Into Modern Trade #5: Retailer Insight – Thấu hiểu luật chơi
Đưa sản phẩm vào kênh bán lẻ hiện đại chưa bao giờ chỉ là câu chuyện “hàng tốt sẽ được lên kệ”. Đằng sau mỗi quyết định đưa hàng vào hệ thống là áp lực tăng trưởng và bài toán lợi nhuận mà nhà bán lẻ phải cân nhắc mỗi ngày.
Trong tập 5 của series “Into Modern Trade”, anh Nguyễn Quang Hiệp sẽ giải mã cách quản lý ngành hàng nhìn thị trường, nhà bán lẻ đánh giá một thương hiệu và vì sao nhiều doanh nghiệp càng bán ở kênh bán lẻ hiện đại càng dễ thua lỗ.
Chuỗi bài viết “Into Modern Trade”, kết hợp với anh Nguyễn Quang Hiệp – Brand & Retail Expert, đồng thời là Giảng viên BRAND Camp, nhằm mang đến một góc nhìn tổng quan về kênh Modern Trade, từ đó hỗ trợ việc đưa ra các quyết định và đánh giá mang tính chiến lược, giúp doanh nghiệp nâng cao khả năng thâm nhập và khai thác hiệu quả kênh phân phối này.
* Thưa anh Hiệp, tại sao có nhiều nhãn hàng dù sản phẩm tốt nhưng vẫn thất bại ở bước listing vào kênh MT?
Theo trải nghiệm và quan sát của tôi, một vấn đề khá phổ biến là khi đàm phán listing sản phẩm mới, nhiều bạn phụ trách key account hoặc brand thường nói rất nhiều về lợi ích sản phẩm, điểm khác biệt hay tính cạnh tranh về giá, nhưng lại chưa thực sự chạm đúng mối quan tâm của quản lý ngành hàng.
Bởi với nhà bán lẻ, điều họ quan tâm không chỉ là sản phẩm này tốt ra sao, mà là sản phẩm đó đóng góp như thế nào vào tăng trưởng của cả ngành hàng. Có nghĩa là ngoài chuyện bán lợi ích hay tính năng sản phẩm, brand cần phải diễn giải được vì sao sản phẩm giúp ngành hàng tăng trưởng tốt hơn, thu hút shopper hơn hoặc tạo ra trải nghiệm mới hơn cho người mua sắm.
Khi đàm phán listing sản phẩm mới, nhiều bạn phụ trách key account hoặc brand chưa thực sự chạm đúng mối quan tâm của quản lý ngành hàng.
Nguồn: Unsplash
Về bản chất, các chuỗi MT đều vận hành rất chuyên nghiệp, có hệ thống KPI và mục tiêu tăng trưởng rất rõ ràng. Ở góc độ đó, brand hay nhà cung cấp chỉ là một phần trong “công cụ tăng trưởng” của họ. Vì vậy, muốn làm việc hiệu quả với nhà bán lẻ thì phải hiểu cách họ nhìn doanh nghiệp, nói bằng “ngôn ngữ ngành hàng” và xuất phát từ chính mối quan tâm của họ.
Khi nhìn từ góc độ doanh nghiệp của nhà bán lẻ, brand sẽ hiểu mình cần chuẩn bị gì để gia tăng cơ hội listing và xây dựng mối quan hệ dài hạn với kênh MT. Vì listing chỉ là bước đầu, còn phía sau là cả câu chuyện đầu tư danh mục sản phẩm, bán hàng và đồng hành lâu dài với nhà bán lẻ.
Thông thường, nhà bán lẻ ở kênh MT sẽ có ba mối quan tâm lớn nhất. Thứ nhất là tăng trưởng ngành hàng. Thứ hai là cạnh tranh để thu hút shopper so với các đối thủ cùng phân khúc, ví dụ siêu thị cạnh tranh với siêu thị, hay các chuỗi cửa hàng tiện lợi (CVS – Convenience Store) cạnh tranh với nhau. Và cuối cùng vẫn là bài toán lợi nhuận bán lẻ, bởi suy cho cùng lợi nhuận luôn là yếu tố quan trọng nhất trong mọi mô hình kinh doanh.
* Nhà bán lẻ thường kỳ vọng điều gì ở một brand để giúp ngành hàng tăng trưởng bền vững hơn, thưa anh?
