Manage-up Cấp C #2: KPI “quá sức” từ CEO, chấp nhận hay từ chối?

Nói đến KPI, ngoài áp lực của những con số, nó còn đặt người quản lý vào một tình huống khá nhạy cảm: nếu phản đối quá sớm, họ dễ bị xem là thiếu tinh thần “can-do”, nhưng nếu nhận mọi mục tiêu một cách dễ dàng, chính họ và đội ngũ lại là những người phải đối diện với hệ quả phía sau. Vậy, trong trường hợp này, kỹ năng manage-up của người quản lý thể hiện như thế nào?

“Manage-up Cấp C” là series của Brands Vietnam thực hiện cùng chị Nguyễn Thị An Hà – Chief Commercial Officer-SEA của Vela Software Group. Series là tập hợp những câu chuyện và tình huống quản trị ở cấp C-level, qua đó làm rõ cách duy trì và quản lý mối quan hệ với cấp trên một cách hiệu quả từ góc nhìn của một người đã trải qua nhiều năm trong vai trò quản lý cấp cao.

Vì sao KPI “quá sức” luôn xuất hiện?

Bất kỳ ai ở vị trí quản lý hẳn đều từng nhận một KPI mà ngay khi nghe đã cảm thấy khó hoặc gần như không thể đạt được. Khi đó, phản ứng đầu tiên của nhiều người là nghĩ rằng lãnh đạo quá vô lý, tham vọng hoặc vốn không hiểu thị trường và tình hình thực tế. Nhưng theo chị Nguyễn Thị An Hà, KPI “không tưởng” không phải luôn đến từ một lãnh đạo thiếu thực tế.

“Có những con số nếu nhìn từ góc độ vận hành hoặc thị trường thì hoàn toàn có thể thấy rất khó. Nhưng với một CEO, đôi khi đó không chỉ là một con số. Đó có thể là trực giác, là góc nhìn tích lũy từ rất nhiều năm kinh nghiệm mà cấp dưới chưa chắc đã nhìn thấy hết”.

Vì vậy, mâu thuẫn với KPI thực chất xuất phát từ sự khác biệt về góc nhìn giữa người đặt mục tiêu và người thực thi mục tiêu đó.

Theo Harvard Business Review (HBR), cấp lãnh đạo thường quyết định dựa trên các định hướng chiến lược với góc nhìn rộng hơn. Lãnh đạo có những “planning bias” (thiên kiến lập kế hoạch) xuất phát từ lối tư duy nhanh và thiên về trực giác khiến họ có thể đánh giá thấp những khó khăn phía trước. Trong khi đó, cấp thực thi lại nhìn vào năng lực triển khai và vận hành thực tế vì các quản lý phải đối diện với những công việc và rủi ro cụ thể.

Mâu thuẫn với KPI xuất phát từ sự khác biệt về góc nhìn giữa người đặt mục tiêu và người thực thi mục tiêu đó.
Nguồn: Brands Vietnam

Điều này cũng thể hiện trong những báo cáo về mối quan hệ giữa CEO và các quản lý chức năng (functional leader). Chẳng hạn, một số báo cáo về cảm nhận của CEO đối với các CMO cho thấy dù cùng hướng đến mục tiêu phát triển của doanh nghiệp, hai bên vẫn có những ưu tiên rất khác nhau. CEO thường đặt trọng tâm vào việc tìm kiếm các cơ hội tăng trưởng mới, và họ thường cho rằng CMO của mình còn quá thận trọng hoặc chưa đủ táo bạo trong việc theo đuổi những cơ hội đó.

Chính vì lãnh đạo và người thực thi nhìn mục tiêu từ những vị trí khác nhau, khoảng cách giữa kỳ vọng và khả năng thực tế gần như là điều không thể tránh khỏi. Và đó cũng là lý do những KPI bị xem là “quá sức” luôn xuất hiện trong tổ chức. Vì vậy, điều cần làm không phải là loại bỏ hoàn toàn tình huống này mà là học cách manage-up với Ban lãnh đạo khi nó xảy ra.

Không nên phản ứng ngay lập tức

Nhắc đến vấn đề này, chị Hà nhớ lại một tình huống chị từng chứng kiến và đánh giá đó là cách manage-up rất thông minh khi đối diện với KPI quá cao.

Mâu thuẫn với KPI thực chất xuất phát từ sự khác biệt về góc nhìn giữa người đặt mục tiêu và người thực thi mục tiêu.

