MT Customer Supply Chain #3: Lên kế hoạch cung ứng để listing
Ở tập trước, chúng ta đã có cái nhìn tổng quan về quy trình thu thập thông tin cần thiết về các kênh MT trong giai đoạn pre-listing. Chủ đề chính của tập này sẽ đi sâu vào quá trình lập kế hoạch cung ứng hàng hóa cho doanh nghiệp, bao gồm các bước xác định và lựa chọn các kênh phân phối phù hợp, xây dựng kế hoạch cung ứng và trách nhiệm giữa các bộ phận liên quan.
MT Customer Supply Chain là phần tiếp theo của Supply Chain Management – series cung cấp những trải nghiệm, kinh nghiệm về các yếu tố nền tảng trong quy trình quản lý chuỗi cung ứng trong doanh nghiệp từ chị Lý Ngọc Phương – Former Strategic Planning Manager tại Wilmar CLV, đồng thời là giảng viên BRAND Camp. Chuỗi bài lần này chị Phương sẽ chia sẻ về chuỗi cung ứng FMCG qua hệ thống phân phối kênh MT, insights & yêu cầu của Retailer, các lưu ý để lên kế hoạch và vận hành chuỗi cung ứng hiệu quả khi listing vào hệ thống MT, trong hoạt động Promotion và Daily Operations.
* Trước khi lên kế hoạch chi tiết, doanh nghiệp cần lựa chọn và sàng lọc các chuỗi bán lẻ phù hợp. Vậy để xác định các kênh phù hợp cho việc listing sản phẩm, doanh nghiệp cần thực hiện những bước nào, thưa chị?
Để có thể lựa chọn và sàng lọc các kênh ưu tiên khi listing, chúng ta sẽ thực hiện theo 4 bước:
Đầu tiên là xác định các tiêu chí đánh giá dựa trên mức độ hấp dẫn của kênh bán hàng và mức độ phù hợp với năng lực của doanh nghiệp. Điều này Phương đã đề cập chi tiết ở podcast số một và số hai.
Thứ hai, chúng ta sẽ xác định trọng số cho từng tiêu chí để xem mức độ quan tâm, mức độ quan trọng theo từng tiêu chí đó của doanh nghiệp đối với từng kênh như thế nào. Mức thang đo có thể là từ 1 cho đến 10.
Tiếp đó, liệt kê các chuỗi trong cùng một nhóm kênh và tiến hành chấm điểm từng chuỗi với những tiêu chí đã liệt kê.
Cuối cùng là phân loại kênh dựa trên mức độ hấp dẫn và sự phù hợp với năng lực của doanh nghiệp. Sau khi đã có được danh sách thứ tự ưu tiên từ cao đến thấp, chúng ta có thể tiến hành đầu tư listing vào những kênh có mức độ ưu tiên cao hơn.
Trước khi lên kế hoạch listing chi tiết, doanh nghiệp cần lựa chọn và sàng lọc các chuỗi bán lẻ phù hợp.
Nguồn: Unsplash
* Chị có thể chia sẻ rõ hơn về việc phân loại mức độ ưu tiên của các chuỗi được không ạ? Doanh nghiệp cần có kế hoạch phân bổ nguồn lực và chiến lược đối với từng nhóm như thế nào?
Sau khi đánh giá mức độ hấp dẫn của kênh đầu tư cũng như sự phù hợp với năng lực của doanh nghiệp, chúng ta có thể phân loại các kênh thành 4 nhóm như sau:
Nhóm đầu tiên là nhóm có mức độ hấp dẫn cao và mức độ phù hợp với năng lực vận hành của doanh nghiệp cũng cao. Đây là nhóm kênh mà doanh nghiệp cần tập trung nguồn lực để ưu tiên listing.
