tạo động lực để người tiêu dùng chuyển từ thương hiệu quen thuộc sang thương hiệu của mình.
Muốn hòa vốn rồi tiến tới có lợi nhuận thì doanh nghiệp cần theo đuổi đồng thời hai mục tiêu: Tạo đủ quy mô bán hàng, sản lượng và gia tăng giá trị trên mỗi người mua.
Nguồn: Envato
* Để đạt được Volume đủ lớn và hòa vốn và bắt đầu sinh lời ở kênh Modern Trade, theo anh thương hiệu cần theo đuổi những mục tiêu tăng trưởng nào?
Để đạt được Volume hay quy mô kinh doanh đủ lớn, doanh nghiệp có thể chia thành ba mục tiêu nhỏ hơn.
Thứ nhất là thu hút khách hàng mới, tức những người lần đầu mua thương hiệu (First-time User).
Thứ hai là duy trì khách hàng hiện tại (Maintain/Retain User), khiến họ trung thành (Loyalty) và quay lại mua lặp lại. Trong ngành bán lẻ, mua lặp lại rất quan trọng. Khi người tiêu dùng duy trì thói quen sử dụng thương hiệu, doanh nghiệp sẽ tiết giảm đáng kể chi phí quảng bá, bán hàng và khuyến mại.
Thứ ba là liên tục mở rộng tệp khách hàng. Chỉ khai thác một phân khúc là chưa đủ, thương hiệu phải mở rộng sang những phân khúc mới. Ví dụ, từ dầu gội cho nữ mở rộng sang dầu gội cho nam, hay từ kem đánh răng cho người lớn phát triển thêm dòng cho trẻ em. Tuy nhiên, những tệp mới của mình thường lại là tệp khách hàng hiện hữu của đối thủ, nên doanh nghiệp vẫn phải cạnh tranh để giành người dùng.
Để đạt được Volume hay quy mô kinh doanh đủ lớn, doanh nghiệp có thể chia thành ba mục tiêu nhỏ hơn.
Nguồn: Envato
* Ba mục tiêu đã rõ, nhưng trên thực tế doanh nghiệp cần làm gì để hiện thực hóa những mục tiêu này?
Công cụ đầu tiên là danh mục sản phẩm. Đây là yếu tố quan trọng nhất.
Trước hết, doanh nghiệp cần có nhóm sản phẩm thiết yếu với mức giá bình dân. Dù kinh tế khó khăn đến đâu, người tiêu dùng vẫn phải mua những sản phẩm như nước mắm, nước tương, kem đánh răng, dầu gội, nước rửa chén hay các loại gia vị cơ bản. Khi sản phẩm có mức giá hợp lý, doanh nghiệp cũng không cần phụ thuộc quá nhiều vào khuyến mại để tạo doanh số, từ đó tiết kiệm đáng kể chi phí đầu tư ở kênh Modern Trade.
Thứ hai là phải có SKU cỡ lớn, thậm chí là SKU siêu lớn (Jumbo Pack). Những quy cách này vừa đáp ứng nhu cầu tiết kiệm của người tiêu dùng, vừa giúp hạn chế xung đột kênh phân phối (Channel Conflict).
Xung đột kênh thường xảy ra khi MT hoặc thương mại điện tử triển khai chương trình khuyến mại quá sâu. Lúc đó, các chủ cửa hàng GT sẽ mua hàng từ MT hoặc sàn thương mại điện tử thay vì nhập hàng từ nhà phân phối. Để hạn chế tình trạng này, nhiều thương hiệu chỉ bán các SKU cỡ lớn tại MT, trong khi GT chỉ kinh doanh SKU nhỏ và trung bình. Nhờ vậy, dù MT có giảm giá mạnh thì cửa hàng GT cũng không có nhu cầu mua về bán lại.
Tiếp theo là đổi mới sản phẩm (Innovation). Nhà bán lẻ luôn mong muốn có những sản phẩm mới để phát triển ngành hàng. Như tôi đã chia sẻ trong podcast về MT Category, Innovation có thể đến từ ngành hàng mới, dòng sản phẩm mới, chủng loại mới hoặc thậm chí là một thương hiệu mới nhằm mở rộng tệp khách hàng.
