Re-think CSR #35: VNG và chiến lược CSR “Inside-out” – Bắt đầu từ văn hóa nội bộ đến tác động hệ sinh thái
“Với VNG, phát triển bền vững không phải là một chương trình bên lề, mà là cách chúng tôi vận hành business. Nó bắt đầu từ bên trong, xây môi trường để người VNG hạnh phúc với lựa chọn của mình, rồi từ đó mới lan tỏa cái sự ‘thực chất’ đó ra bên ngoài qua đối tác và cộng đồng”.
Đó là những chia sẻ đầy tâm huyết của chị Trần Xuân Ngọc Thảo – Giám đốc Nhân sự và Truyền thông của VNG – khi bàn về chủ đề phát triển bền vững tại doanh nghiệp công nghệ.
“Re-think CSR” là series do Brands Vietnam thực hiện, phỏng vấn các chuyên gia đến từ nhiều ngành hàng và quy mô doanh nghiệp khác nhau, chia sẻ về quan điểm, chiến lược, thực thi và kết quả thực tế có được từ hoạt động CSR của chính những doanh nghiệp tham gia chuyên mục. Từ đó, cung cấp những ý tưởng và cách tiếp cận đa dạng đối với một vấn đề tưởng chừng quen thuộc nhưng vẫn còn khá xa lạ tại thị trường Việt Nam.
* Nhìn vào thị trường nhân sự ngành Tech năng động và liên tục dịch chuyển, con số gần 10 năm gắn bó của Thảo tại VNG là một hành trình rất đặc biệt. Từ góc nhìn của một người từng dẫn dắt Thương hiệu/Truyền thông và hiện tại là Nhân sự, hành trình dài này đã giúp Thảo kết nối các giá trị cốt lõi nội bộ với câu chuyện cộng đồng của VNG như thế nào?
Đến tháng 7/2026, tôi tròn 10 năm làm việc tại VNG. Đó là một hành trình dài, và tôi rất biết ơn vì giá trị cốt lõi của bản thân tương đồng với giá trị cốt lõi của VNG – trong đó có tinh thần phát triển bền vững và hướng về cộng đồng.
Khoảng 7 năm đầu, tôi dẫn dắt team Thương hiệu và Truyền thông. Chúng tôi có triết lý làm truyền thông khá khác biệt: “Chỉ kể những câu chuyện có thật”. Chúng tôi giúp VNG kể câu chuyện thương hiệu cả bên trong lẫn bên ngoài sao cho hai yếu tố này gần như đồng nhất làm một.
Ba năm sau này, tôi nhận thêm trách nhiệm Giám đốc Nhân sự. Vai trò này giống như được tiếp thêm sức mạnh để tôi thực sự tác động vào các hoạt động con người của công ty. Sự bổ trợ giữa Truyền thông và Nhân sự giúp các sáng kiến phát triển bền vững của VNG càng đi vào chiều sâu và thực chất hơn, chứ không chỉ dừng lại ở những chiến dịch bề nổi.
Chị Trần Xuân Ngọc Thảo – Giám đốc Nhân sự và Truyền thông của VNG.
Nguồn: NVCC
Triết lý phát triển bền vững của VNG
* Nhiều người nói các “Tech Giant” chỉ giỏi “đốt tiền” cho các app hoành tráng. Vậy tại VNG, làm sao để một dòng code cũng có thể trở thành một hành động CSR? Trong hành trình đó, con người và cộng đồng đóng vai trò gì?
Đa số các công ty khi được hỏi đâu là tài sản quý giá nhất thì câu cửa miệng luôn là “con người”. Nhưng đối với VNG, câu nói này là thực tế. Chúng tôi không phải công ty bất động sản hay sản xuất, tài sản vật chất thực sự không lớn. Toàn bộ giá trị tạo ra, từ ý tưởng cho đến khi thành hình và tiếp cận hàng chục triệu người dùng, đều hoàn toàn phụ thuộc vào con người. Và sản phẩm của VNG đều là sản phẩm vô hình (intangible), không cầm nắm được, nên yếu tố con người lại càng quan trọng.