Nhóm thứ hai là nhóm có mức độ phù hợp với năng lực vận hành của doanh nghiệp cao nhưng mức độ hấp dẫn thấp hơn. Đây có thể là những kênh chiếm tỷ trọng cao nhưng tốc độ tăng trưởng có xu hướng chững lại hoặc giảm dần theo thời gian
Dù vậy, nhóm kênh này vẫn có một mức độ đóng góp ổn định về thị phần. Đối với những doanh nghiệp ở giai đoạn đầu phải đảm bảo doanh số, muốn mở rộng sang những chuỗi khác thì đây cũng là nhóm kênh nên cân nhắc để duy trì và xây dựng nền doanh số nhất định.
Nhóm thứ ba là nhóm có mức độ hấp dẫn cao, nhưng mức độ phù hợp về năng lực vận hành của doanh nghiệp thấp. Đặc điểm của nhóm này là chi phí vận hành thường cao hơn, thị phần nhỏ, nhưng có tiềm năng phát triển lớn trong tương lai. Nếu doanh nghiệp có nguồn lực dồi dào, thì có thể cân nhắc đầu tư để giành lợi thế đầu tư sớm hoặc dùng làm kênh dẫn, tức là để chuyển đổi sang những kênh khác.
Chẳng hạn, doanh nghiệp có nhóm sản phẩm mới muốn giới thiệu đến đối tượng người tiêu dùng là các bạn trẻ có thể listing vào chuỗi CVS, mặc dù CVS có chi phí vận hành cao hơn, số lượng bán không lớn nhưng đó là một kênh có thể chuyển đổi. Vì nếu thấy yêu thích, họ sẽ mua ở những kênh khác như là siêu thị hay là đại siêu thị.
Cuối cùng là nhóm kém ưu tiên nhất, nhóm này thường sẽ chỉ theo dõi và đánh giá vì có mức độ hấp dẫn về đầu tư thấp nhất, mức độ phù hợp cũng không cao. Nhưng chúng ta có thể xem xét, sau khi đã listing được ba nhóm đầu tiên, nếu vẫn muốn mở rộng về doanh số thì cũng có thể đầu tư vào nhóm này.
Dựa trên mức độ hấp dẫn của kênh đầu tư cũng như là sự phù hợp với năng lực của doanh nghiệp, các kênh phân phối có thể được chia thành 4 nhóm với chiến lược khác biệt.
Nguồn: Brands Vietnam
* Theo chị, doanh nghiệp cần lên kế hoạch cung ứng trong thời gian bao lâu ạ?
Đối với việc lập kế hoạch cung ứng hàng hóa, đặc biệt trong giai đoạn đầu để mở rộng nhiều chuỗi cửa hàng, chúng ta cần cân nhắc kỹ lưỡng về kế hoạch bán hàng và cung ứng. Thông thường, khoảng thời gian từ 3 đến 5 năm được xem là mức hợp lý để triển khai kế hoạch. Tuy nhiên, nếu có khả năng lập kế hoạch dài hạn hơn, chẳng hạn 10 năm, thì doanh nghiệp vẫn có thể thực hiện nhưng cần chuẩn bị chu đáo cho từng giai đoạn để tối ưu hóa nguồn lực và nâng cao hiệu quả kinh doanh.
* Trách nhiệm chính của việc lập kế hoạch cung ứng thuộc về ai hay bộ phận nào thưa chị?
Việc lập kế hoạch cung ứng hàng hóa đòi hỏi sự phối hợp chặt chẽ giữa các phòng ban trong tổ chức. Quy trình này bắt đầu từ bộ phận kinh doanh gồm Brand, Trade và Sale. Bộ phận này sẽ cung cấp thông tin quan trọng về kế hoạch bán hàng, mục tiêu doanh số và thị phần, cũng như các danh mục sản phẩm dự kiến đầu tư vào từng kênh phân phối. Họ cũng sẽ đưa ra các kế hoạch về các hoạt động marketing, như chiến dịch quảng bá thương hiệu và các chương trình khuyến mãi tại các kênh bán hàng.
