Manage-up Cấp C #3: Làm sao bày tỏ quan điểm trái chiều với CEO?

Không ai đi làm mà chưa từng bất đồng với cấp trên, người làm quản lý cũng vậy. Nhưng điều tạo nên khác biệt giữa một cuộc tranh luận kéo dài hàng giờ và một cuộc đối thoại chỉ mất 20 phút để đi đến đồng thuận đôi khi không nằm ở việc ai đúng, ai sai, mà ở cách người quản lý nhìn nhận vai trò của mình trong cuộc trao đổi.

“Manage-up Cấp C” là series của Brands Vietnam thực hiện cùng chị Nguyễn Thị An Hà – Chief Commercial Officer-SEA của Vela Software Group. Series là tập hợp những câu chuyện và tình huống quản trị ở cấp C-level, qua đó làm rõ cách duy trì và quản lý mối quan hệ với cấp trên một cách hiệu quả từ góc nhìn của một người đã trải qua nhiều năm trong vai trò quản lý cấp cao.

Bất đồng là chuyện bình thường

Bất đồng quan điểm với cấp trên vốn không phải điều gì xa lạ ở môi trường công sở. “Vì mỗi người có một góc nhìn khác nhau, kinh nghiệm khác nhau, nên chuyện không đồng thuận là rất bình thường”, chị Hà nhận định.

Những ngày đầu bước vào vị trí quản lý, chị Hà cũng là người không ngần ngại phản đối CEO ngay khi nghe được một ý kiến mà mình không đồng tình. Mỗi lần như vậy chị Hà thường nói thẳng: “Em cảm thấy cách này không hiệu quả và sẽ làm mất thời gian của mọi người”.

Chị thừa nhận: “Hồi trẻ, chị từng nghĩ mình làm vậy thẳng thắng, là cống hiến. Thậm chí chị còn cảm thấy tự hào vì mình dám nói. Đặc biệt trong văn hóa châu Á, số người dám nói thẳng thường ít hơn rất nhiều so với số người chọn im lặng. Lúc đó chị từng có cảm giác mình nổi trội giữa đám đông vì mình dám phản biện, dám nói điều mà nhiều người không dám”.

Nhưng cũng mỗi lần như vậy, cuộc họp nhanh chóng biến thành một cuộc tranh luận dài hàng giờ đồng hồ nơi CEO và chị cố gắng bảo vệ quan điểm riêng. Cuối cùng, buổi họp kết thúc và chẳng đi đến đâu cả.

Bước ngoặt đến khi chị quan sát một đồng nghiệp xử lý đúng tình huống tương tự theo cách hoàn toàn khác. Người đồng nghiệp ấy vẫn giữ nguyên quan điểm phản biện nhưng mở đầu bằng việc khẳng định mình chỉ đang cùng CEO hướng đến mục tiêu chung của công ty. Cuộc trao đổi vì thế đi đến đồng thuận nhanh chóng hơn.

Bất đồng quan điểm với cấp trên là chuyện bình thường nơi công sở.
Nguồn: Brands Vietnam

Từ đó, chị Hà nhận ra nguyên nhân khiến những cuộc tranh luận trước đó của chị thường rơi vào bế tắc. Trong khi chị nghĩ mình đang phản biện một phương án, CEO lại có thể cảm nhận rằng chị đang phản đối chính người đưa ra phương án ấy.

Đây cũng là một hiện tượng khá phổ biến trong đàm phán và quản trị. Trong quản trị, việc tìm kiếm sự đồng thuận giữa CEO và người quản lý thực chất là một quá trình đàm phán để đạt được tiếng nói chung. Và một trong những nguyên tắc quan trọng nhất trong quá trình này là phải “tách con người ra khỏi vấn đề” (Separating People and Issues, theo Roger Fisher và William Ury).

Điều người quản lý cần làm không phải là từ bỏ quan điểm của mình, mà là giúp cấp trên nhận ra cuộc trao đổi đang hướng đến một vấn đề chung.

Cụ thể, khi tranh luận, con người thường vô thức xem ý kiến của mình là một phần của bản thân. Vì vậy, một lời phản biện rất dễ bị hiểu thành sự phủ nhận hay công kích cá nhân. Ngược lại, khi các bên chủ động tách con người khỏi vấn đề, cuộc trao đổi sẽ bớt mang tính đối đầu và có nhiều cơ hội tập trung vào việc tìm kiếm giải pháp.

Hiện tượng này càng dễ xảy ra trong mối quan hệ giữa CEO và người quản lý. Khác với một cuộc tranh luận giữa hai đồng nghiệp ngang cấp, ý tưởng của CEO thường gắn liền với trách nhiệm lãnh đạo và những quyết định ảnh hưởng đến cả tổ chức. Vì vậy, khi người quản lý phản đối quá trực diện ngay từ đầu, CEO có thể cảm nhận rằng bản thân mình đang bị phủ định. Từ đó, cuộc trao đổi rất dễ chuyển từ việc cùng đánh giá một hướng đi sang việc mỗi bên bảo vệ lập trường của mình.

