Into Modern Trade #2: Retailer Strategy – Cuộc chiến định vị trải nghiệm mua sắm
Dù cùng hoạt động trên kênh Modern Trade (MT) với danh mục hàng hóa tương đồng, mỗi nhà bán lẻ lại sở hữu một “DNA thương hiệu” khác nhau. Trong bối cảnh mức độ cạnh tranh giữa các kênh MT ngày càng gia tăng, định vị thương hiệu đã trở thành vũ khí chiến lược. Do đó, doanh nghiệp muốn listing sản phẩm thành công và tăng trưởng bền vững bắt buộc phải giải mã được và thích ứng với từng “tính cách” nhà bán lẻ.
Chuỗi bài viết “Into Modern Trade”, kết hợp với anh Nguyễn Quang Hiệp – Brand & Retail Expert, đồng thời là Giảng viên BRAND Camp, nhằm mang đến một góc nhìn tổng quan về kênh Modern Trade, từ đó hỗ trợ việc đưa ra các quyết định và đánh giá mang tính chiến lược, giúp doanh nghiệp nâng cao khả năng thâm nhập và khai thác hiệu quả kênh phân phối này.
* Theo anh Hiệp, định vị thương hiệu của nhà bán lẻ trong kênh MT đóng vai trò như thế nào trong chiến lược tổng thể? Anh có thể chia sẻ một vài ví dụ minh họa cách các nhà bán lẻ thể hiện rõ định vị thương hiệu của mình trong thực tế?
Thông thường, khi đi mua sắm tại một cửa hàng MT, những thứ người tiêu dùng nhìn thấy được thể hiện ra bên ngoài từ cách bố trí quầy kệ, thiết kế lối đi, ánh sáng, số lượng quầy tính tiền cho đến đồng phục nhân viên... đều không phải là những yếu tố ngẫu nhiên. Tất cả đều xuất phát từ chiến lược định vị thương hiệu của nhà bán lẻ.
Với ngành bán lẻ, có một số yếu tố thuộc về “phần cứng” như vị trí thuê mặt bằng, thiết kế và đầu tư xây dựng cửa hàng, từ nội thất, quầy kệ, hệ thống chiếu sáng cho đến lối đi... Một khi đã chọn các yếu tố này thì rất khó để thay đổi, trừ khi đóng cửa hoặc chuyển địa điểm.
Để đảm bảo được phần cứng đáp ứng đúng như kỳ vọng của shopper, các nhà bán lẻ thường xuất phát từ chiến lược định vị thương hiệu từ việc thiết kế cửa hàng cho đến cách thực hiện retail marketing và các hoạt động triển khai với shopper. Mục tiêu cuối cùng vẫn là cạnh tranh trực tiếp với những nhà bán lẻ khác trong cùng phân khúc: siêu thị cạnh tranh với siêu thị, CVS (cửa hàng tiện lợi) cạnh tranh với CVS.
Cách bố trí "phân cứng" tại kênh MT.
Nguồn: Pexels
Có thể thấy rõ điều này qua mô hình của Bách Hóa Xanh. Chuỗi cửa hàng này thường đặt cửa hàng gần chợ hoặc khu dân cư, với quy mô nhỏ gọn, mang dáng dấp của một “chợ mini”. Không gian bình dân, dễ tiếp cận, tạo cảm giác thoải mái khi mua sắm. Danh mục sản phẩm tập trung vào các mặt hàng thiết yếu như thịt, cá, rau củ quả, nhằm cạnh tranh trực tiếp với chợ truyền thống và thu hút shopper chuyển sang mua sắm tại cửa hàng.
Ngược lại, các chuỗi cửa hàng tiện lợi như Circle K, Ministop hay 7-Eleven thường nằm rải rác tại khu vực nội đô, khu dân cư đông đúc, đặc biệt là gần văn phòng và trường học. Đây là những vị trí phục vụ rõ ràng cho các tệp khách hàng trẻ và nhu cầu mua sắm trong những khoảng thời gian ngắn như giờ nghỉ trưa hay nghỉ giải lao.