Những thông tin này giúp bộ phận lập kế hoạch dự đoán được doanh số bán hàng trong từng thời điểm. Vì một số ngành hàng có thể bị ảnh hưởng bởi yếu tố mùa vụ, dẫn đến sự chênh lệch doanh số so với mặt bằng chung. Ngoài ra, trong giai đoạn đầu, một số kênh có thể cần tổ chức nhiều hoạt động khuyến mãi, điều này sẽ khiến doanh số bán hàng biến động tùy thuộc vào các chương trình diễn ra. Việc nắm bắt được những thông tin này từ các bộ phận kinh doanh sẽ giúp tối ưu hóa kế hoạch cung ứng và đảm bảo hiệu quả trong hoạt động kinh doanh.
Việc lập kế hoạch cung ứng hàng hóa đòi hỏi sự phối hợp chặt chẽ giữa các phòng ban trong tổ chức.
Nguồn: Pexels
Tiếp theo, bộ phận chuỗi cung ứng (Supply Chain) sẽ vào việc. Bộ phận này sẽ gồm hai nhánh: Demand planning – tổng hợp những nhu cầu liên quan đến dự báo bán hàng, cũng như là đánh giá mức độ chênh lệch nhu cầu giữa dự báo so với tình hình thực tế và Supply planning – phụ trách chuẩn bị các nguồn lực để vận hành lượng hàng được dự báo. Công việc cụ thể của từng nhánh như sau:
Bộ phận Demand planning sẽ tiến hành tổng hợp thông tin liên quan đến mục tiêu doanh số, thị phần, và kế hoạch bán hàng, đồng thời điều chỉnh theo các yếu tố mùa vụ và các hoạt động khuyến mãi từ bộ phận kinh doanh (Brand – Trade – Sales) để có một bức tranh tổng quát về chuỗi kênh phân phối hiện đã được chọn đầu tư. Từ đó, họ sẽ tính toán lượng hàng hóa cần chuẩn bị và mức độ tồn kho để đáp ứng nhu cầu bán hàng, đồng thời có thể đối phó với sự biến động của doanh số.
Tiếp theo, bộ phận Supply planning sẽ nhận thông tin về nhu cầu hàng tồn kho cần thiết để bán hàng và tiếp tục thực hiện các tính toán. Họ sẽ xác định nguồn lực cần thiết, bao gồm công suất sản xuất, quy trình mua sắm nguyên vật liệu và nhu cầu về sức chứa kho bãi. Ngoài ra, họ cũng sẽ xem xét các yếu tố liên quan đến vận tải và nhân sự, từ việc xử lý đơn hàng cho đến bốc xếp hàng hóa.
Khi đã có thông tin về lượng hàng tồn kho và nguồn lực vận hành, bộ phận này sẽ tiến hành tính toán chi phí liên quan đến việc trữ hàng cũng như các chi phí sản xuất. Điều này sẽ giúp đảm bảo rằng mọi hoạt động đều được tối ưu hóa, từ việc sản xuất đến phân phối hàng hóa tới từng khu vực cụ thể.
Sau khi bộ phận lập kế hoạch cung ứng hoàn tất, thông tin sẽ được chuyển cho bộ phận Tài chính (Finance) để tiến hành đánh giá toàn diện về mặt tài chính. Bộ phận này sẽ xem xét yêu cầu vận hành và xác định nguồn tiền cần chuẩn bị, đồng thời đánh giá chi phí vận hành để đảm bảo rằng các hoạt động này diễn ra hiệu quả.
Bộ phận chuỗi cung ứng (Supply Chain) gồm hai nhánh: Demand planning và Supply planning.