Việc mang công nghệ cốt lõi ra để giải đáp bài toán xã hội chính là cách VNG vận hành business chứ không phải một chương trình CSR bên lề.
VNG luôn có tầm nhìn xa về câu chuyện nguồn nhân lực trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt. Vị thế của VNG không chỉ cạnh tranh với các công ty ở Việt Nam mà là toàn khu vực. Xa hơn nữa, nhân sự công nghệ Việt Nam nhận được offer làm việc tại Mỹ hay các nước khác là rất bình thường. Vậy làm sao một công ty công nghệ Việt Nam có thể tồn tại trong “cuộc chiến” này? Chúng tôi xác định phải đi trước nhiều bước, tìm đến tận nguồn nhân tài (talent pool) để đồng hành. Mình không thể không làm gì mà lúc nào cũng mong đợi các bạn sinh viên sẽ chọn mình. Mặt khác, bên trong công ty cũng phải nỗ lực rất nhiều để những người đã lựa chọn đồng hành cảm thấy hạnh phúc.
Tôi hay nói vui với team, làm thương hiệu nhà tuyển dụng hay xây dựng văn hóa bền vững cũng giống như việc chúng tôi đứng trong nhà và nấu một món ăn ngon vậy. Chúng tôi phải thực sự chăm chút cho món ăn đó từ nguyên liệu đến cách nấu, để nó thực sự ngon, rồi mới mở cửa sổ ra, để hương thơm đó tự lan tỏa và thu hút mọi người bước vào. Nếu món ăn dở, bạn có làm truyền thông cỡ nào, người ta đến nếm thử một lần rồi cũng đi.
Khi tôi bắt đầu nhận công việc này, cả team chỉ có 3 người. Nhưng miễn là chứng minh được đây là định hướng đúng đắn và có giá trị lâu dài, giúp công ty phát triển bền vững về con người (từ đó bền vững về sản phẩm và kinh doanh) thì chúng tôi liên tục được đầu tư. Đến nay, hệ sinh thái làm thương hiệu và truyền thông của VNG đã có đội ngũ rất dày dặn với chuyên môn và kiến thức sâu rộng. Và chúng tôi phải làm, phải có kết quả thực tế thì mới cho phép mình kể những câu chuyện đó, từ đó tạo ra một vòng lặp bền vững(*).
Chị Thảo nhấn mạnh VNG luôn có tầm nhìn xa về câu chuyện nguồn nhân lực trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt.
Nguồn: VNG
Nói về câu chuyện phát triển bền vững, thật ra, VNG không định nghĩa trên khía cạnh học thuật, mà nhìn nhận nó qua cách giải quyết các điểm nghẽn của xã hội. Câu chuyện Zalo SOS trong đợt dịch COVID-19 là một ví dụ điển hình. Dù làm việc từ xa, team Zalo đã phản ứng rất nhanh để triển khai các tính năng kêu cứu, cứu trợ, giúp đỡ những hoàn cảnh khó khăn, các bà mẹ đơn thân hay gia đình bị cô lập.
Chúng tôi cũng triển khai “Sài Gòn bao dung”, kết hợp nền tảng thanh toán Zalopay với các bếp ăn từ thiện, tập trung hỗ trợ nhóm người ở tuyến đầu – đảm bảo các y bác sĩ dã chiến có suất ăn an toàn. Nguồn lực có hạn, chúng tôi chọn nhìn thẳng vào bối cảnh xem cái gì là quan trọng nhất – sự an toàn của con người. Và đó là lý do chúng tôi chọn giúp đỡ nhóm người mà từ họ sẽ tạo ra tác động lớn nhất cho cộng đồng.
