Manage-up Cấp C #1: Quản trị cấp cao thực sự là gì?

Khi nhắc đến manage-up, phần lớn các cuộc thảo luận thường xoay quanh cách nhân viên làm việc với cấp trên. Nhưng khi người thực hiện manage-up cũng là “cấp trên” cần quản trị “cấp trên cùng” (Ban lãnh đạo hoặc Ban giám đốc), mọi thứ không đơn giản là giao tiếp hay xây dựng mối quan hệ. Vậy, khi bước vào vị trí quản lý cấp cao, manage-up còn có thể là gì?

“Manage-up Cấp C” là series của Brands Vietnam thực hiện cùng chị Nguyễn Thị An Hà – Chief Commercial Officer của Vela Software Group. Series là tập hợp những câu chuyện và tình huống quản trị ở cấp C-level, qua đó làm rõ cách duy trì và quản lý mối quan hệ với cấp trên một cách hiệu quả từ góc nhìn của một người đã trải qua nhiều năm trong vai trò quản lý cấp cao.

Chị Nguyễn Thị An Hà, Chief Commercial Officer của Vela Software Group, đồng hành cùng Brands Vietnam trong series “Manage-up Cấp C”.
Nguồn: Brands Vietnam

Không hẳn là “chiến thuật công sở”

Tôi gặp chị Nguyễn Thị An Hà vào thời điểm chị vừa khép lại hành trình hơn 19 năm làm việc tại một trong những công ty cung cấp giải pháp về nhân sự hàng đầu để chuẩn bị cho khởi đầu mới tại Vela Software Group. Chị bảo mình đang trong giai đoạn chuyển giao nên vẫn còn đôi chút thời gian để nghỉ ngơi và nhìn lại chặng đường đã qua.

Như bao cuộc trò chuyện khác, tôi hỏi chị về những cột mốc đáng nhớ trong gần hai thập kỷ làm quản lý. Trong số rất nhiều câu chuyện được nhắc đến, có một chi tiết khiến tôi đặc biệt chú ý. Chị kể rằng trước khi rời đi, chị đã có nhiều buổi trò chuyện cùng Ban lãnh đạo và những người đồng cấp. Trong số những nhận xét mọi người dành cho chị, có một từ xuất hiện khá nhiều: “trực tính”.

Tôi khá tò mò về điều này. Trong môi trường doanh nghiệp, đặc biệt ở những vị trí quản lý cấp cao, người ta thường nhắc đến sự quyết liệt, sắc bén hay thậm chí là sự giả lả bề mặt mang đầy màu sắc “chính trị công sở”. Vậy điều gì khiến một người vẫn có thể “trực tính” trong môi trường công sở nhưng vẫn đảm bảo sự hài hòa?

Chị Hà nói: “Giữ sự hài hoà không có nghĩa là chị luôn đồng ý với cấp trên. Còn ‘trực tính’ nghĩa là chị vẫn có chủ kiến, vẫn phản biện và bảo vệ góc nhìn của mình khi cần thiết. Nhưng chị không biến những khác biệt quan điểm thành một cuộc đối đầu. Chị cũng không bước vào những ‘phe phái’ hay kiểu ‘chính trị công sở’ tiêu cực”.

Manage-up không hẳn là “chiến thuật công sở”.
Nguồn: Brands Vietnam

Càng nghe chị Hà kể, tôi càng nhận thấy những trải nghiệm ấy không phải là những câu chuyện rời rạc. Chúng giống như những lát cắt khác nhau của cùng một kỹ năng: Cách một người quản lý xây dựng niềm tin, tạo ảnh hưởng và làm việc hiệu quả với cấp trên. Không phải làm sao để được yêu mến, mà là cách duy trì mối quan hệ làm việc một cách tốt nhất ngay cả khi tồn tại những khác biệt về quan điểm.

