MT Customer Supply Chain #2.1: Giai đoạn pre-listing – Phân tích và đánh giá khách hàng Modern Trade
Trước khi sản phẩm của nhà sản xuất có mặt trên kệ siêu thị, đã có một quá trình “tiền trạm” diễn ra âm thầm nhưng đóng vai trò quyết định: giai đoạn pre-listing. Phần 1 của bài viết sẽ bóc tách các yếu tố chiến lược thúc đẩy nhà bán lẻ hợp tác với nhà sản xuất, các động lực từ phía nhà sản xuất khi tham gia hệ thống MT, cũng như những rào cản và lưu ý khi đánh giá ngành hàng và tiềm năng của từng kênh bán lẻ.
MT Customer Supply Chain là phần tiếp theo của Supply Chain Management – series cung cấp những trải nghiệm, kinh nghiệm về các yếu tố nền tảng trong quy trình quản lý chuỗi cung ứng trong doanh nghiệp từ chị Lý Ngọc Phương – Former Strategic Planning Manager tại Wilmar CLV, đồng thời là giảng viên BRAND Camp. Chuỗi bài lần này chị Phương sẽ chia sẻ về chuỗi cung ứng FMCG qua hệ thống phân phối kênh MT, insights & yêu cầu của Retailer, các lưu ý để lên kế hoạch và vận hành chuỗi cung ứng hiệu quả khi listing vào hệ thống MT, trong hoạt động Promotion và Daily Operations.
* Theo chị, những yếu tố quan trọng nào thúc đẩy nhà bán lẻ (Key Account) hợp tác với nhà cung cấp hoặc nhà sản xuất mới?
Việc hệ thống bán lẻ mong muốn hợp tác với các nhà sản xuất xuất phát từ tinh thần cùng đồng hành và phát triển. Có hai mục tiêu chính trong mối quan hệ này: một là xây dựng thương hiệu cùng nhau, hai là thúc đẩy tăng trưởng hoạt động kinh doanh.
Đối với mục tiêu tăng trưởng, nhà bán lẻ thường hợp tác với nhà sản xuất để thúc đẩy tăng trưởng ngành hàng thông qua các hoạt động Trade Marketing, chẳng hạn như tổ chức các chương trình khuyến mãi, hoạt náo tại điểm bán và các hoạt động khác nhằm thu hút shopper đến mua sắm.
Bên cạnh đó, các nhà bán lẻ, đặc biệt là trong kênh hiện đại (Modern Trade – MT) luôn tìm kiếm những yếu tố mới lạ để gia tăng trải nghiệm mua sắm. Vì vậy, họ rất quan tâm đến việc hợp tác với những nhà sản xuất có nhiều đổi mới sáng tạo trong sản phẩm. Những sản phẩm mới lạ không chỉ thúc đẩy tăng trưởng ngành hàng, mà còn đóng góp vào việc tạo ra trải nghiệm thú vị hơn, từ đó tăng mức độ hứng thú và hào hứng của người tiêu dùng khi đi mua sắm.
Nhà bán lẻ thường hợp tác với nhà sản xuất để thúc đẩy tăng trưởng ngành hàng thông qua các hoạt động Trade Marketing.
Nguồn: Pexels
Yếu tố tiếp theo là lợi nhuận gồm hai loại chính: front margin và back margin. Với front margin, tức phần lợi nhuận đến từ chênh lệch giữa giá bán lẻ và giá nhập hàng, nhà bán lẻ có hai hướng để tăng trưởng:
- Thứ nhất, giữ nguyên lợi nhuận trên mỗi đơn vị sản phẩm và tập trung tăng sản lượng bán, thường áp dụng với các phân khúc hàng bình dân hoặc cấp thấp.
- Thứ hai, với các phân khúc cao cấp hơn, nhà bán lẻ thường yêu cầu nhà sản xuất tung ra các sản phẩm có tính đổi mới cao. Những yếu tố đổi mới sáng tạo này sẽ giúp gia tăng giá trị của sản phẩm, qua đó cải thiện biên lợi nhuận cho nhà bán lẻ.
Riêng với back margin, đây là phần hỗ trợ chiết khấu đầu vào từ phía nhà sản xuất, thường được quy định cố định trong hợp đồng thương mại (trade term). Ngoài các khoản phí cố định phải trả cho mỗi đơn vị sản phẩm bán ra, nếu nhà bán lẻ đạt được một mức doanh số nhất định thì nhà sản xuất sẽ có thêm các khoản thưởng khuyến khích, thường được chi trả vào cuối năm.