Vì vậy, dễ thấy tại các CVS hay các đại siêu thị như Emart, Lotte Mart hay AEON đều có các mặt hàng nhập khẩu từ Hàn Quốc và Nhật Bản rất nhiều. Điều này xuất phát từ chiến lược định vị mạnh mẽ: danh mục hàng nhập khẩu phải đủ sâu và đủ rộng để tạo ra một trải nghiệm mua sắm mang tính “giải trí”, khác biệt so với các nhà bán lẻ khác, trong bối cảnh nhu cầu tiêu dùng hàng nhập khẩu ngày càng tăng.
Không gian bày trí của Circle K.
Nguồn: Hires
Riêng với AEON, hệ thống siêu thị của họ nằm trong một hệ sinh thái mua sắm – giải trí khổng lồ. Không chỉ có siêu thị, AEON còn tích hợp các cửa hàng skincare, khu ẩm thực, rạp chiếu phim và nhiều tiện ích khác.
Ngay từ đầu, AEON đã định vị mình là điểm đến mua sắm – giải trí cho cả gia đình vào dịp cuối tuần, nơi việc đi siêu thị chỉ là một phần trong tổng thể trải nghiệm. Nhắc đến Hasaki, chúng ta thường thấy thương hiệu này sale rất nhiều: sale liên tục, sale sập sàn và kéo dài. Trên thị trường cũng tồn tại một nhận định khá phổ biến rằng: “Nếu mua mỹ phẩm với mức giá rẻ, Hasaki chắc là rẻ nhất”.
Từ ví dụ này có thể thấy, định vị thương hiệu của nhà bán lẻ trong kênh MT đóng vai trò rất quan trọng, quyết định cả “phần cứng” lẫn “phần mềm”. Phần cứng thể hiện qua thiết kế cửa hàng và không gian mua sắm; trong khi phần mềm nằm ở cách triển khai hoạt động thay thế và bổ sung danh mục sản phẩm nhằm tạo ra trải nghiệm mua sắm thú vị hơn.
* Vì sao cùng kinh doanh những mặt hàng tương tự nhau nhưng trải nghiệm mua sắm giữa các chuỗi bán lẻ lại có sự khác biệt rõ rệt?
Hiện nay, xu hướng chung của ngành bán lẻ là danh mục sản phẩm giữa các nhà bán lẻ ngày càng trở nên tương đồng. Chẳng hạn, một gói bột giặt OMO hay chai nước rửa chén Sunlight có mặt ở hầu hết các siêu thị, thậm chí trong các chuỗi cửa hàng tiện lợi cũng có nhưng size nhỏ hơn.
Khi danh mục sản phẩm không còn tạo ra khác biệt rõ rệt, cạnh tranh trong ngành bán lẻ chuyển dịch sang cạnh tranh về trải nghiệm mua sắm.
Khi danh mục sản phẩm không còn tạo ra khác biệt rõ rệt, cạnh tranh trong ngành bán lẻ chuyển dịch sang cạnh tranh về trải nghiệm mua sắm. Mục tiêu của các nhà bán lẻ là mang lại trải nghiệm tốt hơn so với các đối thủ cùng phân khúc. Sự khác biệt này không chỉ nằm ở danh mục sản phẩm, mà mở rộng sang không gian cửa hàng, dịch vụ, cách bố trí nội thất, ánh sáng, lối đi, thậm chí là độ sạch sẽ trong khu “Toilet”.
Chẳng hạn, nhóm cửa hàng tiện lợi (CVS) nhìn trải nghiệm mua sắm của khách hàng dưới góc độ tổng thể, chứ không chỉ đơn thuần là danh mục sản phẩm. Xu hướng hiện nay là mua sắm mang tính giải trí, nên điều quan trọng là làm sao để người mua yêu thích cửa hàng. Khi đã thích, việc shopper chi tiền là điều chắc chắn, thậm chí không chỉ mua một món mà còn mua nhiều hơn, mua theo cảm hứng.