Việc mang công nghệ cốt lõi ra để giải đáp bài toán xã hội (thiên tai, sức khỏe, giáo dục…) chính là cách VNG vận hành business chứ không phải một chương trình CSR bên lề.
“Sài Gòn bao dung” kết hợp nền tảng thanh toán Zalopay với các bếp ăn từ thiện, tập trung hỗ trợ nhóm người ở tuyến đầu mùa dịch COVID-19.
Nguồn: Báo Thanh Niên
(*) Vòng lặp bền vững tại VNG: Đầu tư vào con người → Con người tạo ra sản phẩm/sáng kiến → Những sáng kiến đó tác động trở lại cộng đồng và hệ sinh thái nhân lực → Hệ sinh thái mạnh hơn lại quay về giúp VNG có thêm tài năng, đối tác, ý tưởng mới.
UpRace: Từ giải chạy nội bộ đến nền tảng cộng đồng
* Nói về các hoạt động CSR mà VNG đã và đang làm, UpRace là một dự án rất ấn tượng. Vậy UpRace xuất phát từ vấn đề gì mà VNG quan sát được ở chính đội ngũ và cộng đồng? Ở thời điểm 2017, Thảo và team nhìn thấy điều gì khiến mình tin là mô hình này đáng thử?
Điểm chung của các sáng kiến tại VNG là luôn bắt đầu từ bên trong (văn hóa, con người, năng lực công nghệ), nhằm giải quyết một “nút thắt” rất cụ thể, sau đó mới mở ra để cộng đồng cùng tham gia.
Đặc thù công việc công nghệ của VNG là mọi người thường xuyên ngồi máy tính, ít vận động, trong khi văn hóa nội bộ lại rất cạnh tranh và thích các hoạt động thể thao, thử thách. VNG đã có nhiều hoạt động nội bộ như phòng gym trong văn phòng hay phúc lợi tập gym bên ngoài, nhưng chúng tôi vẫn muốn tìm một hình thức có thể tạo động lực lâu dài, gắn với văn hóa cạnh tranh tích cực. Chạy bộ được chọn vì môn thể thao này rất dễ tham gia: Ai cũng có thể bắt đầu, chỉ cần một đôi giày. Khi làm giải chạy nội bộ UpRace năm 2017, chúng tôi nhận được sự hưởng ứng rất lớn nhờ yếu tố sức khỏe và hoạt động đội nhóm.
Trước khi trở thành dự án chạy bộ vì cộng đồng quy mô lớn, UpRace là giải chạy nội bộ dành riêng cho nhân viên của VNG.
Nguồn: UpRace
* Từ một giải chạy nội bộ, lúc nào VNG nhận ra cần thêm “tầng” cộng đồng – đóng góp xã hội vào UpRace? Tam giác “Người chạy – Doanh nghiệp – Tổ chức xã hội” hình thành thế nào?
Sau mùa giải nội bộ đầu tiên vào năm 2017, tôi nhận ra nếu chỉ dừng lại ở câu chuyện rèn luyện sức khỏe cá nhân hay thi đua giữa các phòng ban thì chưa đủ để tạo thành động lực giúp mọi người bứt phá. Đội ngũ cần một mảnh ghép lớn hơn để duy trì tính bền vững. Do đó, chúng tôi quyết định thay đổi luật chơi: Miễn là nhân viên chạy, từng kilomet tích lũy sẽ được VNG quy đổi thành tiền mặt đóng góp thực tế cho các tổ chức xã hội. Quyết định này ngay lập tức hoàn thiện tam giác động lực: Sức khỏe bản thân, gắn kết đồng đội và đóng góp cho cộng đồng.