Nếu nhìn dưới góc độ tăng trưởng ngành hàng thì KPI quan trọng nhất của nhà bán lẻ, đặc biệt với các quản lý ngành hàng ở kênh MT, là áp lực tăng trưởng cả lượng khách ghé mua lẫn doanh thu.
Dưới góc độ tăng trưởng ngành hàng, KPI quan trọng nhất của nhà bán lẻ, đặc biệt với các quản lý ngành hàng ở kênh MT, là áp lực tăng trưởng cả lượng khách ghé mua lẫn doanh thu.
Một ngành hàng tăng trưởng nghĩa là phải có nhiều người ghé tới hơn và sức mua cũng phải tăng lên. Không chỉ là nhiều người mua hơn, mà còn là khách hàng chi nhiều tiền hơn, mua đa dạng hơn hoặc nâng cấp lên các dòng sản phẩm cao cấp. Ví dụ mua dầu gội thì mua thêm dầu xả hay các sản phẩm chăm sóc tóc đi kèm.
Thực chất insight của nhà bán lẻ là làm sao để ngành hàng của họ trở nên hấp dẫn hơn. Vì ngành hàng càng hấp dẫn thì càng hút nhiều khách ghé mua và càng khiến shopper mua nhiều hơn. Từ góc nhìn đó, nhà bán lẻ thường kỳ vọng nhà cung cấp ở ba yếu tố chính.
Thứ nhất là hàng hóa phải đa dạng và phù hợp với chiến lược ngành hàng của họ. Mỗi kênh MT đều có chiến lược riêng: ngành nào cần ưu tiên phát triển, ngành nào chỉ duy trì ổn định, thậm chí có ngành sẽ giảm dần. Nếu brand của mình nằm trong nhóm ngành nhà bán lẻ đang muốn đẩy mạnh thì đó là một lợi thế rất lớn. Nhưng trước tiên mình phải hiểu nhà bán lẻ đó đang muốn phát triển ngành hàng nào.
Sự đa dạng và mới lạ của sản phẩm cũng rất quan trọng vì nó giúp làm phong phú trải nghiệm mua sắm. Ví dụ ở các chuỗi cửa hàng tiện lợi, shopper thường quay lại nhiều lần vì luôn có sản phẩm mới để thử. Khi ngành hàng liên tục có cái mới, người mua sẽ cảm thấy hứng thú hơn và có xu hướng khám phá nhiều hơn.
Do đó, nhà bán lẻ hiện nay không chỉ tìm kiếm nhà cung cấp mới mà còn kỳ vọng các đối tác chiến lược liên tục có cải tiến. Đặc biệt với nhiều ngành hàng đã bước vào giai đoạn bão hòa như dầu gội, sữa chua, sữa tươi hay giặt tẩy, nhà bán lẻ rất cần những dạng sản phẩm mới, tính năng mới hoặc trải nghiệm mới để phá “trần tăng trưởng” của ngành hàng.
Ngoài ra, để thúc đẩy tăng trưởng thì khuyến mãi vẫn là công cụ rất quan trọng, đặc biệt trong bối cảnh kinh tế khó khăn. Hiện nay đi vào các chuỗi MT sẽ thấy chương trình giảm giá xuất hiện dày đặc vì nhà bán lẻ cần kích thích sức mua và xử lý tồn kho. Thực tế có nhiều sản phẩm shopper ban đầu chưa có nhu cầu, nhưng khi thấy khuyến mãi đủ hấp dẫn thì sẽ phát sinh hành vi mua ngẫu hứng.
Thực chất insight của nhà bán lẻ là làm sao để ngành hàng của họ trở nên hấp dẫn hơn.
Nguồn: Unsplash
* Trong bối cảnh thị trường đang dần bão hòa, các nhãn hàng cần phối hợp với nhà bán lẻ như thế nào để giữ chân shopper?
Câu chuyện cạnh tranh shopper hiện nay ngày càng gay gắt. Trước đây là giai đoạn các chuỗi MT mở cửa hàng rất mạnh để thu hút shopper mới. Vì ngành bán lẻ có tính địa phương, mở cửa hàng ở đâu thì hút lượng khách ghé mua ở khu vực đó. Khi kinh tế còn tăng trưởng tốt, thu nhập người tiêu dùng ổn định, thậm chí có thêm dòng tiền từ bất động sản hay chứng khoán, họ sẵn sàng chi tiêu nhiều hơn nên những cửa hàng mới rất dễ thu hút khách tới mua sắm.