Có một lần, trong phòng họp, CEO đưa ra mục tiêu tăng trưởng 50% – một con số rất cao dù là ở bất cứ ngành hàng hay thời điểm nào. Và người chịu áp lực trực tiếp từ con số đó là Head of Sales (Giám đốc Bán hàng) của công ty.

Rõ ràng, người Head of Sales này biết rằng 50% là vượt quá năng lực thực tế của cả team, cùng lắm chỉ có thể đạt 20-25%. Nhưng điều khiến chị Hà ấn tượng là người đó đối diện với yêu cầu này với thái độ điềm nhiên. Không phản ứng thái quá cũng không ngay lập tức nói “Con số này quá cao”. Người Head of Sales chỉ đơn giản là tiếp nhận mục tiêu 50%.

Với chị Hà, đó đã là một cách xử lý đủ khéo léo bởi không phải ai cũng có thể hành xử như vậy, không ít các quản lý sẽ ngay lập tức phản đối nếu cảm thấy KPI không đủ thực tế.

Chị Hà thừa nhận mình cũng đã từng là người quản lý như vậy. “Chị tự tin vào khả năng phân tích của mình, nên mỗi lần nghe một yêu cầu, chị gần như sẽ nhìn ra ngay những điểm mình cho rằng không hợp lý. Và phản xạ của chị là đặt câu hỏi ngay về tính khả thi của KPI để bày tỏ quan điểm”.

Tuy nhiên, sau nhiều năm tích lũy kinh nghiệm, chị Hà tin rằng cách xử lý đó thường không mang lại kết quả tốt.

Chị Hà cho rằng thật ra phản biện không sai, nhưng phải cân nhắc kỹ. “Phản biện với một KPI mình cảm thấy chưa thực tế là không sai. Thậm chí nó thể hiện việc một người rất có trách nhiệm với công việc mình làm và muốn những điều tốt nhất cho tổ chức trong khả năng. Vấn đề nằm ở thời điểm phản biện và cách phản biện. Nếu không khéo, chúng ta sẽ biến cuộc nói chuyện thành ‘cuộc chiến’ giữa hai phía”.

Theo chị Hà, người lãnh đạo, đặc biệt là CEO, không thực sự cần một người chỉ ngồi chất vấn lại yêu cầu của mình. Điều họ cần là một người có thể giúp họ thẩm định yêu cầu đó và biến nó thành một kế hoạch khả thi hơn.

Tuy nhiên, tiếp nhận mục tiêu không đồng nghĩa với việc chấp nhận nó vô điều kiện.

Chị Hà cho rằng thật ra phản biện không sai, nhưng phải cân nhắc kỹ.
Nguồn: Brands Vietnam

Nhưng cũng không thể đồng ý với mọi KPI

Theo HBR, nhiều quản lý cấp cao chấp nhận các mục tiêu gần như bất khả thi không phải vì họ thiếu khả năng đánh giá tình hình. Ngược lại, họ thường nhìn thấy rất rõ những khó khăn và rủi ro phía trước.

Tuy nhiên, việc phản biện hoặc từ chối đôi khi lại mang đến cảm giác rủi ro hơn. Họ lo ngại mình sẽ bị đánh giá là thiếu tham vọng, là người cản trở các kế hoạch tăng trưởng hoặc có ý muốn chống đối. Vì vậy, thay vì đối thoại thẳng thắn, nhiều người chọn cách im lặng nhận nhiệm vụ.

Bên cạnh đó, không ít quản lý cũng rơi vào những “cái bẫy” quen thuộc như quá lạc quan về khả năng thực thi, tin rằng đội ngũ rồi sẽ tìm ra cách để đạt mục tiêu hoặc muốn chứng minh năng lực bản thân bằng cách nhận những thử thách lớn hơn khả năng hiện có.

Về điều này, chị Hà nhấn mạnh: “Trong quá trình manage-up, chúng ta không nên cố gắng tạo ra một vỏ bọc hoàn hảo, bóng bẩy trước mắt cấp lãnh đạo bằng cách chấp nhận tất cả yêu cầu. Phải chân thật nhìn nhận khả năng của mình và chân thành bày tỏ điều đó”.

Việc chấp nhận mọi nhiệm vụ dù quá sức có thể được nhìn nhận như tinh thần dám nhận trách nhiệm trong ngắn hạn nhưng lại có thể gây ra những hệ quả nghiêm trọng trong dài hạn.