Năm 2018, với tư duy của công ty công nghệ, chúng tôi tự hỏi: Nếu mô hình này có thể vận hành tốt trong nhà, tại sao không rủ cả xã hội cùng chơi? UpRace chính thức được xây dựng thành một nền tảng mở, cho phép các runners tự do thi đấu chéo giữa các công ty và giữa các cộng đồng runner. Thay vì chỉ cạnh tranh nội bộ, các team VNG sẽ thi đấu với các công ty khác, biến hoạt động thương hiệu của doanh nghiệp từ việc trưng bày logo thụ động thành một trải nghiệm cùng trải qua thử thách với khách hàng và nhân viên. Chạy bộ vốn rất mệt, nhưng chính cái mệt khi đồng hành vì một nghĩa cử lớn lao lại là thứ khiến người ta nhớ lâu nhất.
Mô hình tam giác UpRace.
Nguồn: UpRace
Tuy nhiên, hành trình roll-out này không hề bằng phẳng. Ngay trong mùa đầu tiên mở rộng, UpRace đã đón nhận tới 14.000 người tham gia. Quy mô tăng trưởng quá nhanh so với năng lực xử lý của hệ thống lúc bấy giờ khiến đội ngũ vận hành năm đó rơi vào trạng thái quá tải nghiêm trọng. Nhưng chính sự “sang chấn” kỹ thuật ấy lại là lời khẳng định chắc chắn nhất: Insights về tam giác động lực “Người chạy – Doanh nghiệp – Tổ chức xã hội” hoàn toàn chính xác.
Khi đã tìm được câu trả lời cho câu hỏi “Why?”, chúng tôi tập trung vào việc thay đổi hành vi và trao thưởng cho hành vi đó bằng các tác động xã hội. Để xây dựng một thói quen, giải chạy được thiết kế kéo dài liên tục tối thiểu 21 ngày. Đặc biệt, luật chơi “Nhân đôi kilomet vào ngày Chủ nhật” được đưa vào để khuyến khích mọi người rời màn hình điện thoại, bước ra đường vận động cùng nhau vào cuối tuần. Với riêng VNG, bất cứ km nào nhân viên chạy sẽ được công ty quy đổi thành tiền mặt đóng góp cho các tổ chức xã hội.
Runner khắp mọi miền hưởng ứng các mùa giải UpRace.
Nguồn: UpRace
Nhờ hệ thống dữ liệu cập nhật theo thời gian thực (real-time), cứ sau mỗi ngày Chủ nhật, màn hình điều khiển lại hiển thị những con số nhảy vọt thêm hàng trăm ngàn, rồi hàng triệu kilomet: từ những cô chú đều đặn đi bộ 1-2 km mỗi ngày cho đến những runners Việt Nam ở nước ngoài lệch múi giờ nhưng vẫn tham gia chạy.
Đối với các tổ chức xã hội, UpRace đã tái định nghĩa lại khái niệm gây quỹ. Thay vì những thông điệp kêu gọi một chiều, việc người tham gia phải thực sự đổ mồ hôi để chuyển hóa nỗ lực thể chất thành nguồn lực đóng góp đã tạo ra một mối liên kết sâu sắc, khiến không ai có thể quên được trải nghiệm ý nghĩa đó.
Đến nay, sau 7 năm tổ chức, UpRace đã thu hút hơn 900.000 người tham gia, hoàn thành hơn 27 triệu km, và quyên góp hơn 36 tỷ đồng để tạo ra hàng nghìn suất học bổng, sinh kế cho người khuyết tật, ca phẫu thuật cho em nhỏ, và cây xanh.
Những giá trị thật được tạo nên từ bước chạy UpRace.
Nguồn: UpRace
Hợp tác với các trường Đại học: “Hòn tuyết lăn” mang lại giá trị sâu rộng cho cộng đồng
* Sự khác biệt trong cách VNG hợp tác với các trường Đại học nằm ở đâu, so với các hình thức tài trợ truyền thống?