Ở giai đoạn đó, nhà bán lẻ thường yêu cầu brand hỗ trợ chi phí khai trương cửa hàng mới trong các thỏa thuận thương mại (trade terms). Đây là khoản phí đã được quy định trong hợp đồng. Nếu brand chủ động tham gia thêm các chương trình khuyến mãi cho tuần lễ khai trương thì nhà bán lẻ sẽ đánh giá cao thiện chí hợp tác, dù điều đó đồng nghĩa brand phải đầu tư thêm chi phí.
Tuy nhiên hiện nay thị trường dần chững lại. Ngoại trừ một số chuỗi như Bách Hóa Xanh, GS25 hay WinMart vẫn đang mở rộng mạnh để giành thị phần, nhiều chuỗi MT khác đã bước vào giai đoạn bão hòa. Vì vậy, chiến lược hiện nay không còn là thu hút shopper mới bằng mọi giá mà chuyển sang giữ chân shopper, tăng mức độ gắn bó và khiến họ quay lại mua sắm thường xuyên hơn.
Đó cũng là lý do các nhà bán lẻ đầu tư rất mạnh vào trải nghiệm. Họ nâng cấp quầy ăn uống, cải thiện dịch vụ, miễn phí giao hàng hay phát triển app và nền tảng online riêng để tăng tần suất shopper tương tác với hệ thống. Ví dụ gần đây Co.opmart đẩy mạnh nền tảng online, còn GO! cũng tập trung phát triển ứng dụng riêng.
Co.opmart đẩy mạnh nền tảng online và giao hàng.
Nguồn: Coop Online
Từ góc nhìn của nhà bán lẻ, brand bây giờ không chỉ đơn thuần là nhà cung cấp hàng hóa mà còn phải cùng họ tạo ra trải nghiệm để giữ shopper ở lại lâu hơn. Vì vậy, nhà bán lẻ thường kỳ vọng brand tham gia các chương trình lớn như event tri ân khách hàng, tuần lễ mua sắm hay các dịp lễ dành cho gia đình và trẻ em. Những chương trình này thường đi kèm mức giảm giá rất mạnh, có thể lên tới 30-50% để thu hút khách đến cửa hàng và kích thích mua sắm.
Những brand tham gia mạnh thường sẽ được nhà bán lẻ ưu tiên truyền thông, xuất hiện trên cẩm nang mua sắm, tờ rơi hoặc các hoạt động quảng bá tại khu vực dân cư quanh cửa hàng. Cuối cùng, mục tiêu lớn nhất vẫn là kéo shopper đến cửa hàng nhiều hơn, khiến họ mua nhiều hơn và quan trọng là không chuyển sang mua brand đối thủ trong cùng ngành hàng.
* Trên thị trường có một nhận định rằng “kênh MT càng bán thì càng lỗ”. Anh có thể giải thích rõ hơn về vấn đề này không?
Tôi nghĩ để hiểu điều này thì phải quay về bản chất lợi nhuận của nhà bán lẻ đến từ đâu. Trong ngành bán lẻ, lợi nhuận vẫn là động lực cốt lõi và thường sẽ đến từ hai nguồn chính.
Thứ nhất là lợi nhuận trực tiếp từ người mua hay còn gọi là front margin. Ví dụ nhà bán lẻ nhập hàng từ thương hiệu với giá 100 đồng, sau đó bán ra cho người mua sắm với giá 120 đồng thì phần chênh lệch 20 đồng chính là lợi nhuận.
Tuy nhiên, trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt để thu hút khách hàng, nhà bán lẻ sẵn sàng hy sinh phần lợi nhuận này bằng cách giảm giá sâu, thậm chí có thể giảm đến 50% để kéo lượng khách đến mua sắm. Khi đó, nếu bán với giá 60 đồng trong khi giá nhập vẫn là 100 đồng thì về mặt chênh lệch giá bán, họ đã lỗ 40 đồng.
Nhiều doanh nghiệp SME cảm thấy “càng bán MT càng lỗ” là vì chưa đủ quy mô, trong khi chi phí cho các thỏa thuận thương mại và áp lực khuyến mãi lại rất lớn.