Vì vậy, điều người quản lý cần làm không phải là từ bỏ quan điểm của mình, mà là giúp cấp trên nhận ra rằng cuộc trao đổi đang hướng đến một vấn đề chung, chứ không phải một cuộc đối đầu giữa hai cá nhân. Khi người đối diện hiểu rằng: “Tôi không phản đối anh/chị, tôi chỉ muốn cùng anh/chị tìm ra phương án tốt hơn cho công ty”, cuộc tranh luận sẽ có nhiều cơ hội quay trở lại đúng bản chất của nó: Cùng giải quyết vấn đề.

Một trong những nguyên tắc quan trọng nhất trong quá trình đàm phán và quản trị là phải “tách con người ra khỏi vấn đề”.
Nguồn: Brands Vietnam

Đừng đẩy CEO vào thế phòng thủ

Bên cạnh đó, chị Hà khẳng định: Chỉ nói ra chủ kiến thôi thì chưa đủ. Nếu mỗi lần nói là mỗi lần tạo căng thẳng, mất năng lượng hoặc đẩy người đối diện vào thế phòng thủ thì về lâu dài, cách giao tiếp này hoàn toàn không hiệu quả.

Chị kể rằng một đồng nghiệp người nước ngoài đã từng chia sẻ với chị: “Không ai nói ra một ý tưởng mà mong chờ người khác ‘say no’ ngay lập tức cả”. Chị Hà nói: “Chị thấy câu đó rất đúng. Đừng nói là trong công việc với cấp trên, trong cuộc sống cũng vậy. Khi nói chuyện với bạn bè, người yêu hay gia đình, không ai thích cảm giác vừa đưa ra một ý kiến rồi bị phản đối ngay. Lúc đó chị đã phải nhìn lại mình”.

Thực ra đây là một cơ chế tâm lý rất bình thường của con người. Các nghiên cứu về tâm lý gọi trạng thái này là “ego threat”. Khi cảm thấy cái tôi của mình bị đe dọa, con người thường cảm thấy bị tổn thương. Để tránh những cảm xúc tiêu cực này, họ có xu hướng sử dụng các cơ chế phòng vệ, từ đó chuyển những cảm xúc ấy thành sự tức giận hướng về phía nguồn gây ra mối đe dọa. Việc đánh giá tiêu cực người gây ra mối đe dọa – bất kể hành động đó có chủ ý hay không – sẽ giúp làm giảm cảm giác bất an.

Với những người ở vị trí cao trong tổ chức như CEO, một người đồng thời phải chịu áp lực về tăng trưởng, doanh thu, vận hành và trách nhiệm đối với toàn tổ chức nhưng lại bị phủ định ngay khi nói ra ý tưởng, não bộ rất dễ kích hoạt cơ chế phòng thủ. Nếu CEO cảm thấy cái tôi hoặc năng lực của mình bị đe dọa, họ sẽ phản ứng phòng vệ nhằm bảo vệ hình ảnh bản thân thay vì cởi mở tiếp nhận thông tin mới. Điều này giải thích vì sao chỉ cần thay đổi cách trao đổi cũng có thể thay đổi hoàn toàn chất lượng của cuộc thảo luận.

Đó cũng là điều sau này chị Hà nhận ra: “Có tư duy phản biện là một chuyện, nhưng cách tạo ra không khí đối thoại lại là một chuyện khác. Nếu vừa có tư duy tốt, vừa biết cách trao đổi để người đối diện cảm thấy được lắng nghe và tôn trọng, thì cuộc nói chuyện sẽ hiệu quả hơn rất nhiều. Với chị, đó là một thay đổi rất lớn trong tư duy manage-up”.

Có tư duy phản biện là một chuyện, tạo ra không khí đối thoại lại là một chuyện khác.
Nguồn: Brands Vietnam

Chuyển từ “tư duy cấp dưới” sang “tư duy đối tác”

Nhưng học cách nói khéo léo hơn chỉ là một chiến thuật, quan trọng hơn là người quản lý phải cách nhìn nhận vai trò của mình trong những cuộc trao đổi với Ban lãnh đạo.

Chị Hà nhìn lại: “Đôi khi chị nghĩ mình đang cống hiến cho công việc, nhưng thật ra chị chỉ muốn bảo vệ ý kiến của bản thân thôi”. Về sau, chị không còn đặt trọng tâm vào việc làm sao để CEO đồng ý với mình, mà là làm sao để cả hai cùng đưa ra được quyết định tốt hơn cho công ty. Harvard Business Review gọi sự thay đổi này là chuyển từ “subordinate mindset” (tư duy cấp dưới) sang “partnership mindset” (tư duy đối tác).