Mỗi năm, khi hai bên thương thảo hợp đồng, thường sẽ đặt ra một mức doanh số mới cao hơn năm trước. Và để đạt được mức doanh số này, nhà sản xuất sẽ bổ sung các khoản khuyến khích. Những khoản này được tính là một phần của back margin, đồng thời cũng là động lực để nhà bán lẻ bán được nhiều hàng hơn.
Ngoài các khoản phí cố định, nếu nhà bán lẻ đạt được một mức doanh số nhất định thì nhà sản xuất sẽ có thêm các khoản thưởng khuyến khích.
Nguồn: Envato
* Vậy nếu nhìn ngược lại, đâu là những động lực then chốt khiến các nhà sản xuất muốn hợp tác với hệ thống bán lẻ?
Ở góc nhìn của nhà sản xuất, có thể chia thành hai nhóm chính: nhóm các nhà sản xuất lớn thường là những thương hiệu dẫn đầu thị trường (market leader), và nhóm nhà sản xuất nhỏ với thị phần khiêm tốn hơn.
Nhà sản xuất có thể chia thành hai nhóm chính: nhóm các nhà sản xuất lớn và nhóm nhà sản xuất nhỏ với thị phần khiêm tốn hơn.
Nguồn: Pexels
Đối với những nhà sản xuất lớn, họ thường sở hữu danh mục sản phẩm đa dạng và đã có hệ thống phân phối tương đối rộng khắp. Vì vậy, họ luôn theo dõi sát sao thị trường để đánh giá xu hướng dịch chuyển hành vi mua sắm của người tiêu dùng (shopper) giữa các kênh bán hàng. Từ đó, họ phân tích sâu hơn: trong từng kênh bán, các key player (tức các nhà bán lẻ lớn) đang tăng trưởng hay chững lại ra sao, thị phần của từng nhà bán lẻ thay đổi như thế nào.
Việc “monitor” (giám sát) này giúp họ quyết định sẽ đưa những sản phẩm nào vào hệ thống để góp phần thúc đẩy tăng trưởng, đồng thời cân nhắc cách phân bổ nguồn lực và ngân sách đầu tư cho các hoạt động bán hàng sao cho phù hợp và hiệu quả nhất.
Còn đối với nhóm nhà sản xuất nhỏ, đặc biệt là những doanh nghiệp mới gia nhập thị trường thì động lực lại khác. Với thị phần còn nhỏ, họ sẽ rất cần “đòn bẩy” từ những nhà bán lẻ lớn như Saigon Co.op, AEON hay BigC. Việc được listing (đưa sản phẩm vào danh mục bán hàng) tại các hệ thống này không chỉ giúp gia tăng doanh số, mà còn có giá trị lớn về mặt hình ảnh thương hiệu. Được chấp nhận bởi các hệ thống bán lẻ lớn đồng nghĩa với việc thương hiệu đó đã đáp ứng được những tiêu chuẩn nhất định, và điều này sẽ tạo uy tín trong mắt người tiêu dùng lẫn các đối tác khác.
Đặc biệt, đối với những sản phẩm mới trên thị trường, việc được listing vào một hệ thống bán lẻ lớn có thể xem như một “bước đệm” giúp thương hiệu đó dễ dàng tiếp cận với các Key Account khác sau này. Khi đã có được sự công nhận từ một nhà bán lẻ lớn, cơ hội mở rộng kênh phân phối và tăng trưởng doanh thu trong tương lai cũng sẽ cao hơn rất nhiều.
* Khi nghe chị chia sẻ, em nhận ra rằng “nhà sản xuất” là một khái niệm rất rộng khi không phải đơn vị nào cũng chiếm thị phần áp đảo trên thị trường. Vậy theo chị, đâu là những rào cản lớn nhất khiến một nhà sản xuất gặp khó khăn trong việc được chấp nhận vào hệ thống MT?
Các rào cản mà nhà sản xuất thường gặp phải khi muốn listing vào hệ thống bán lẻ MT có thể đến từ nhiều yếu tố khác nhau.
Thứ nhất là sự không phù hợp với định hướng và mục tiêu tăng trưởng ngành hàng của nhà bán lẻ. Mỗi nhà bán lẻ đều có chiến lược phát triển ngành hàng riêng, và việc lựa chọn nhà cung cấp, sản phẩm mới đều phải nằm trong định hướng đó. Nếu sản phẩm của nhà sản xuất không góp phần thúc đẩy mục tiêu tăng trưởng ngành hàng, khả năng được chấp nhận sẽ rất thấp.
