Từ tiệm băng đĩa đầu hẻm thập niên 2000 đến Netflix: Câu chuyện về một ngành công nghiệp bị viết lại hai lần
Trước khi có nút “Play” trên điện thoại hay Internet TV, xem phim ở nhà là cả một hành trình đòi hỏi người xem phải có kế hoạch trước, xác định muốn xem phim gì và xem càng nhanh càng tốt để đi trả băng đĩa trước khi bị tính thêm phí. Và ở đâu cũng vậy, dù là Mỹ hay Việt Nam, trung tâm của trải nghiệm đó luôn là một cửa tiệm vật lý.
Tại Mỹ, ngành cho thuê băng đĩa bắt đầu bùng nổ từ thập niên 1980. Bước sang thập niên 2000, các cửa hàng chuyển dần sang cho thuê đĩa DVD – hình ảnh sắc nét hơn, gọn nhẹ hơn. Đứng đầu toàn ngành trong giai đoạn này là Blockbuster – một chuỗi bán lẻ với hàng nghìn cửa hàng phủ khắp nước Mỹ, nơi khách hàng đến, đi dọc các kệ phim, cầm hộp đĩa lên xem bìa, rồi mang ra quầy thanh toán.
Blockbuster vận hành dựa trên phí thuê theo lượt và một điều khoản không thể thiếu: phí phạt nếu trả trễ hạn. Riêng năm 2000, khoản thu từ phí phạt trễ hạn đã mang về cho Blockbuster gần 800 triệu USD – tương đương khoảng 16% tổng doanh thu của cả công ty năm đó. Nói cách khác, việc khách hàng quên trả phim đúng hạn không phải là một rủi ro vận hành mà Blockbuster cố gắng loại bỏ – nó là một dòng doanh thu họ đang sống dựa vào.
Blockbuster vận hành dựa trên phí thuê theo lượt, kèm một điều khoản không thể thiếu là phí phạt nếu trả trễ hạn.
Nguồn: Reddit
Ở Việt Nam, hành trình có nét tương đồng nhưng cũng mang màu sắc rất riêng. Suốt thập niên 1990, khi các kênh truyền hình còn hạn chế về nội dung, “thiên đường giải trí” của nhiều gia đình Việt là những tiệm cho thuê băng video nằm ngay đầu hẻm. Băng từ VHS khi đó chủ yếu là phim bộ Hồng Kông – thời hoàng kim của TVB – với loạt phim chưởng, kiếm hiệp, xã hội đen đình đám.
Có những con đường ở Sài Gòn, chỉ trong vài trăm mét đã có ba, bốn tiệm băng cạnh tranh nhau. Giờ cao điểm, tiệm phải có thêm người chạy đến nhà khách để lấy phim về kịp phục vụ khách khác. Cách tính phí phổ biến là theo ngày thuê, và cũng giống Blockbuster ở Mỹ, trả trễ đồng nghĩa với bị tính thêm phí – dù mức phạt và mức độ “nghiêm khắc” thường tùy vào từng tiệm nhỏ lẻ hơn là một hệ thống vận hành theo chuỗi quy mô toàn quốc như Blockbuster.
Sang đầu những năm 2000, băng từ VHS ở Việt Nam nhường chỗ cho đĩa VCD rồi DVD. Khác biệt lớn nhất so với Mỹ nằm ở đây: Trong khi người Mỹ năm 2005 chi trung bình 55,5 USD/người để mua đĩa DVD bản quyền – đẩy tổng chi tiêu thị trường Mỹ lên khoảng 16,5 tỷ USD (theo số liệu thống kê của Digital Entertainment Group (DEG) về thị trường đĩa DVD/Home Entertainment năm 2005) – thì ở Việt Nam, giá một đĩa DVD sao chép chỉ nhỉnh hơn một chút so với phí thuê băng VHS trước đó.
Những tiệm băng từng đông nghịt khách dần đóng cửa, nhường chỗ cho các cửa hàng bán đĩa DVD với hàng nghìn tựa phim.
Nguồn: Người Đô Thị
Điều này khiến người tiêu dùng Việt chuyển thẳng từ “thuê” sang “mua đĩa sao chép để sở hữu” nhanh và tiện hơn nhiều so với việc đi thuê từ một hệ thống cho thuê DVD bài bản kiểu Blockbuster. Những tiệm băng từng đông nghịt khách ở TP.HCM dần đóng cửa, nhường chỗ cho các cửa hàng bán đĩa DVD với hàng nghìn tựa phim – mô hình sở hữu, không phải mô hình thuê theo ngày.