Quan trọng hơn, shopper dần hình thành thói quen quay lại cửa hàng đó cho những lần mua sau. Bản chất con người rất dễ hình thành thói quen, đặc biệt là khi đã “nghiện” một trải nghiệm nào đó. Ngành bán lẻ hiểu rất rõ điều này và thường khai thác điều đó, khiến người tiêu dùng dần bị “nghiện” mua sắm. Dù có thể ghé qua nhiều cửa hàng khác nhau, nhưng thực tế mỗi người chỉ có một vài cửa hàng quen thuộc và có xu hướng lặp đi lặp lại hành vi mua sắm.
Chính vì vậy, sự khác biệt trong trải nghiệm mua sắm là điều các nhà bán lẻ theo đuổi: làm sao để shopper “nghiện”, quay lại thường xuyên, và cuối cùng là khai thác tối đa giá trị trên mỗi shopper.
Sự khác biệt trong trải nghiệm mua sắm là điều các nhà bán lẻ theo đuổi: làm sao để shopper “nghiện”, quay lại thường xuyên, và cuối cùng là khai thác tối đa giá trị trên mỗi shopper.
Nguồn: Pexels
Ngành bán lẻ có một hạn chế rất rõ: traffic phụ thuộc vào địa phương. Một cửa hàng mở ở khu vực nào thì chủ yếu thu hút khách trong khu vực đó, rất khó tạo ra traffic mới. Chính vì vậy, bài toán tăng trưởng của bán lẻ là làm sao để với cùng một lượng traffic, khách hàng mua nhiều hơn.
Ví dụ, một cửa hàng trong khu dân cư mỗi tháng có khoảng 10.000 lượt khách. Việc gia tăng lợi nhuận không đến từ việc kỳ vọng con số này tăng lên 20.000, vì điều đó gần như bất khả thi trong cùng một địa phương. Nếu nhà bán lẻ muốn có thêm 10.000 khách mới, cách duy nhất thường là mở thêm cửa hàng ở khu vực khác. Đây là đặc thù rất rõ của ngành bán lẻ.
Một số chuỗi như GO! hay Big C theo đuổi định vị “giá luôn rẻ”, cạnh tranh trực diện bằng mức giá rẻ. Với chiến lược này, lợi nhuận không đến chủ yếu từ người mua, mà đến từ việc tối ưu biên lợi nhuận (margin) và đàm phán mạnh với các nhà cung cấp.
Ngược lại, AEON lựa chọn định vị là một hệ sinh thái mua sắm – giải trí dành cho cả gia đình bao gồm ẩm thực, mua sắm, giải trí và các dịch vụ khác. Trải nghiệm mua sắm nhu yếu phẩm cuối tuần vì thế trở thành một phần trong hệ sinh hoạt động vui chơi gia đình của AEON. Xu hướng hiện nay của các nhà bán lẻ là khác biệt hóa thông qua trải nghiệm mua sắm. Điều này thể hiện rất rõ ở nhóm siêu thị hiện đại như AEON, Emart, Lotte Mart, GO! Big C và gần đây là cả Co.opmart.
Bài toán tăng trưởng của bán lẻ là làm sao để với cùng một lượng traffic, khách hàng mua nhiều hơn.
Nguồn: Pexels
Các hệ thống này đều đang theo đuổi chiến lược làm mới trải nghiệm bằng cách phát triển các quầy ẩm thực trong siêu thị, điển hình là thực phẩm chế biến sẵn (quầy Delica), kết hợp với quầy bánh (Bakery) và một số nơi còn bổ sung quầy cà phê take-away. Thông thường, Delica, Bakery và cà phê mang đi được bố trí đi cùng nhau.