Nguồn: Envato
Sau khi hoàn thành các đánh giá và tổng hợp thông tin liên quan để tính toán ngân sách, phân tích lợi nhuận, mức độ hiệu quả đầu tư, cũng như đánh giá dòng tiền, các bộ phận sẽ tổ chức một cuộc họp với Ban giám đốc. Tại đây, họ sẽ cùng nhau thống nhất các mục tiêu ngân sách và các hạng mục liên quan đến hoạt động vận hành trước khi chính thức tiến hành thực thi kế hoạch. Việc này đảm bảo rằng mọi quyết định đều được thông qua và có sự đồng thuận từ các bên liên quan, nhằm tối ưu hóa hiệu quả hoạt động của toàn bộ chuỗi cung ứng.
* Như chị chia sẻ, việc dự báo doanh số là yếu tố quan trọng, giúp xác định nhu cầu nguồn lực và các lựa chọn vận hành. Vậy dự báo doanh số được xác định dựa trên những yếu tố gì? Và được tính toán như thế nào, thưa chị?
Để dự báo doanh số, chúng ta cần xác định 3 yếu tố chính. Đầu tiên là các yếu tố liên quan đến mùa vụ chi phối kế hoạch bán hàng trong năm. Thứ hai là liên quan đến việc tổ chức các hoạt động khuyến mãi hoặc là các campaign của thương hiệu. Và cuối cùng đó là các xu hướng liên quan đến tăng trưởng của kênh, tăng trưởng của ngành hàng như thế nào.
Doanh nghiệp cần liên tục theo dõi và điều chỉnh kế hoạch cung ứng kịp thời, để đảm bảo hoạt động bán hàng luôn phù hợp với thực tế thị trường và sự thay đổi nhu cầu của người tiêu dùng.
Có hai phương pháp chính để tính dự báo doanh số bán hàng.
Phương pháp đầu tiên là top-down, bắt đầu từ quy mô của ngành hàng. Theo cách này, chúng ta sẽ xác định tổng doanh thu của ngành, sau đó nhân với mục tiêu thị phần và phân bổ ngược lại cho các chuỗi cửa hàng và khu vực bán hàng.
Phương pháp thứ hai là bottom-up, bắt đầu từ nhu cầu bán hàng tại từng cửa hàng hoặc outlet. Chẳng hạn, chúng ta có thể xác định doanh số bán trung bình của một sản phẩm (SKU) tại mỗi cửa hàng và nhân với số lượng cửa hàng mục tiêu cũng như số lượng sản phẩm dự kiến bán. Các tỷ lệ này sẽ được điều chỉnh dựa trên những giả định liên quan đến tiềm năng thương hiệu, lịch bán hàng của chuỗi so với thông tin thu thập được, chẳng hạn như so với đối thủ cạnh tranh hoặc các sản phẩm mà chúng ta đã tung ra trước đó.
* Có thể thấy, việc lên kế hoạch là quy trình không đơn giản, đòi hỏi doanh nghiệp cần có tầm nhìn dài hạn và hoạch định rõ ràng. Nhưng khi đi vào thực tế, không tránh khỏi trường hợp có những vấn đề phát sinh ngoài kế hoạch. Với kinh nghiệm của chị, doanh nghiệp cần ứng biến và xử lý như thế nào để vừa linh hoạt, vừa đảm bảo kế hoạch đề ra?
Quá trình lập kế hoạch chuẩn bị listing vào các chuỗi cửa hàng nên thường diễn ra trước đó khoảng 6 tháng đến 1 năm. Vì có sự chênh lệch vào thời điểm lập kế hoạch so với thời điểm thực thi, do đó, để đảm bảo kế hoạch và thực thi được đồng bộ hơn, việc theo dõi thường xuyên và điều chỉnh kịp thời là rất cần thiết.
Đặc biệt khi thị trường có những biến động, nếu không cập nhật kế hoạch kịp thời, sai lệch giữa dự báo và thực tế sẽ ngày càng lớn. Ví dụ, chúng ta có thể dự báo với mức tăng trưởng ổn định, nhưng thực tế có thể xảy ra các yếu tố bất lợi như kinh tế chững lại, sức mua của người tiêu dùng giảm, hoặc sự thay đổi trong xu hướng tiêu dùng, chẳng hạn như khách hàng chuyển từ sản phẩm cao cấp sang sản phẩm phân khúc thấp hơn trong bối cảnh kinh tế khó khăn.