Nhìn tổng thể, cả hai thị trường đều trải qua chung một logic: Nhu cầu xem phim tại nhà buộc người tiêu dùng phải ra khỏi nhà để “mượn” nội dung, và bên nắm giữ kho phim vật lý – dù là một chuỗi bán lẻ khổng lồ như Blockbuster hay một tiệm nhỏ đầu hẻm – đều có quyền định giá theo thời gian khách hàng giữ sản phẩm. Chính cấu trúc “trả theo thời gian, phạt nếu trễ” này – phổ biến ở cả hai đầu địa cầu – mới là thứ mà Netflix sau này nhắm vào để phá vỡ.
Cấu trúc “trả theo thời gian, phạt nếu trễ” chính là thứ mà Netflix sau này nhắm vào để phá vỡ.
Nguồn: Quartz
Ý tưởng ra đời của Netflix – Một câu chuyện Marketing giỏi hơn là một câu chuyện chính xác
Netflix được Reed Hastings và Marc Randolph đồng sáng lập ngày 29/8/1997 tại Scotts Valley, California, sau khi hai người vừa bán xong công ty phần mềm trước đó (Pure Atria) và cùng tìm ý tưởng khởi nghiệp tiếp theo. Câu chuyện được kể lại nhiều nhất về nguồn gốc ý tưởng là: Hastings từng bị Blockbuster phạt 40 USD vì trả trễ băng “Apollo 13” 6 tuần, và trong lúc xấu hổ không dám kể với vợ, ông nảy ra ý tưởng về một mô hình thuê phim không phí phạt.
Đây là câu chuyện chính Hastings từng kể với nhiều báo đài, kể cả trong buổi phỏng vấn với The New York Times năm 2006. Nhưng chính người đồng sáng lập Marc Randolph – CEO đầu tiên của Netflix từ 1997 đến 2002 – đã công khai bác bỏ câu chuyện này trong hồi ký “That Will Never Work” (2019).
Reed Hastings (ngoài cùng, bên trái) và Marc Randolph (giữa) – hai nhà đồng sáng lập Netflix.
Nguồn: RNZ
Randolph viết: Câu chuyện 40 USD “đúng về mặt cảm xúc” và là một công cụ Marketing hiệu quả để giải thích vì sao mô hình Netflix ưu việt hơn Blockbuster, nhưng ý tưởng thật sự không liên quan gì đến phí phạt trễ hạn. Thực tế, ở giai đoạn đầu, chính Netflix cũng thu phí trễ hạn.
Theo lời kể của Randolph với tác giả Gina Keating (tác giả cuốn “Netflixed” xuất bản năm 2012), ý tưởng Netflix đến từ một quá trình brainstorm kéo dài nhiều tuần trên những chuyến xe chung qua Highway 17, nơi hai người thử hàng chục ý tưởng “trở thành Amazon.com của một thứ gì đó” trước khi dừng lại ở DVD – định dạng vừa mới, vừa đủ nhỏ để gửi qua bưu điện.
Một điểm cần làm rõ để tránh ngộ nhận là Netflix ra đời năm 1997 không phải với ý tưởng một nền tảng streaming như hiện nay. Website Netflix.com ra mắt ngày 14/4/1998 chỉ đơn thuần là dịch vụ thuê và bán DVD qua đường bưu điện – vận hành ban đầu theo đúng mô hình trả-theo-lượt, có tính phí trễ hạn, không khác nhiều so với các tiệm băng đĩa truyền thống, chỉ khác ở kênh phân phối là bưu điện thay vì cửa hàng vật lý.
Khởi nguồn của Netflix là dịch vụ thuê và bán DVD qua đường bưu điện.
Nguồn: Tổng hợp
Hành trình phát triển từ một start-up với 925 đĩa DVD cho thuê đến gã khổng lồ 300 triệu thuê bao
Bước ngoặt chiến lược đầu tiên diễn ra vào năm 1999, khi Netflix xóa bỏ mô hình trả-theo-lượt, chuyển sang gói thuê bao cố định 19,95 USD/tháng, cho thuê DVD không giới hạn số lượt, không ngày đến hạn, không phí phạt trễ. Đây là quyết định mang tính đặt cược toàn bộ công ty, thực hiện giữa lúc hàng loạt startup dot-com cùng thời (Pets.com, Webvan, Kozmo.com) đang sụp đổ vì đốt tiền không kiểm soát.
Sau đó 1 năm, họ ra mắt Cinematch – thuật toán gợi ý phim dựa trên đánh giá của người dùng, nền tảng cho chiến lược cá nhân hóa sau này.
Năm 2002, Netflix IPO, huy động được 82 triệu USD.
Đội ngũ Netflix những năm đầu thành lập.
Nguồn: RNZ
Ý tưởng “streaming” – phát trực tuyến qua Internet – chỉ xuất hiện gần một thập kỷ sau, vào năm 2007, khi hạ tầng băng thông rộng tại Mỹ đã đủ phổ biến để truyền tải video chất lượng ổn định. Việc ra mắt tính năng “Watch Now” là cột mốc chính thức bước chân vào streaming, một thập kỷ sau khi thành lập. Nói cách khác, Netflix không sinh ra như một công ty streaming mà trở thành công ty streaming sau nhiều lần tái định nghĩa chính mình.