Xu hướng này xuất phát từ nhu cầu tiêu dùng ngày càng thực tế và tiết kiệm: người mua có thể vừa mua sắm, vừa ăn uống ngay tại siêu thị nếu bối cảnh và không gian cho phép. Đó cũng là lý do vì sao khi đi AEON hay Emart, các khu Delica và Bakery thường rất đông khách. Trải nghiệm mua sắm ở đây không chỉ dừng lại ở việc mua hàng, mà còn mang tính giải trí và thư giãn.
Trải nghiệm mua sắm ở đây không chỉ dừng lại ở việc mua hàng, mà còn mang tính giải trí và thư giãn.
Ở chiều ngược lại, với phân khúc CVS, các chuỗi lớn như GS25, Circle K lại theo đuổi chiến lược định vị theo hướng lifestyle platform. Cửa hàng được thiết kế như một phần của phong cách sống đô thị. Đối tượng chính là nhân viên văn phòng, học sinh – sinh viên tại các thành phố lớn như TP.HCM và Hà Nội. Chỉ cần trong giờ nghỉ trưa, break time, hoặc trên đường về nhà, người tiêu dùng có thể ghé CVS để giải quyết nhanh các nhu cầu ăn uống và sinh hoạt hằng ngày.
CVS phục vụ trọn gói các nhu cầu “tiêu dùng nhanh”: mua mì ly, pha nước nóng, sử dụng lò vi sóng, ngồi lại ăn tại chỗ, thậm chí là sử dụng nhà vệ sinh. Khi cửa hàng được định vị là một không gian sống đô thị, định vị này đòi hỏi những phẩm chất nhất định để phản ánh rõ phong cách sống và tinh thần thương hiệu. Thứ nhất là tốc độ và sự tiện lợi: mua nhanh, dùng nhanh, không mất thời gian. Thứ hai là danh mục sản phẩm phù hợp với nhịp sống đô thị: xé là dùng liền, ăn liền, uống liền; bao bì đẹp, trẻ trung, bắt mắt, mang màu sắc năng động của đời sống thành thị. Chính vì định vị như một nền tảng lifestyle, CVS buộc phải đảm bảo những phẩm chất này trong cả thiết kế cửa hàng lẫn danh mục sản phẩm.
Ngoài ra, sự khác biệt giữa các chuỗi CVS còn thể hiện ở xuất xứ hàng hóa như GS25 tập trung nhiều sản phẩm từ Hàn Quốc, Nhật Bản; trong khi các chuỗi khác cũng lựa chọn hàng nhập khẩu để tạo điểm nhấn riêng cho trải nghiệm mua sắm.
CVS phục vụ trọn gói các nhu cầu “tiêu dùng nhanh”: mua mì ly, pha nước nóng, sử dụng lò vi sóng, ngồi lại ăn tại chỗ.
Nguồn: Hires
* Hiện nay, các nhà bán lẻ trong kênh MT đang triển khai những chiến lược nào để cải thiện trải nghiệm mua sắm và gia tăng mức độ quay lại của người mua?
Vấn đề lớn nhất của các nhà bán lẻ trong kênh MT hiện nay là cạnh tranh để thu hút cùng một nhóm shopper, điển hình là các gia đình mua sắm vào dịp cuối tuần. Các chuỗi như GO!, Big C, Co.opmart, Lotte Mart hay AEON đều tập trung vào cùng một tệp khách hàng và phải giải bài toán làm sao để shopper chọn cửa hàng của mình, quay lại sớm hơn và mua nhiều mặt hàng hơn trong mỗi lần ghé thăm.
Trong bối cảnh đó, danh mục sản phẩm giữa các nhà bán lẻ ngày càng trở nên tương đồng. Dù các hệ thống vẫn cố gắng tạo khác biệt về danh mục, đây không còn là yếu tố mang tính tiên quyết.
Chẳng hạn, Emart, Lotte Mart hay GS25 tập trung bổ sung nhiều sản phẩm nhập khẩu từ Hàn Quốc, các chuỗi CVS cạnh tranh bằng các món thức ăn nhanh theo xu hướng, không chỉ từ Việt Nam mà còn từ Hàn Quốc và Nhật Bản. Danh mục sản phẩm vì vậy vẫn là một yếu tố được chú trọng để tạo khác biệt, nhưng yếu tố then chốt vẫn là trải nghiệm mua sắm.