Trong giai đoạn kinh tế khó khăn, Innovation càng cần mang tính thiết yếu, thực dụng và có mức giá hợp lý, đồng thời phải phù hợp với chiến lược ngành hàng của nhà bán lẻ. Nếu không phù hợp thì dù sản phẩm có tốt đến đâu, nhà bán lẻ cũng chưa chắc đồng ý đưa sản phẩm lên kệ (Listing). Hiện nay, các nhà bán lẻ cũng ngày càng chọn lọc hơn khi liên tục rà soát hiệu quả ngành hàng để quyết định giữ hay loại bỏ sản phẩm.
Cuối cùng là khuyến mại (Promotion). Đây là hoạt động cần được duy trì vì có thể hỗ trợ cả ba mục tiêu cùng lúc: thu hút khách hàng mới, tạo động lực để khách hàng hiện tại tiếp tục gắn bó với thương hiệu và mở rộng sang những nhóm khách hàng mới, đặc biệt là những người nhạy cảm về giá hoặc đang có xu hướng chuyển sang lựa chọn tiết kiệm hơn (Trade-down).
Để hiện thực hoá các mục tiêu tăng trưởng, yếu tố đầu tiên mà doanh nghiệp cần chú trung là danh mục sản phẩm.
Nguồn: Envato
* Nếu mục tiêu còn lại là gia tăng giá trị (Value), làm thế nào để một Shopper sẵn sàng chi tiêu nhiều hơn trong mỗi lần mua sắm?
Phổ biến nhất ở kênh MT là các thương hiệu cao cấp hóa sản phẩm (Premiumization). Họ tung ra các dòng sản phẩm cao cấp hơn, làm mới bao bì, hình ảnh thương hiệu, đầu tư trưng bày đẹp hơn, sang hơn rồi từng bước tăng giá. Tuy nhiên, Premiumization không chỉ là tăng giá mà còn phải giáo dục người tiêu dùng (Educate) để họ nâng cấp (Upgrade) lên dòng sản phẩm cao cấp và hình thành thói quen sử dụng.
Ngoài ra, để gia tăng giá trị (Value), doanh nghiệp cần tăng sức mua trên mỗi shopper, tức là khiến họ mua nhiều hơn trong mỗi lần mua sắm. Ví dụ, thay vì chỉ bán kem đánh răng, thương hiệu có thể bán thêm bàn chải, nước súc miệng và đóng thành một bộ sản phẩm (Combo). Khi kết hợp với chương trình khuyến mại như “Mua trọn bộ giảm 20%”, người tiêu dùng sẽ có động lực mua nhiều hơn.
Premiumization không chỉ là tăng giá mà còn phải giáo dục người tiêu dùng để họ nâng cấp lên dòng sản phẩm cao cấp và hình thành thói quen sử dụng.
Để theo đuổi mục tiêu này, trước hết doanh nghiệp cần có đổi mới sản phẩm (Innovation) ở phân khúc cao cấp. Dòng sản phẩm mới phải mang lại tính năng, trải nghiệm và giá trị vượt trội so với dòng hiện tại thì mới đủ sức thuyết phục người tiêu dùng nâng cấp.
Innovation cũng có thể đến từ những sản phẩm bán kèm. Chẳng hạn, kem đánh răng kết hợp với bàn chải và nước súc miệng sẽ tạo thành một giải pháp chăm sóc răng miệng toàn diện, giúp người tiêu dùng nhận được nhiều giá trị hơn khi mua trọn bộ.
Bên cạnh đó, trưng bày cũng rất quan trọng. Như tôi đã chia sẻ trong tập podcast về MT Planogram, doanh nghiệp cần biết cách phối hợp nhiều ngành hàng hoặc nhiều dòng sản phẩm để gợi ý shopper mua thêm. Khi kết hợp với chương trình khuyến mại, hiệu quả bán chéo sẽ càng cao.
Ví dụ, thương hiệu có thể kết hợp nước tương với tương ớt hoặc hạt nêm với nước mắm thành một bộ sản phẩm (Bundle), sử dụng bao bì nổi bật, thông điệp hấp dẫn và ưu đãi như “Mua trọn bộ giảm 20%”. Đây là cách vừa gia tăng giá trị đơn hàng, vừa tạo cảm giác tiết kiệm cho người tiêu dùng.
* Cảm ơn những chia sẻ của anh Hiệp!