Vậy phần lợi nhuận còn lại đến từ đâu? Đó là back margin, tức là các khoản chiết khấu và phí hỗ trợ từ phía thương hiệu và nhà cung cấp. Đây là những khoản được quy định trong điều khoản thương mại như chiết khấu doanh số, thưởng doanh số, phí trưng bày, phí vận chuyển, phí đưa mã hàng mới vào hệ thống hay ngân sách bắt buộc cho các hoạt động quảng bá.
Có những ngành hàng mà tổng các khoản chi phí này có thể lên đến khoảng 30% giá trị hàng hóa. Ví dụ bán 100 đồng, sau khi trừ các khoản phí và chi phí vận hành thì doanh thu thực nhận chỉ còn khoảng 70 đồng. Trong khi đó, chi phí vốn và vận hành chuỗi cung ứng có thể đã chiếm khoảng 60 đồng, nghĩa là lợi nhuận gộp thực tế chỉ còn khoảng 10 đồng, chưa tính thêm các chương trình khuyến mãi hay giảm giá sâu.
Nếu tiếp tục cộng thêm các chương trình giảm giá mạnh để cạnh tranh shopper, rất nhiều trường hợp doanh nghiệp (đặc biệt là SME) sẽ rơi vào trạng thái lỗ.
Nguyên nhân sâu xa thường đến từ việc chưa có đủ quy mô sản lượng. Kênh bán lẻ hiện đại muốn hiệu quả thì phải có sản lượng lớn hoặc định vị ở phân khúc cao cấp để có biên lợi nhuận đủ bù đắp chi phí. Nhưng trong bối cảnh hiện tại, khi người tiêu dùng có xu hướng chuyển sang lựa chọn các sản phẩm có mức giá hợp lý hơn thì việc duy trì định vị giá cao lại càng khó.
Vì vậy, nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ cảm thấy “càng bán ở kênh bán lẻ hiện đại càng lỗ” là vì chưa đủ quy mô, trong khi chi phí cho các thỏa thuận thương mại và áp lực khuyến mãi lại rất lớn. Ngược lại, những doanh nghiệp lớn thường phát triển tốt ở kênh bán lẻ truyền thống trước, tạo được sản lượng đủ lớn rồi mới mở rộng sang kênh bán lẻ hiện đại để tối ưu hiệu quả dần về sau. Đây cũng là lý do bài toán lợi nhuận ở kênh bán lẻ hiện đại trở nên rất áp lực nếu doanh nghiệp không có chiến lược dài hạn.
Một khi đã xác định MT là kênh chiến lược, doanh nghiệp cần xem đây là một khoản đầu tư dài hạn.
Nguồn: Unsplash
* Lời khuyên sau cùng của anh dành cho các nhãn hàng, đặc biệt là doanh nghiệp SME khi muốn bước chân vào kênh MT là gì?
Tôi nghĩ không ai phủ nhận rằng kênh bán lẻ hiện đại là xu hướng của tương lai. Tuy nhiên, bài toán chi phí là điều doanh nghiệp buộc phải nhìn thẳng.
Một khi đã xác định kênh bán lẻ hiện đại là kênh chiến lược thì cần xem đây là một khoản đầu tư dài hạn. Giai đoạn đầu có thể phải chấp nhận chưa có lợi nhuận, thậm chí thua lỗ, nhưng doanh nghiệp cần có chiến lược phân phối đa kênh để bù đắp về mặt sản lượng tổng thể.
Thực tế là mỗi năm, các nhà bán lẻ đều rà soát lại các điều khoản thương mại, tăng thêm các khoản chiết khấu và phí để đảm bảo lợi nhuận từ phía nhà cung cấp. Đồng thời, họ cũng có xu hướng giảm phần lợi nhuận trực tiếp từ chênh lệch giá bán để đẩy mạnh khuyến mãi và thu hút người mua sắm, khiến áp lực chi phí ngày càng dồn nhiều hơn về phía thương hiệu.
Vì vậy, về bản chất, nhà bán lẻ sẽ dần lấy ngân sách từ thương hiệu để bù đắp chi phí vận hành của họ. Trong bối cảnh đó, yếu tố sống còn vẫn là doanh nghiệp phải có chiến lược đa kênh và đảm bảo đủ quy mô sản lượng. Khi đạt được quy mô đủ lớn, bài toán chi phí mới có thể được tối ưu và hiệu quả kinh doanh trong kênh bán lẻ hiện đại mới dần cải thiện.
* Cảm ơn những chia sẻ từ anh Hiệp!
Huyền Trân / Brands Vietnam
* Nguồn: Brands Vietnam