Các chuỗi CVS cạnh tranh bằng các món thức ăn nhanh theo xu hướng, không chỉ từ Việt Nam mà còn từ Hàn Quốc và Nhật Bản.
Nguồn: Hires
Trải nghiệm mua sắm trước hết đến từ các dịch vụ căn bản. Yếu tố quan trọng nhất là tốc độ thanh toán. Đây là lý do các hệ thống MT hiện nay đầu tư số lượng quầy thu ngân lớn, mỗi quầy có nhiều nhân sự để đảm bảo tính tiền nhanh, đặc biệt vào cuối tuần khi lượng shopper đổ về đông và mua với số lượng lớn. Yếu tố thứ hai là dịch vụ giao hàng tận nhà. Khi shopper mua sắm nhiều, việc vận chuyển bằng xe máy trở nên bất tiện. Do đó, các quầy dịch vụ khách hàng thường triển khai đăng ký giao hàng nhanh hoặc freeship về tận nhà. Đây là những dịch vụ cơ bản nhưng đóng vai trò quan trọng trong việc hoàn thiện trải nghiệm mua sắm. Xu hướng thứ ba mà tôi quan sát thấy là việc các nhà bán lẻ phát triển website bán hàng riêng.
Ví dụ, Co.opmart có website bán hàng riêng; Bách Hóa Xanh cũng phát triển nền tảng tương tự. Xu hướng này xuất phát từ việc hành vi mua sắm online ngày càng phổ biến. Khi không có thời gian đến cửa hàng, shopper có thể đặt mua trực tuyến và vẫn được hưởng các chương trình khuyến mãi tương tự như mua offline.
Quan trọng hơn, trải nghiệm online và offline được đồng bộ với nhau, từ khuyến mãi đến tích lũy điểm thành viên. Mua hàng online vẫn được ghi nhận vào hệ thống thành viên giống như mua tại cửa hàng. Đây chính là cách các nhà bán lẻ xây dựng mô hình omnichannel, vừa tiện lợi hóa trải nghiệm mua sắm, vừa hạn chế nguy cơ mất khách hàng trong bối cảnh người tiêu dùng rất dễ bị đối thủ thu hút trên môi trường số.
Trong khi đó, biên lợi nhuận của ngành bán lẻ ngày càng mỏng. Vì vậy, bài toán tăng trưởng không nằm ở việc mở rộng tệp khách hàng mới, mà nằm ở việc gia tăng giá trị trên mỗi shopper. Các nhà bán lẻ cần khiến mỗi khách hàng mua nhiều hơn và quay lại thường xuyên hơn để đảm bảo hiệu quả kinh doanh.
Gần đây, có thể thấy rõ xu hướng thay đổi này ở những hệ thống lâu đời như Co.opmart. Trước áp lực cạnh tranh từ các đại siêu thị như GO!, Big C, Lotte Mart hay AEON, Co.opmart bắt đầu có những điều chỉnh đáng kể. Thứ nhất là đầu tư xây dựng nền tảng bán hàng trực tuyến riêng. Thứ hai là tái thiết kế trải nghiệm tại cửa hàng, từ việc sắp xếp lại quầy kệ, thay mới xe đẩy hiện đại hơn, đến làm mới các khu delica, bakery và khu vực cà phê nhằm gia tăng yếu tố trải nghiệm.
Áp lực cốt lõi của ngành bán lẻ: làm sao để shopper yêu thích cửa hàng, quay lại lặp đi lặp lại và hình thành thói quen mua sắm.