Năm 2010, Netflix mở rộng streaming ra thị trường quốc tế đầu tiên – Canada. Và năm 2013, họ phát hành “House of Cards” – series gốc đầu tiên, đánh dấu bước chuyển từ nhà phân phối nội dung sang nhà sản xuất nội dung. Năm 2016, Netflix mở rộng dịch vụ streaming tới hơn 190 quốc gia gần như cùng lúc.
Năm 2013, Netflix phát hành “House of Cards” – series gốc đầu tiên, đánh dấu bước chuyển từ nhà phân phối nội dung sang nhà sản xuất nội dung.
Nguồn: The Amherst Student
Hưởng lợi từ làn sóng xem phim tại nhà trong đại dịch COVID-19, năm 2021 số thuê bao toàn cầu vượt mốc 200 triệu.
Nhưng chỉ 1 năm sau đó, lần đầu tiên sau hơn một thập kỷ, Netflix ghi nhận sụt giảm thuê bao (quý I/2022, mất khoảng 200.000 thuê bao) – cổ phiếu rớt hơn 25% ngay sau báo cáo. Nguyên nhân được công ty nêu ra là do rút khỏi thị trường Nga, việc chia sẻ mật khẩu tràn lan, cạnh tranh gia tăng từ các nền tảng streaming mới, các yếu tố vĩ mô (lạm phát, dư chấn Covid), và làn sóng hủy thuê bao sau tăng giá.
Ngay tháng sau đó, Netflix công bố thử nghiệm thu phí chia sẻ mật khẩu tại Chile, Costa Rica và Peru bằng các gói trả phí cho các thành viên extra – bước đệm cho chiến dịch trấn áp toàn cầu năm 2023. Tháng 11/2022, Netflix ra mắt thêm gói thuê bao có quảng cáo (Basic with Ads) – khởi đầu cho một hướng doanh thu hoàn toàn mới.
Quý I/2024, Netflix có thêm 9,3 triệu thuê bao mới, phần lớn đến từ quy định cấm chia sẻ mật khẩu.
Nguồn: WSJ
Liên quan đến việc đảo ngược quy định về chia sẻ mật khẩu, ngay sau khi triển khai chiến dịch cấm chia sẻ mật khẩu ngoài hộ gia đình trên phạm vi toàn cầu giúp đảo ngược hoàn toàn tăng trưởng thuê bao, trong quý II/2023 Netflix đã có thêm gần 6 triệu thuê bao trả phí mới. Chỉ riêng quý I/2024, Netflix có thêm 9,3 triệu thuê bao mới, phần lớn đến từ hiệu ứng cấm chia sẻ mật khẩu; doanh thu cả năm đạt khoảng 39 tỷ USD.
Netflix vượt mốc 325 triệu thuê bao trả phí vào quý IV/2025 và tuyên bố ngừng công bố số liệu thuê bao theo quý – cho thấy công ty chuyển trọng tâm đo lường thành công sang doanh thu bình quân trên mỗi người dùng thay vì số lượng thuê bao thuần túy. Doanh thu cả năm đạt khoảng 45,2 tỷ USD, tăng 16% so với 2024. Gói có quảng cáo đạt 190 triệu người dùng hoạt động hàng tháng vào cuối năm.
Tính đến tháng 5/2026, gói có quảng cáo đã vượt 250 triệu người dùng hoạt động hàng tháng trên toàn cầu. Giá trị vốn hóa hiện tại của Netflix khoảng 308-310 tỷ USD.
Nhìn vào toàn bộ hành trình gần 30 năm này, có thể thấy Netflix không tăng trưởng theo một đường thẳng. Công ty đã ít nhất ba lần buộc phải tự phá vỡ chính mô hình đang vận hành ổn định của mình: bỏ phí trễ hạn (1999), chuyển từ DVD sang streaming (2007), và chuyển từ mô hình thuần thuê bao sang mô hình lai có quảng cáo kèm cấm chia sẻ tài khoản (2022-2023).
Netflix đã ít nhất ba lần tự phá vỡ chính mô hình đang vận hành ổn định của mình để phát triển lớn mạnh hơn.
Nguồn: Unsplash
Bài học cho cả hai phía
Với Blockbuster, bài học không nằm ở việc không chấp nhận thay đổi – thực tế Blockbuster cũng từng thử tung ra chương trình “không phí phạt trễ” của riêng mình vào năm 2004, khi nhận ra mối đe dọa từ Netflix. Vấn đề là hành động này đến quá muộn, sau khi Netflix đã âm thầm đặt cược và thử nghiệm mô hình thuê bao suốt 5 năm trước đó, đồng thời gặp rắc rối về hạch toán khiến chương trình của Blockbuster mất uy tín ngay khi ra mắt.