Sự kiện ký kết MOU toàn diện với ĐHQG-HCM vào ngày 28/05/2025 là kết quả của một quá trình tích lũy lâu dài. Đối với VNG, cột mốc này khẳng định các mô hình hợp tác thử nghiệm trước đó đã bắt đầu tạo ra tác động thực chất và có thể nâng tầm lên quy mô chiến lược. Nó giống như một hiệu ứng hòn tuyết lăn: Khi những giá trị ban đầu được đối tác ghi nhận, quy mô và chiều sâu hợp tác sẽ tự động mở rộng theo thời gian.
Thực tế, ở những năm đầu tiên khi tiếp cận khối đại học, chúng tôi xác định một nguyên tắc cốt lõi: Hợp tác phải dựa trên nhu cầu thực tế của nhà trường chứ không nhằm mục đích gia tăng nhận diện thương hiệu một cách khiên cưỡng qua các banner hay backdrop. Vì nguồn lực của mỗi doanh nghiệp luôn có hạn, VNG chọn cách tiếp cận thực tế bằng việc khoanh vùng các trường có sự tương đồng về nền tảng và thiết kế giải pháp riêng cho từng đơn vị.
Ví dụ, nhận thấy Trường Đại học Khoa học Tự nhiên có nhiều sáng kiến và hoạt động sinh viên sôi nổi nhưng còn hạn chế về năng lực truyền thông hay làm hình ảnh, chúng tôi đã đồng hành hỗ trợ mảng này. Trong khi đó, với Trường Đại học Bách Khoa, sự hợp tác lại tập trung sâu hơn vào câu chuyện hỗ trợ hạ tầng cho các phòng nghiên cứu và các câu lạc bộ công nghệ.
Mục tiêu của chúng tôi là cá nhân hóa trải nghiệm tiếp cận. Dù là một chuyến tham quan văn phòng (campus tour) hay một buổi workshop chuyên đề, đội ngũ vận hành đều phải tìm hiểu kỹ bối cảnh: Sinh viên thuộc chuyên ngành nào, năm mấy, các bạn đang cần bổ sung khoảng trống kiến thức gì... Việc tạo ra một trải nghiệm thực chất cho cả giảng viên lẫn sinh viên mới là thước đo hiệu quả cao nhất cho các dự án hợp tác này.
Code Tour(**) mỗi năm thu hút hàng ngàn thí sinh tham gia.
Nguồn: VNG
(**) Code Tour, sáng kiến ra đời năm 2018, là một sân chơi thuật toán thực chiến mà VNG tạo ra để sinh viên, học sinh trên toàn quốc có môi trường cọ xát, rèn tư duy, và kết nối trực tiếp với các chuyên gia, doanh nghiệp. Qua 7 mùa, Code Tour đã thu hút hơn 10.000 thí sinh, xây dựng cộng đồng 3.000 thành viên, kết nối với hơn 20 trường Đại học đào tạo chuyên ngành CNTT và hơn 40 chuyên gia công nghệ; góp phần xây dựng một cộng đồng lập trình năng động, nơi các bạn trẻ có thể kết nối và phát triển đam mê công nghệ.
* Thảo có thể chia sẻ cụ thể hơn về hợp tác với Đại học Quốc gia TP.HCM? VNG đã làm những hoạt động gì để mang lại giá trị bền vững cho nhà trường?
Sau khi ký kết hợp tác toàn diện với Đại học Quốc gia TP.HCM, chúng tôi đã cùng nhau triển khai rất nhiều hoạt động. Điển hình là chương trình đồng đào tạo bộ môn Phát triển Game với ĐH Công nghệ Thông tin (UIT). VNG không chỉ cử chuyên gia đến nói chuyện, mà trực tiếp tham gia giảng dạy cho 51 sinh viên.
Hàng tuần, các bạn được lên VNG Campus học trọn vẹn một ngày, được chia thành 10 nhóm và mỗi nhóm đều có 1-2 mentor đồng hành xuyên suốt. Kết quả đầu ra (outcome) không chỉ dừng ở lý thuyết sách vở, mà mỗi nhóm đều phải hoàn thiện được một nguyên mẫu (prototype) game chạy được thực tế theo chuẩn của ngành.