Thứ hai là chính sách quản lý ngành hàng của nhà bán lẻ. Trong hệ thống MT, các ngành hàng được quản lý rất chặt chẽ theo cấu trúc: mỗi ngành hàng lớn sẽ có các ngành hàng con, mỗi ngành hàng con sẽ có số lượng thương hiệu giới hạn, và mỗi thương hiệu lại được cung cấp bởi số lượng nhà sản xuất nhất định.
Nếu những chỉ tiêu đó đã chạm mức tối đa (quota), ví dụ như đã đủ số lượng nhãn hàng trong một ngành hàng con thì nhà bán lẻ sẽ tạm ngừng mở mới. Lúc này, nhà sản xuất muốn listing bắt buộc phải chờ đợi đến khi bên thu mua đánh giá lại hiệu quả của các nhà cung cấp hiện tại, và có thể loại bớt một vài mã sản phẩm (SKU) để mở ra cơ hội mới.
Các rào cản mà nhà sản xuất thường gặp phải khi muốn listing vào hệ thống bán lẻ MT có thể đến từ nhiều yếu tố khác nhau.
Nguồn: Pexels
Yếu tố tiếp theo là mức độ uy tín và năng lực vận hành của nhà sản xuất. Nhà bán lẻ luôn e ngại các rủi ro liên quan đến chất lượng hàng hóa, khả năng cung ứng và tuân thủ quy trình vận hành. Nếu đối tác không đủ năng lực, chẳng hạn như không đảm bảo chất lượng sản phẩm, hoặc không giao hàng đúng tiến độ khi có đơn đặt hàng thì sẽ ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của nhà bán lẻ, thậm chí làm tổn hại hình ảnh thương hiệu của họ. Vì vậy, sự minh bạch, ổn định và uy tín là điều kiện tiên quyết.
Bên cạnh đó, còn có những trường hợp nhà sản xuất và nhà bán lẻ không tìm được tiếng nói chung trong mục tiêu tăng trưởng. Nếu hai bên không cùng chí hướng về định vị sản phẩm, tốc độ tăng trưởng hay chiến lược phát triển dài hạn thì rất khó để hợp tác lâu dài.
Cuối cùng là những rào cản đặc thù của các nhà sản xuất quy mô nhỏ. Theo quan sát của chị, các doanh nghiệp nhỏ thường gặp khó khăn về nguồn lực, cả về vốn lẫn nhân sự để vận hành. Chi phí đầu tư để listing vào hệ thống bán lẻ hiện đại thường rất cao, chưa kể các chi phí vận hành, marketing, khuyến mãi… Khi không đủ sức “theo kịp”, họ rất dễ rơi vào tình trạng đuối vốn và buộc phải rút lui khỏi hệ thống.
* Theo chị, đâu là những khía cạnh quan trọng mà nhà sản xuất hoặc nhà cung cấp cần cân nhắc khi tìm hiểu chân dung của một kênh MT?
Chi phí đầu tư để listing vào hệ thống bán lẻ hiện đại thường rất cao, nếu không đủ sức “theo kịp”, doanh nghiệp nhỏ rất dễ rơi vào tình trạng đuối vốn và buộc phải rút lui khỏi hệ thống.
Khi đánh giá chân dung của một kênh MT, nhà sản xuất cần xem xét một số yếu tố then chốt để đảm bảo sự phù hợp chiến lược, cũng như tiềm năng đầu tư hiệu quả. Trước tiên, cần nhìn vào mức độ phù hợp giữa chiến lược phát triển ngành hàng của nhà sản xuất và định hướng chiến lược của nhà bán lẻ. Tiếp theo là mức độ hấp dẫn để đầu tư vào kênh đó. Điều này phụ thuộc vào tỷ trọng đóng góp doanh số của kênh đối với toàn ngành hàng.
Một yếu tố quan trọng khác là năng lực vận hành của chính nhà sản xuất. Cần đánh giá xem liệu doanh nghiệp có thế mạnh về phân phối để đáp ứng yêu cầu vận hành đơn hàng trong hệ thống bán lẻ đó hay không. Ngoài ra, cũng phải tính đến khả năng đầu tư về nhân sự chuyên trách cho kênh MT, cũng như ngân sách dành cho các hoạt động Trade Marketing, quảng bá, thúc đẩy tiêu dùng tại điểm bán.
Sau khi đã đánh giá về mặt chiến lược và vận hành, bước tiếp theo là phân tích yếu tố tài chính để xem hiệu quả đầu tư vào kênh.