Năm 2004 cũng là năm Blockbuster đạt đỉnh cao nhất: hơn 9.000 cửa hàng toàn cầu, khoảng 84.300 nhân viên và gần 65 triệu khách hàng đăng ký thẻ thành viên. Nhưng chỉ 6 năm sau, năm 2010, công ty nộp đơn phá sản. Đến năm 2013, toàn bộ cửa hàng do công ty trực tiếp sở hữu tại Mỹ đóng cửa. Ngày nay chỉ còn duy nhất một cửa hàng Blockbuster hoạt động tại Bend, bang Oregon, tồn tại như một biểu tượng hoài niệm hơn là một điểm bán lẻ thực thụ.
Bài học rút ra là một mô hình kinh doanh đang sinh lời tốt – phí phạt trễ hạn chiếm tới 16% doanh thu – lại chính là điểm khiến khách hàng âm thầm bất mãn, tạo ra khoảng trống cho bất kỳ đối thủ nào mang đến giá trị tốt hơn. Trớ trêu hơn, chính dòng doanh thu đó cũng là thứ khiến tổ chức phản ứng chậm nhất khi đối thủ tấn công đúng vào điểm yếu này vì thay đổi mô hình đồng nghĩa với tự cắt giảm nguồn thu đang nuôi sống chính mình.
Ngày nay chỉ còn duy nhất một cửa hàng Blockbuster tại Oregon tồn tại như một biểu tượng hoài niệm.
Nguồn: Reddit
Với Netflix, bài học nằm ở tính liên tục của việc dám tự phá vỡ mình. Công ty chưa bao giờ dừng lại ở một mô hình kinh doanh duy nhất trong gần 30 năm tồn tại: từ cho thuê theo lượt, sang thuê bao không giới hạn, sang streaming, sang sản xuất nội dung gốc, và gần đây nhất là quay lại với mô hình có quảng cáo – thứ mà chính ngành truyền hình truyền thống từng dùng để cạnh tranh với Netflix cách đây một thập kỷ.
Mỗi lần chuyển đổi đều đi kèm rủi ro thực sự. Việc bỏ phí trễ hạn năm 1999 có thể giết chết công ty giữa cơn hoảng loạn dot-com, việc dồn lực vào streaming năm 2007 có thể phá sản nếu hạ tầng Internet khi đó chưa sẵn sàng, việc cấm chia sẻ mật khẩu năm 2023 có thể khiến người dùng tức giận rời bỏ thay vì trả tiền.
Cả 3 lần, giả thuyết không phải về sản phẩm mà về mức độ khách hàng sẵn sàng đánh đổi cái gì để lấy cái gì – trả tiền lấy tiện lợi, chất lượng hình ảnh lấy tốc độ streaming, tự do chia sẻ lấy quyền truy cập hợp pháp. Netflix thành công không phải vì luôn dự đoán chính xác hành vi khách hàng, mà vì có quy trình kiểm chứng giả thuyết bằng dữ liệu thực tế trước khi đặt cược toàn công ty thông qua thử nghiệm ở quy mô nhỏ, quan sát phản ứng thật, điều chỉnh rồi mới mở rộng.
Câu chuyện của Netflix là câu chuyện về một thương hiệu luôn dũng cảm để thay đổi trước khi thế giới buộc nó phải thay đổi.
Nguồn: Unsplash
Câu chuyện bị phạt 40 USD vẫn là một câu chuyện hay để mở đầu một bài thuyết trình về sự ra đời của Netflix. Nhưng bài học thật sự nằm ở phần sau: giữa một Blockbuster từng đứng đầu ngành với 9.000 cửa hàng và giờ chỉ còn là ký ức, với một Netflix liên tục đặt cược lại chính mình suốt 30 năm để đạt gần 330 triệu thuê bao trả phí năm 2026. Netflix không chiến thắng vì họ nhìn thấy trước tương lai. Họ chiến thắng vì chưa bao giờ xem thành công hiện tại là đích đến.
Mỗi khi mô hình kinh doanh đạt đến đỉnh cao, họ lại sẵn sàng đặt cược vào một tương lai mới – ngay cả khi điều đó đồng nghĩa với việc làm suy yếu chính mô hình đã đưa mình đến vị trí dẫn đầu. Không phải một câu chuyện về ý tưởng khởi nghiệp. Không phải một câu chuyện về công nghệ streaming. Mà là câu chuyện về một thương hiệu luôn dũng cảm để thay đổi trước khi thế giới buộc nó phải thay đổi.
Xem thêm bài viết cùng chuyên mục tại đây.