Tư duy lãnh đạo #4: Thành công của nhân viên chính là thành công của nhà lãnh đạo

“Để dẫn dắt đội ngũ hiệu quả, người lãnh đạo cần đặt thành công của nhân viên lên trên hết và luôn ủng hộ con đường phát triển độc lập của họ. Thêm vào đó, người dẫn đầu phải luôn là sợi dây kết nối mọi cá nhân trong tổ chức để cùng nhau phát triển.”

Đó là những chia sẻ của chị Nguyễn Thị Mộng Diệp, CEO Văn phòng Tổng Đại lý Prudential Quận 7 trong chuyên mục Tư duy Lãnh đạo.

Đây là chuyên mục do anh Nguyễn Khắc Long, CEO Học viện đào tạo OlymWorld và Brands Vietnam hợp tác thực hiện, phỏng vấn các anh chị hiện là lãnh đạo trong nhiều lĩnh vực và quy mô doanh nghiệp khác nhau, chia sẻ về quan điểm, câu chuyện thực tế xoay quanh chủ đề Lãnh đạo. Từ đó, người đọc có thể đúc kết những bài học kinh nghiệm trên hành trình phát triển năng lực lãnh đạo của bản thân.

* Dựa trên kinh nghiệm dẫn dắt đội ngũ trong nhiều năm qua, theo chị Diệp, một người lãnh đạo là người như thế nào?

Theo tôi, một người lãnh đạo cần đáp ứng 3 yếu tố. Đầu tiên là quan tâm nhân viên. Thứ hai, chân thành với họ. Cuối cùng là luôn tôn trọng họ.

Như tại đại lý Prudential Quận 7, mỗi khi cần đưa ra một quyết định quan trọng, tôi thường tập hợp các tư vấn viên để cùng nhau thảo luận. Trước hết, tôi nêu ra vấn đề cũng như các giải pháp theo quan điểm của mình rồi lắng nghe ý kiến của từng người. Dựa vào đó, tôi mới đi đến giải pháp cuối cùng, có lợi cho mọi người trong tổ chức. Cách này sẽ giúp cho nhân viên cảm thấy được lắng nghe, được cùng nhau đề ra giải pháp thay vì bị ép buộc phải tuân theo quyết định của cấp trên.

Bên cạnh đó, tinh thần trách nhiệm cao cũng là một yếu tố thể hiện sự quan tâm của lãnh đạo đối với nhân viên. Mình phải là người “đứng mũi chịu sào”, bảo vệ quyền lợi của mọi người trước. Khi đó, nhân viên mới cảm được tấm lòng của mình mà ủng hộ mình hơn.

* Khi phải điều hành một tổ chức lớn, giá trị cốt lõi sẽ giúp tập thể nhân viên gắn kết với doanh nghiệp hơn. Chị có thể chia sẻ giá trị cốt lõi chị xây dựng cho tổng đại lý của mình là gì không?

Đầu tiên, tinh thần phục vụ trước, hoa hồng sau – “mission before commission” – là giá trị cốt lõi tôi luôn nhấn mạnh với nhân viên của mình. Bởi vì, bảo hiểm là ngành cần xây dựng về lâu dài, nên tư vấn viên cần tận tâm phục vụ khách hàng và bồi đắp đạo đức nghề nghiệp trước, từ đó hoa hồng sẽ từ từ tăng theo. Sự tận tâm đó cũng góp phần củng cố uy tín cá nhân của mỗi người, nhờ vậy để có thể thu hút, giữ chân khách hàng và xây dựng sự nghiệp bền vững.

Để tôi giải thích rõ hơn. Thông thường, tư vấn viên bảo hiểm gặp 2 nhóm khách hàng chính. Nhóm thứ nhất là khách hàng mới, chưa từng mua hay sử dụng bảo hiểm trước đó. Nhóm thứ hai là khách hàng đã tham gia mua một hoặc vài gói bảo hiểm. Dù khách hàng thuộc nhóm nào, tư vấn viên đều phải thể hiện tinh thần “phục vụ trước” bằng cách giải thích tường tận ý nghĩa cũng như quyền lợi của từng gói bảo hiểm. Từ đó, khách hàng mới có thể hiểu rõ và lựa chọn gói bảo hiểm phù hợp với nhu cầu của họ. Còn khách hàng cũ nắm được những quyền lợi hiện có để cân nhắc mua sản phẩm mới nếu cần. Chính nhờ sự tận tình tư vấn đó, khách hàng cảm thấy thoải mái, tin tưởng rồi mới chọn đồng hành dài lâu với mình.

Và để truyền đạt hiệu quả giá trị cốt lõi, bản thân nhà lãnh đạo phải làm gương, tận tình hướng dẫn nhân viên và cuối cùng là hỗ trợ, giúp đỡ để họ thành công. Cùng đó, mình cần liên tục trau dồi và nâng cao kiến thức cũng như kỹ năng huấn luyện.

Ngoài ra, tôi luôn truyền đạt tư tưởng đoàn kết, hỗ trợ lẫn nhau trong công việc cho đội ngũ của mình. Bởi vì muốn đi nhanh thì đi một mình, còn muốn đi xa thì mọi người cần đi cùng, giúp đỡ nhau.