Chính điểm chung đó khiến tôi nghĩ đến một khái niệm: manage-up. Nhiều người xem manage-up đơn thuần là kỹ năng giao tiếp với sếp. Nhưng khi người thực hiện manage-up cũng là một quản lý, trực tiếp làm việc với Ban lãnh đạo, mọi thứ sẽ phức tạp hơn nhiều.

Dù giờ đây là một người dày dặn kinh nghiệm, chị Hà cũng không có được sự khéo léo của kỹ năng manage-up ngay từ đầu. Đằng sau sự điềm tĩnh của hiện tại là nhiều năm va chạm, thử nghiệm, thất bại và học cách điều chỉnh cách tiếp cận của mình với Ban lãnh đạo.

Đó là lý do series “Manage-up Cấp C” ra đời. Trong series này, chị Nguyễn Thị An Hà sẽ chia sẻ những trải nghiệm và bài học tích lũy sau nhiều năm ở vị trí quản lý cấp cao, để cùng nhìn lại manage-up dưới một lăng kính khác: Không phải như một “chiến thuật công sở”, mà như một phần của năng lực lãnh đạo.

Một kỹ năng chủ động của người quản lý

Nhắc đến khái niệm manage-up, chị Hà nói: “Nhiều người nghĩ manage-up là làm sao để sếp hài lòng. Nhưng thật ra không phải. Manage-up là cách chúng ta tìm được hướng tiếp cận để vừa đạt mục tiêu của chính mình mà cũng là của đội ngũ mình quản lý, vừa đạt mục tiêu của cấp trên và cuối cùng vẫn phải là mục tiêu chung của công ty”.

Manage-up là cách chúng ta tìm được hướng tiếp cận để vừa đạt mục tiêu của chính mình mà cũng là của đội ngũ mình quản lý, vừa đạt mục tiêu của cấp trên và cuối cùng vẫn phải là mục tiêu chung của công ty.

Theo chị, điều quan trọng nhất nằm ở chữ “manage”: “Manage nghĩa là chúng ta chủ động quản lý và sắp xếp cách tiếp cận của mình để đạt được kết quả tốt hơn. Quản lý thông điệp, quản lý cách trao đổi, quản lý cả hòa khí trong mối quan hệ làm việc. Đó là một kỹ năng rất chủ động”.

Cách nhìn này cũng khá gần với định nghĩa về manage-up trong quản trị nói chung. Theo The Art of Managing Up, manage-up là quá trình làm việc có chủ đích với cấp trên để đạt được kết quả tốt nhất cho cá nhân, người quản lý và toàn bộ tổ chức.

Nếu ở cấp nhân viên, manage-up thường được hiểu là cách phối hợp hiệu quả với cấp trên để công việc diễn ra thuận lợi, thì ở cấp quản lý, khái niệm này bắt đầu mang màu sắc chiến lược hơn. Bởi lúc này, người quản lý không còn chỉ nhận việc và thực thi. Họ trở thành cầu nối giữa định hướng của Ban lãnh đạo và thực tế vận hành của đội ngũ bên dưới.

Điều đó đòi hỏi người quản lý không chỉ hiểu chuyên môn của mình, mà còn phải nhìn được đâu là ưu tiên hiện tại của công ty, Ban lãnh đạo đang chịu những áp lực gì, tổ chức đang ở thời điểm nào và mỗi quyết định sẽ kéo theo những rủi ro ra sao. Ở cấp độ này, manage-up trở thành “một yêu cầu mang tính chiến lược để đảm bảo tổ chức vận hành hiệu quả”.

Và theo chị Hà, để làm được điều đó, người quản lý phải học cách nhìn vấn đề từ góc nhìn của cấp trên thay vì chỉ bảo vệ chuyên môn của riêng mình.

“Khi đã làm quản lý lâu, chị luôn tự đặt cho mình hai câu hỏi mỗi khi phải manage-up. Thứ nhất là: ‘Nếu mình ở vị trí của người lãnh đạo, mình sẽ làm gì?’ và thứ hai là: ‘Mục tiêu cuối cùng của lãnh đạo là gì?’. Khi hiểu được điều này, chúng ta sẽ biết cách giao tiếp khác đi”.