Yếu tố phát triển bền vững của chương trình này nằm ở sự chuyển giao công nghệ cho trường. Ở năm đầu tiên, VNG có thể đóng góp 90% khối lượng giảng dạy và trường đảm nhận 10%. Tuy nhiên, tỷ lệ này sẽ giảm dần qua các năm để VNG từ từ chuyển giao giáo trình, thực tiễn ngành (industry practice) và kiến thức cốt lõi cho nhà trường. Nhờ đó, trường có đủ năng lực nền tảng để tự sử dụng nội dung này giảng dạy cho các thế hệ sinh viên tiếp theo.
* Việc đồng hành đào tạo sâu và chuyển giao giáo trình cho các trường đại học đồng nghĩa với việc VNG đang chia sẻ bớt “tài sản tri thức” (knowledge equity) của mình. Tại sao VNG lại chọn hướng đi này thay vì giữ lại làm lợi thế cạnh tranh riêng?
Định nghĩa về sự sáng tạo trong CSR tại VNG chính là việc phá vỡ tư duy “tích trữ nhân tài” cho riêng mình.
Góc nhìn của chúng tôi dựa trên một tư duy dài hạn: Ngành công nghiệp game tại TP.HCM nói riêng và Việt Nam nói chung hiện sở hữu dư địa phát triển cực kỳ lớn. Trong nhiều năm qua, dù phải đối mặt với không ít định kiến xã hội, đây thực tế lại là một ngành công nghiệp có giá trị kinh tế khổng lồ, thậm chí bằng cả ngành âm nhạc và điện ảnh cộng lại.
Chúng tôi tin rằng, khi mặt bằng chung của thị trường được nâng cao và cộng đồng tài năng (talent pool) đủ lớn, cơ hội mở ra cho tất cả các doanh nghiệp sẽ rộng mở hơn. Còn việc VNG nắm bắt được bao nhiêu cơ hội trong đó sẽ hoàn toàn phụ thuộc vào năng lực cốt lõi của chính mình.
Hiện tại, VNG đang phối hợp cùng Đại học Quốc gia TP.HCM thực hiện đề án phát triển game thành ngành công nghiệp mũi nhọn của thành phố, với kỳ vọng tạo ra sự bứt phá về việc làm và giá trị kinh tế. Kinh tế số và công nghệ chắc chắn là bước phát triển tất yếu tiếp theo của xã hội. Bên cạnh những thế mạnh truyền thống, Việt Nam rất cần những sản phẩm công nghệ và trò chơi số mang dấu ấn toàn cầu.
Trước đây chúng ta đã chứng kiến những sản phẩm gây tiếng vang lớn trên thị trường nhưng lại thiếu đi tính bền vững. Vì vậy, ban lãnh đạo VNG luôn mang một khát khao lớn: Góp phần hiện thực hóa việc định hình một sản phẩm thuần Việt được thế giới công nhận. Sản phẩm đó có thể không đến từ VNG, điều đó không quan trọng. Nhưng nếu nỗ lực của chúng tôi có thể làm bệ phóng cho một đại diện công nghệ Việt Nam xuất hiện trên bản đồ thế giới, thì đó đã là phần thưởng lớn nhất của đội ngũ.
Song song với việc thúc đẩy phát triển, đi từ chính đặc thù ngành nghề (nature of business), VNG cũng chủ động nhìn vào những “góc khuất” của không gian số để tìm cách thu hẹp các khoảng trống tiêu cực. Chúng tôi triển khai các chương trình giáo dục thực chất cho thế hệ trẻ về an toàn thông tin và phòng chống bạo lực mạng.