* Một số sản phẩm dường như chỉ bán độc quyền ở một hệ thống siêu thị nhất định và không thể tìm thấy ở các hệ thống khác. Liệu điều này có liên quan gì đến cách nhà bán lẻ đánh giá và quản lý ngành hàng không, thưa chị?
Thông thường, nhà bán lẻ hiện đại sẽ chia ngành hàng thành bốn nhóm vai trò chính và từ đó có chiến lược phát triển riêng biệt cho từng nhóm.
Ví dụ như AEON có những món ăn đặc trưng mà không tìm thấy ở nơi khác, như sushi, sashimi hay các loại thực phẩm mang đậm phong cách Nhật Bản, đó là biểu hiện rất rõ của vai trò đầu tiên: “destination”. Ngành hàng được phân vào nhóm “destination” có vai trò xây dựng bản sắc riêng biệt cho nhà bán lẻ, khiến người tiêu dùng nhớ đến kênh bán lẻ đó mỗi khi có nhu cầu cụ thể. AEON đã rất thành công khi định vị mình là nơi cung cấp trải nghiệm mua sắm mang phong cách Nhật Bản, từ không gian đến danh mục sản phẩm.
Vai trò thứ hai là “routine”, tức ngành hàng phục vụ nhu cầu tiêu dùng lặp đi lặp lại hằng ngày. Ví dụ, khi người tiêu dùng đến Co.opmart để mua gạo, rau củ hay các thực phẩm thiết yếu cho bữa ăn gia đình, đó là nhờ vào tính ổn định và tần suất cao của nhóm sản phẩm này.
Vai trò thứ ba là “seasonal”, tức các ngành hàng có tính chất mùa vụ hoặc phục vụ dịp đặc biệt. Ví dụ như bánh mứt Tết, kẹo Trung Thu, hoặc các loại trái cây đặc trưng theo mùa như sầu riêng, măng cụt.
Cuối cùng là vai trò “convenience” – nhóm sản phẩm tạo sự tiện lợi cho khách hàng tại điểm bán. Đây là những món đồ không phải nhu cầu chính khi đến siêu thị, nhưng có thể phát sinh khi “tiện thì mua luôn”. Chẳng hạn, chúng ta thường sẽ đến nhà sách để mua văn phòng phẩm, nhưng nếu một hôm đang đi siêu thị mà phát hiện hết giấy in ở nhà, thấy siêu thị có bán thì sẽ mua luôn. Những sản phẩm này dù chỉ chiếm tỷ trọng nhỏ trong doanh thu, nhưng lại giúp làm phong phú danh mục sản phẩm, đồng thời gia tăng trải nghiệm cho shopper.
Nhà bán lẻ hiện đại thường chia ngành hàng thành bốn nhóm vai trò chính và có chiến lược phát triển riêng biệt cho từng nhóm.
Nguồn: Pexels
* Vậy theo chị, khi nhà sản xuất muốn phân phối sản phẩm vào hệ thống của nhà bán lẻ, họ cần lưu ý những yếu tố nào khi đánh giá ngành hàng?
Sau khi đã hiểu rõ vai trò của ngành hàng trong chiến lược tổng thể của nhà bán lẻ, nhà sản xuất cần đặc biệt lưu ý đến mức độ quan trọng của ngành hàng đó đối với hệ thống kênh. Ví dụ, nếu ngành hàng được xếp vào nhóm “destination” hoặc “routine” tức là có vai trò cốt lõi trong việc thu hút shopper hoặc tạo doanh thu lặp lại thì rõ ràng đây là những ngành hàng có tỷ trọng đóng góp lớn trong cơ cấu vận hành và tăng trưởng của nhà bán lẻ.
Lúc này, nhà sản xuất cần tự đánh giá xem ngành hàng của mình có tương thích với vai trò ngành hàng mà nhà bán lẻ đang theo đuổi hay không. Chẳng hạn, với ngành hàng giặt tẩy, đây là một ngành hàng lớn và phổ biến, nhà bán lẻ thường chia ngành này thành hai nhóm thương hiệu chính trong cơ cấu sản phẩm: nhóm thương hiệu đến từ các nhà sản xuất (như Unilever, P&G…) và nhóm thương hiệu riêng của nhà bán lẻ (private label).
* Cảm ơn chị vì những chia sẻ thú vị!
Xem tiếp phần 2 của bài viết tại đây.
Phố Hương / Brands Vietnam
* Nguồn: Brands Vietnam