* Đặc thù ngành bảo hiểm của chị là gì? Và cách thức nào giúp chị ứng dụng thành công bí quyết lãnh đạo vào đặc thù ngành bảo hiểm?

Đầu tiên, công việc của một tổng đại lý bảo hiểm là thu hộ, chi hộ công ty mẹ. Nhiệm vụ thứ hai là tuyển dụng, đào tạo và phát triển lực lượng tư vấn viên.

Để đại lý vận hành tốt, công ty mẹ thường sẽ cử BDM (Business Developing Manager) hỗ trợ phát triển kinh doanh và đội ngũ nhân viên cho từng tổng đại lý. Tuy nhiên, vì đặc thù công việc, thường sẽ gặp mâu thuẫn giữa các bên với nhau. Do đó, để tránh mâu thuẫn, tôi thường mở một cuộc họp gồm 3 bên tham dự là tôi, BDM và các trưởng nhóm trong đại lý. Trong buổi họp, tôi giải thích cụ thể nhiệm vụ của từng bên và nhấn mạnh lợi ích của việc hợp tác chặt chẽ. Cả 3 bên cần phối hợp trong việc đào tạo, chia sẻ, và triển khai các chính sách để có thể phục vụ khách hàng một cách tốt nhất.

Một đặc thù khác là không phải nhóm tư vấn nào cũng đồng ý với định hướng, chiến lược của CEO tổng đại lý. Do đó, với các nhóm có hướng đi riêng rõ ràng, tôi luôn ủng hộ, cố vấn thêm và hỗ trợ để họ có thể đạt được mục tiêu. Còn nếu trong quá trình phát triển độc lập có gặp trở ngại, vấp ngã thì cùng nhau rút kinh nghiệm và làm lại cho đến khi thành công. Nhờ vậy, các trưởng nhóm thấu hiểu tấm lòng của mình mà nghe theo lời khuyên của mình, cạnh tranh lành mạnh với nhau.

Nói chung, để mang lại các giá trị tốt nhất cho khách hàng và công ty, tôi thống nhất quan điểm các bên, và thiết lập chính sách thi đua, khen thưởng xoay quanh các giá trị cốt lõi.

* Với đặc thù riêng biệt của ngành bảo hiểm cùng kinh nghiệm lãnh đạo lâu năm, chị làm gì để có thể huấn luyện, đào tạo lớp nhân sự kế thừa một cách hiệu quả?

Trong hệ thống, mọi người thường bắt đầu từ vai trò tư vấn viên, rồi trưởng nhóm, trưởng ban, giám đốc văn phòng tổng đại lý. Như vậy, với một tư vấn viên mới, tôi sẽ vạch ra và giải thích lộ trình sự nghiệp cho hiểu, hiểu rồi thì mới có động lực để kiên trì phấn đấu.

Bên cạnh đó, ngành bảo hiểm có tỷ lệ đào thải khá cao nên cần tuyển dụng liên tục. Với một nhân sự mới, cả 3 bên, từ công ty, tổng đại lý và trưởng nhóm sẽ cùng quan sát và đánh giá. Qua thời gian, tư vấn viên nào có tiềm năng sẽ được đề bạt lên vị trí trưởng nhóm kế thừa. Văn phòng tổng đại lý sẽ có những chương trình coaching để họ phát triển. Còn với những cá nhân muốn thăng tiến nhưng chưa sẵn sàng về mặt kỹ năng, tôi sẽ thiết kế các chương trình học hỏi từ trưởng nhóm của công ty mẹ về việc hướng dẫn cho nhân viên mới, củng cố những kỹ năng cần thiết khác. Đến khi người đó sẵn sàng, có thể tự lực lãnh đạo một đội nhóm của riêng mình, tôi cùng các cấp quản lý tiến hành đánh giá lần nữa trước khi chính thức trao chức danh trưởng nhóm.

Như vậy, tôi xây dựng đội ngũ kế thừa bằng các chương trình, chính sách hỗ trợ tuỳ theo năng lực của nhân sự. Đồng thời, tôi luôn giải thích rõ và cùng nhau lập chiến lược phát triển phù hợp, giúp họ từng bước củng cố khả năng lãnh đạo.

* Chị có thể chia sẻ với mọi người bài học mình thực sự tâm đắc sau nhiều năm trong nghề?

Qua những trải nghiệm với tư cách là một nhà lãnh đạo, tôi nhận thấy mình phải vì các thành viên và đặt thành công của họ lên trên hết. Mình cứ hết lòng hỗ trợ, đầu tư cho nhân viên dù đôi khi phải chấp nhận rủi ro. Vì theo tôi, thành công của nhân viên cũng chính là thành công của nhà lãnh đạo. Đương nhiên, khi mình quan tâm, lo lắng cho đội ngũ như vậy, họ cũng sẽ đồng cảm và giúp đỡ ngược lại mình.

Ngoài ra, muốn lãnh đạo hiệu quả, mình phải luôn học hỏi. Chính vốn kiến thức và quá trình rèn luyện, làm việc không ngưng nghỉ sẽ giúp mình cải thiện khả năng ứng phó trong mọi tình huống khó khăn lúc vận hành doanh nghiệp.

* Cảm ơn những chia sẻ của chị.

Xem các bài viết khác trong chuyên mục tại đây.

Thảo Nguyên / Brands Vietnam
* Nguồn: Brands Vietnam