Manage-up là một kỹ năng chủ động của người quản lý.
Nguồn: Brands Vietnam

Hai yếu tố quan trọng trong manage-up

Khi nói về những yếu tố quan trọng để manage-up tốt, chị Hà chia sẻ bằng một câu chuyện cách đây nhiều năm. Đó là lần đầu tiên chị cảm thấy mình đã manage-up thành công, để bảo vệ một ý tưởng mà chị hết lòng vì nó.

Chị Hà kể: “Thời điểm đó công ty mới thành lập được vài năm. Chị đề xuất một chiến dịch lớn, dài hơi và cần đầu tư ngân sách khá nhiều. Với chị, chiến dịch này không chỉ là về marketing, mà nó có thể thay đổi hoàn toàn định vị thương hiệu của công ty trong thị trường B2B”.

Chị Hà tự tin mang proposal vào phòng họp. Ban lãnh đạo không một ai đồng ý. Chị hiểu lý do.

Bởi ai cũng nhìn vào thực tế: Công ty nhỏ, doanh thu chưa ổn định, đội Sales phải đi tìm từng khách hàng và mất hàng tháng trời mới “chốt” được. Vậy nên, khi nghe đến một khoản đầu tư lớn để làm “branding”, mọi người sao có thể phản ứng tích cực. Dù vậy, chị Hà vẫn tin tưởng vào định hướng của mình.

“Ban đầu chị cố bảo vệ ý tưởng theo góc nhìn branding: nói về định vị thương hiệu, về hình ảnh, về giá trị dài hạn… nhưng càng nói lại càng thấy xa vời. Bởi vì điều Ban lãnh đạo quan tâm nhất lúc đó là doanh thu và khả năng sống còn của doanh nghiệp”.

Manage-up tốt không chỉ là nói ra điều mình tin, mà còn là nói theo cách cấp trên có thể tiếp nhận.

Và chị Hà nhận ra mình phải thay đổi cách tiếp cận. Thay vì giải thích chiến dịch này sẽ giúp thương hiệu mạnh hơn, chị quyết định nói bằng “ngôn ngữ” mà Ban lãnh đạo quan tâm: “Hiện tại phải mất vài tháng mới tìm được một khách hàng nhưng nếu thương hiệu mạnh hơn, khách hàng sẽ tự tìm đến. Như vậy, đội Sales sẽ tiết kiệm được nhiều thời gian và có nhiều cơ hội kinh doanh hơn”.

Nhìn lại, chị Hà cho rằng đây là lần đầu tiên chị thực sự hiểu một điều quan trọng về manage-up: Manage-up tốt không chỉ là nói ra điều mình tin, mà còn là nói theo cách cấp trên có thể tiếp nhận.

Sau đó, chị Hà còn chủ động: “Chị đề xuất công ty chỉ cần đầu tư một nửa ngân sách, phần còn lại chị sẽ tự tìm cách để chiến dịch này tự ‘nuôi’ chính nó. Và nếu chiến dịch không đạt kết quả như kỳ vọng, chị sẽ dùng những chương trình khác để bù vào phần đầu tư ban đầu”.

Giờ đây nhìn lại, chị Hà cho rằng điều khiến ban lãnh đạo đồng ý không hoàn toàn nằm ở bản proposal. Quan trọng hơn, họ nhìn thấy một người đủ tin vào ý tưởng của mình để sẵn sàng đứng ra chịu trách nhiệm cho nó.

Với chị, đó cũng là một phần rất quan trọng khác của manage-up: Ngoài việc giúp cấp trên hiểu điều chúng ta muốn làm còn phải giúp họ tin rằng chúng ta có thể biến điều đó thành hiện thực bằng năng lực và trách nhiệm.

Còn chiến dịch marketing năm đó, cuối cùng, đã thành công.