Do đó, việc theo dõi liên tục và điều chỉnh kịp thời là cần thiết để đảm bảo kế hoạch bán hàng luôn phù hợp với thực tế thị trường và nhu cầu của người tiêu dùng.
Khi thị trường có những biến động, nếu doanh nghiệp không cập nhật kế hoạch cung ứng kịp thời, sai lệch giữa dự báo và thực tế sẽ ngày càng lớn.
Nguồn: Unsplash
* Với kinh nghiệm của chị, bộ phận Supply Chain có thể ứng biến với từng tình huống này ra sao?
Đặc điểm của doanh số trong giai đoạn đầu listing vào kênh thường sẽ thấp và không ổn định. Nhiệm vụ của bộ phận chuỗi cung ứng trong giai đoạn này là đảm bảo tính linh hoạt và khả năng phản ứng nhanh; đồng thời, tối ưu hóa chi phí đầu tư ban đầu, đặc biệt tập trung vào chi phí biến đổi (variable cost) nhiều hơn so với chi phí cố định. Vì việc chi ra một khoản chi phí cố định lớn trong giai đoạn đầu tư ban đầu sẽ tạo áp lực bán hàng lớn hơn và rủi ro cao hơn.
Về chiến lược cung ứng, chúng ta cần chú trọng một số điểm sau:
(1) Đối với yếu tố hàng tồn kho, bộ phận chuỗi cung ứng cần ưu tiên tập trung hàng hoá ở vị trí gần khu vực bán hàng chính để đảm bảo giao hàng nhanh chóng.
Trong trường hợp dự báo về doanh số cao hơn so với mức dự báo ban đầu, chúng ta có thể áp dụng một số “chiến thuật” như sử dụng dịch vụ vận chuyển nhanh để có thể đáp ứng được cam kết giao hàng. Tuy nhiên, các bạn nên có một khoảng chi phí dự phòng cho việc này.
Trong trường hợp dự báo về doanh số thấp hơn so với thực tế khiến số lượng hàng tồn kho lớn, bộ phận chuỗi cung ứng sẽ thông báo với bộ phận Trade & Sales lượng hàng còn tồn trong kho để bộ phận Trade và Sales áp dụng các chương trình khuyến mãi với cơ cấu hấp dẫn để giải phóng hàng tồn kho. Đồng thời, bộ phận chuỗi cung ứng sẽ điều chỉnh lại lịch sản xuất hoặc nhập hàng trong giai đoạn tiếp theo.
Bộ phận chuỗi cung ứng cần ưu tiên tập trung hàng hoá ở vị trí gần khu vực bán hàng chính để đảm bảo giao hàng nhanh chóng.
Nguồn: Unsplash
(2) Đối với hệ thống vận hành, chúng ta có thể cân nhắc lựa chọn nhà phân phối ở những khu vực, thành phố lớn, những địa điểm có lượng bán hàng tập trung để có thể dễ dàng giao hàng hơn.
Nếu không có đủ nguồn lực để thuê kho hay đầu tư vào máy móc và cơ sở vật chất, doanh nghiệp có thể sử dụng dịch vụ bên ngoài hoặc hệ thống vận chuyển sẵn có của kênh MT. Trong trường hợp này, họ sẽ tính một khoảng chi phí nhất định trên doanh thu.
Hoặc là, nếu doanh nghiệp có hệ thống phân phối kênh GT sẵn có rồi thì có thể tận dụng được hoạt động phân phối của các tuyến giao hàng có sẵn để có thể xem ghép đơn dễ hơn, giúp tối ưu hóa quy trình và giảm thiểu chi phí.
* Cảm ơn những chia sẻ thú vị của chị Phương.
Mai Trâm / Brands Vietnam
* Nguồn: Brands Vietnam