Những thay đổi này xuất phát từ áp lực cốt lõi của ngành bán lẻ: làm sao để shopper yêu thích cửa hàng, quay lại lặp đi lặp lại và hình thành thói quen mua sắm. Bên cạnh đó, các hệ thống cũng phát triển nhiều mô hình bán lẻ khác nhau để phục vụ các tệp khách hàng khác nhau. Chẳng hạn, Co.opmart định vị là siêu thị đại chúng; Co.op Extra thường đặt trong các trung tâm thương mại lớn với quy mô lớn hơn; Co.op Smile hướng đến nhu cầu mua sắm nhanh, tiện lợi theo mô hình cửa hàng nhỏ.
Tất cả những nỗ lực này cho thấy các nhà bán lẻ đã xác định rõ: ngành bán lẻ ngày nay không chỉ đơn thuần là bán sản phẩm, mà là bán trải nghiệm mua sắm. Mục tiêu cuối cùng là khiến shopper “nghiện” việc mua sắm tại cửa hàng, quay lại sớm hơn, mua nhiều hơn và gắn bó lâu dài. Vì vậy, chiến lược định vị bán lẻ đóng vai trò nền tảng và cần được xác định rõ ngay từ đầu trong chiến lược tổng thể.
* Từ góc nhìn của anh Hiệp, doanh nghiệp cần cân nhắc những yếu tố nào để phù hợp với định vị của nhà bán lẻ trong kênh MT, và qua đó nâng cao khả năng được listing sản phẩm?
Để sản phẩm có thể được listing thành công, điều đầu tiên doanh nghiệp cần làm là hiểu rõ nhu cầu và định vị chiến lược của nhà bán lẻ.
Lấy ví dụ với kênh CVS, hiện nay phần lớn các chuỗi CVS lớn đều định vị theo platform lifestyle. Khi đã “đánh” vào lifestyle, yêu cầu đối với sản phẩm rất rõ ràng: nhanh – tiện lợi. Đây là những yếu tố cơ bản. Các sản phẩm ăn liền, uống liền cần đáp ứng tiêu chí tiện lợi, giá bình dân, dễ tiếp cận. Bao bì phải đẹp, gọn, dễ mở và có thể sử dụng ngay. Nói cách khác, doanh nghiệp phải hiểu định vị của nhà bán lẻ là gì, họ quan tâm điều gì, thì sản phẩm mới có cơ hội phù hợp.
Các sản phẩm ăn liền, uống liền cần đáp ứng tiêu chí tiện lợi, giá bình dân, dễ tiếp cận.
Nguồn: Pexels
Với kênh siêu thị, câu chuyện lại khác. Hiện nay nhiều ngành hàng đã ở trạng thái bão hòa, đặc biệt là những danh mục lâu đời như nước rửa chén, bột giặt… Nếu muốn listing vào các phân khúc này, doanh nghiệp buộc phải trả lời được câu hỏi: Sản phẩm của mình khác biệt ở điểm nào?
Bên cạnh đó, trong bối cảnh kinh tế khó khăn và lạm phát gia tăng, những sản phẩm có mức giá bình dân, giá hợp lý rõ ràng sẽ có lợi thế cạnh tranh lớn hơn. Trước khi đưa sản phẩm đi listing, doanh nghiệp cần đánh giá xem sản phẩm của mình có phù hợp với chiến lược và hệ thống của kênh siêu thị hay không. Từ đó, xây dựng một trade story đủ thuyết phục để làm việc với buyer.
Cách kể câu chuyện bán hàng theo đúng logic của kênh là yếu tố rất quan trọng, nhất là trong bối cảnh kênh GT đang thu hẹp, trong khi MT ngày càng lên ngôi. Số lượng nhà cung cấp và thương hiệu chờ được listing ngày càng nhiều, mức độ cạnh tranh ngày càng cao. Vì vậy, ngoài sản phẩm tốt, doanh nghiệp cần chứng minh được giá trị khác biệt và cho thấy sản phẩm đó giải quyết được một nhu cầu cụ thể trong chiến lược bán lẻ của kênh MT, thì mới có cơ hội được lựa chọn.
* Cảm ơn những chia sẻ thú vị của anh Hiệp.
Huyền Trân / Brands Vietnam
* Nguồn: Brands Vietnam