Hai yếu tố quan trọng trong manage-up.
Nguồn: Brands Vietnam

Ba sai lầm khi nhắc về manage-up

Theo chị Hà, nhiều người ở môi trường công sở thường hiểu sai hoặc nhắc đến manage-up với ánh nhìn tiêu cực.

Thứ nhất, có những người cho rằng manage-up tốt là không bao giờ làm phật ý cấp trên, chị Hà gọi vui là kiểu người “yes sir/yes madam”. Những người này chấp nhận mọi điều cấp trên nói, dù trong lòng có thực sự đồng thuận hay không. Chị khẳng định: “Đó không phải manage-up, đó chỉ là làm theo yêu cầu”.

Theo chị Hà, chuyện này không hiếm gặp. Rất nhiều người thường đồng ý cho qua chuyện, tránh va chạm cho nhẹ đầu. Song, dưới góc nhìn của chị Hà, nhìn thấy một vấn đề chưa phù hợp nhưng lại không lên tiếng chính là thiếu tinh thần trách nhiệm.

Chị nói: “Khi công ty tuyển dụng một nhân sự, họ ngoài việc tìm kiếm một người thực thi, còn tìm kiếm góc nhìn, kinh nghiệm và tư duy mới để đóng góp cho tổ chức. Vì vậy, phản ánh những điều chưa phù hợp cũng là một phần trong trách nhiệm của người đi làm. Hơn nữa, nếu ai cũng chăm chăm làm theo những gì cấp trên nói mà không phản biện, công ty sẽ khó có thể đi đường dài vì thiếu đi những tranh luận tích cực để phát triển”.

Thứ hai, chị Hà cũng khẳng định manage-up không phải là nịnh bợ. Có những người lúc nào cũng tung hô “Anh nói hay quá”, “Chị nói đúng lắm” rồi tìm mọi cách để được lãnh đạo thích. Tuy nhiên, manage-up chưa bao giờ là một kỹ năng để thu hút cảm tình vì động cơ cá nhân hay tư lợi. Quan trọng hơn, khi dành quá nhiều năng lượng để “làm chính trị”, chúng ta không thể tập trung tạo ra giá trị thực sự cho công việc.

Cuối cùng, manage-up càng không phải thao túng hay điều khiển quyết định của Ban lãnh đạo. Chị Hà thẳng thắn: “Không tồn tại chuyện manage-up giỏi đến mức có thể ảnh hưởng hoàn toàn quyết định của cấp trên, và chị cũng chưa từng nghĩ sẽ cố gắng làm điều đó”.

Chị Hà tin rằng một lãnh đạo giỏi luôn rất tỉnh táo. Họ có thể đặt niềm tin vào một người, nhưng họ không mù quáng chỉ tin vào người đó. Vì vậy, điều mà người quản lý có thể làm là tích lũy đủ niềm tin để biến những ý kiến của mình trở thành góc nhìn đáng được cân nhắc một cách nghiêm túc.

Hiểu đúng về manage-up.
Nguồn: Brands Vietnam

Có thể nói, manage-up ở vị trí quản lý chưa bao giờ là việc làm mọi cách để khiến Ban lãnh đạo hài lòng hay giành lấy ảnh hưởng trong tổ chức. Đó là khả năng nhìn vấn đề từ góc nhìn của người ra quyết định, biết cách bảo vệ quan điểm của mình bằng những lập luận phù hợp và đủ trách nhiệm để đứng sau những điều mình đề xuất.

Nhưng hiểu được điều đó mới chỉ là bước đầu. Trong thực tế, manage-up còn xuất hiện trong rất nhiều tình huống. Bài viết tiếp theo sẽ chia sẻ về những tình huống vẫn thường gặp trong quá trình manage-up, cụ thể là cách đối mặt với KPI “quá sức” từ Ban lãnh đạo với góc nhìn của một quản lý cấp cao. Mời bạn đón đọc.