Theo đó, người quản lý không nên xem mình chỉ là một cấp dưới đang cố gắng thuyết phục cấp trên chấp nhận ý kiến của mình, mà là một đối tác trong quá trình ra quyết định. Vai trò của họ không phải là thắng một cuộc tranh luận, mà là bổ sung góc nhìn, chất vấn những giả định còn thiếu và giúp lãnh đạo đưa ra quyết định tốt hơn. Điều đó không có nghĩa người quản lý và CEO có quyền lực ngang nhau, chỉ là cả hai cùng chia sẻ trách nhiệm đối với chất lượng của quyết định cuối cùng.

Đây cũng là lý do chị Hà luôn nhấn mạnh rằng người quản lý cần học cách nhìn vấn đề từ góc nhìn của lãnh đạo trong quá trình manage-up. Tuy nhiên, chỉ đến khi kể lại những lần bất đồng với CEO, chị mới lý giải rõ hơn vì sao mình hình thành tư duy đó.

Người quản lý và CEO cùng chia sẻ trách nhiệm đối với chất lượng của quyết định cuối cùng.
Nguồn: Brands Vietnam

Chị kể rằng, sau này, mỗi khi không đồng tình với CEO, chị luôn tự đặt ra hai câu hỏi. Câu hỏi đầu tiên là: “Nếu mình ở vị trí của CEO, mình sẽ làm gì?”.

Trước đây, khi tranh luận với CEO, chị Hà chủ yếu đặt góc nhìn xoay quanh thương hiệu: Làm sao để thương hiệu tốt hơn, đẹp hơn và chỉn chu hơn? Nhưng càng làm quản lý lâu, chị càng nhận ra CEO không chỉ nhìn vào thương hiệu. Họ còn phải cân nhắc doanh thu, vận hành, dòng tiền, sự phát triển của doanh nghiệp và cả công việc của hàng trăm nhân viên. Vì vậy, điều người quản lý cho là “phương án tốt nhất” đôi khi chỉ là phương án tốt nhất trong phạm vi phòng ban của mình.

Thay vì lập tức phản đối, việc đặt câu hỏi “Điều gì khiến CEO tin rằng hướng đi này sẽ hiệu quả?” thường giúp cuộc trao đổi mở ra nhiều góc nhìn hơn.

Hơn nữa, không phải quyết định nào của CEO cũng có thể được giải thích ngay bằng một bảng số liệu hay một bản phân tích. Sau nhiều năm điều hành doanh nghiệp, nhiều nhà lãnh đạo hình thành khả năng đưa ra những “gut decision” dựa trên sự kết hợp giữa dữ liệu, kinh nghiệm và trực giác nghề nghiệp. Người quản lý có thể chưa nhìn thấy toàn bộ những cơ sở đó. Do đó, thay vì lập tức phản đối, việc đặt câu hỏi “Điều gì khiến CEO tin rằng hướng đi này sẽ hiệu quả?” thường giúp cuộc trao đổi mở ra nhiều góc nhìn hơn.

Tuy nhiên, cũng theo chị Hà, chỉ đặt mình vào vị trí của lãnh đạo thôi vẫn chưa đủ. Vì cuối cùng, người quản lý cũng không phải là CEO và không thể hiểu hết những áp lực họ đang gánh. Đó là lý do chị luôn tự nhắc mình thêm một câu hỏi khác: “Mục tiêu cuối cùng của CEO là gì?”.

Khi hiểu được mục tiêu của cấp trên, người quản lý sẽ không còn cố bảo vệ quan điểm của mình bằng mọi giá. Thay vào đó, họ sẽ tìm cách điều chỉnh đề xuất sao cho vừa giải quyết được mối quan tâm của bản thân, vừa đáp ứng được điều mà CEO đang hướng tới. Khi đó, cuộc trao đổi cũng không còn xoay quanh việc ai đúng, ai sai, mà chuyển thành quá trình cùng tìm ra phương án tốt nhất cho tổ chức.

Bất đồng không phải là cuộc đối đầu giữa hai quan điểm mà trở thành một phần tất yếu của quá trình lãnh đạo.
Nguồn: Brands Vietnam

Nhìn lại hành trình của mình, chị Hà cho rằng manage-up không phải là nghệ thuật “thuyết phục sếp” khi có bất đồng. Đó là quá trình giúp cả người quản lý và cấp trên cùng nhìn về một mục tiêu, cùng bổ sung góc nhìn cho nhau để đưa ra quyết định tốt hơn. Khi đó, bất đồng không phải là cuộc đối đầu giữa hai quan điểm, mà trở thành một phần tất yếu của quá trình lãnh đạo.

Xem thêm bài viết cùng chuyên mục tại đây.