Do đó, định nghĩa về sự sáng tạo trong CSR tại VNG chính là việc phá vỡ tư duy “tích trữ nhân tài” cho riêng mình. Việc san sẻ tri thức, kiến tạo sân chơi kỹ thuật số và nâng tầm năng lực cho toàn ngành không đơn thuần là một chiến thuật thu hút nhân sự. Đó là trách nhiệm và sứ mệnh của một doanh nghiệp dẫn đầu nhằm tạo ra những tác động thực chất, bền vững cho hệ sinh thái công nghệ Việt Nam.
Dự án đồng đào tạo giữa VNG và Đại học Quốc gia TP.HCM.
Nguồn: VNG
Vòng lặp bền vững và bài học “re-think CSR”
* Nhìn lại hành trình dài thực thi các dự án cộng đồng, bài học lớn nhất mà Thảo đúc kết được khi “re-think” về khái niệm CSR/ESG là gì? Làm sao để những giá trị vĩ mô này thực sự chạm được vào đội ngũ nhân sự trẻ?
Bài học lớn nhất và cô đọng nhất có thể gói gọn trong hai từ: Chân thực. Doanh nghiệp muốn phát triển bền vững cần đi vào thực chất, tránh chạy theo phong trào hay xu hướng câu chữ.
Hiện nay, thị trường đang có xu hướng đơn giản hóa khái niệm phát triển bền vững bằng các hành động bề nổi như cắt giảm ống hút hay ly nhựa. Những thuật ngữ vĩ mô này đôi khi quá xa vời và trừu tượng đối với các bạn trẻ chưa bước chân vào môi trường công sở. Thay vì tự giới hạn trong những khuôn mẫu cũ kỹ hoặc những bản báo cáo bóng bẩy, doanh nghiệp nên nhìn thẳng vào bản chất của sự tác động: Chúng ta đang thực sự mang lại giá trị cốt lõi gì cho xã hội?
Thay vì tự giới hạn trong những khuôn mẫu cũ kỹ hoặc những báo cáo bóng bẩy, doanh nghiệp nên nhìn thẳng vào bản chất của sự tác động: Chúng ta đang mang lại giá trị cốt lõi gì cho xã hội?
Tại VNG, chúng tôi không đưa tiêu chí “Phát triển bền vững” vào bộ câu hỏi phỏng vấn tuyển dụng. Nguyên tắc vận hành ở đây là: Những gì chúng tôi nỗ lực thực hiện bên trong tổ chức sẽ được chia sẻ một cách tự nhiên ra ngoài; và ngược lại, khi triển khai một dự án cộng đồng, đội ngũ phải hiểu rõ lý do cốt lõi – chữ “Why?” – tại sao công ty lựa chọn hành động.
Cách VNG làm truyền thông nội bộ cũng không đi theo hướng hô hào khẩu hiệu. Chúng tôi lựa chọn lồng ghép thông qua những câu chuyện thực tế để nhân viên tự cảm nhận. Khái niệm “bền vững” tại VNG thực chất được gắn liền với các giá trị cốt lõi của tổ chức. Khi chúng tôi lựa chọn đón nhận thách thức để phát triển công nghệ mới, đồng nghĩa với việc tạo ra thêm cơ hội việc làm cho xã hội. Khi dấn thân vào một lĩnh vực mới, doanh nghiệp có trách nhiệm đảm bảo đội ngũ liên tục được đào tạo kiến thức, nâng cao kỹ năng, không ngừng mở rộng mạng lưới đối tác (advancing partnership) và giữ gìn sự chính trực trong vận hành.
Tất cả những cấu phần đó gộp lại chính là triết lý kinh doanh bền vững của VNG. Do đó, khi lựa chọn người đồng hành, chúng tôi tìm kiếm sự tương đồng dưới lăng kính giá trị cốt lõi. Đó chính là tiền đề để các nhân sự trẻ tự động hòa nhập và chủ động đóng góp vào các hoạt động cộng đồng của công ty, dù trong các thông điệp truyền thông, chúng tôi chưa từng lạm dụng bốn chữ “phát triển bền vững”.
* Xin cảm ơn những chia sẻ của chị!