HBR chỉ ra rằng những người liên tục đồng ý với mọi yêu cầu nhưng không thể hoàn thành cam kết sẽ dần đánh mất uy tín trong mắt lãnh đạo và đội ngũ. Hơn hết, nhiều CEO mong muốn đội ngũ của mình lên tiếng khi nhận thấy một mục tiêu thiếu thực tế, thay vì im lặng đồng ý rồi cuối cùng không thể hoàn thành.

Trong quá trình manage-up, nhà quản lý cần chân thật nhìn nhận khả năng của mình và chân thành bày tỏ điều đó.
Nguồn: Brands Vietnam

Hãy “từ chối có chiến lược”

Vậy một người quản lý sẽ manage-up như thế nào trong tình huống phản đối không được nhưng chấp nhận cũng không xong?

Quay lại với câu chuyện của người Head of Sales. Chị Hà kể rằng sau khi đã tiếp nhận KPI, người này không tìm cách chứng minh mục tiêu 50% là bất khả thi. Thay vào đó, Head of Sales dành thời gian quay về làm việc với đội ngũ, rà soát lại chiến lược, đánh giá kế hoạch hiện tại và nhìn lại tiềm năng thực tế của thị trường.

Theo chị Hà, đây là một bước rất quan trọng mà nhiều người thường bỏ qua. Khi vừa nghe một KPI và phản ứng ngay lập tức, chúng ta thường phản hồi dựa trên trực giác hoặc cảm nhận cá nhân. Trong khi đó, một người quản lý giỏi sẽ giữ cuộc trao đổi ở trạng thái mở, chưa vội đồng ý nhưng cũng chưa vội phản đối. Điều này giúp tránh biến cuộc họp thành một cuộc tranh luận và cho bản thân thêm thời gian để đánh giá tình hình một cách đầy đủ hơn.

Thay vì nhanh chóng phản đối KPI hay im lặng chấp nhận, người quản lý cần dành thời gian xác định đâu là nguồn lực cần thiết, những đánh đổi khi thực hiện và mức độ khả thi của mục tiêu.

Cuối cùng, sau quá trình rà soát, người Head of Sales quay lại vào cuộc họp tiếp theo và thẳng thắn trao đổi với CEO: “Sau cuộc họp trước, em đã ngồi lại với team để bàn chiến lược, rà soát kế hoạch và làm việc thêm với khách hàng để đánh giá tiềm năng thị trường. Khi đã đánh giá kỹ hơn, tụi em thấy mục tiêu 50% hiện tại hơi vượt quá khả năng thực tế. Vì vậy team muốn đề xuất trước mắt đặt mục tiêu khoảng 25% tới giữa năm, sau đó sẽ đánh giá lại để điều chỉnh tiếp”.

Chị Hà kết luận: “Khi trình bày đầy đủ như vậy, ý kiến đó tự nhiên không còn là cảm tính cá nhân của một người nữa. Nó trở thành một phản hồi có dữ liệu, có quan sát thị trường, có góc nhìn từ đội ngũ và có cả giải pháp thay thế”. Kết quả là, CEO đã rất hài lòng và chấp nhận đề xuất của Head of Sales”.

Trên thực tế, cách xử lý này là một phần trong Strategic Refusal (Từ chối có chiến lược) mà HBR đề xuất. Mục tiêu của cách tiếp cận này không phải là né tránh trách nhiệm hay chống đối cấp trên mà là giúp tổ chức đánh giá KPI một cách đầy đủ hơn.

Thay vì nhanh chóng phản đối KPI hay im lặng chấp nhận, người quản lý cần dành thời gian xác định đâu là nguồn lực cần thiết, những đánh đổi khi thực hiện và mức độ khả thi của mục tiêu. Quan trọng hơn, quá trình đó phải dẫn đến một đề xuất thay thế cụ thể. Nhìn từ góc độ này, người Head of Sales không thực sự đang “từ chối” KPI 50% mà chỉ đang giúp CEO chuyển một tham vọng tăng trưởng thành một kế hoạch có nhiều cơ hội thành công hơn.

Theo chị Hà, việc này vừa đảm bảo Ban lãnh đạo cảm thấy yêu cầu về tăng trưởng của họ được tôn trọng và nghiêm túc xem xét, vừa cho thấy đây là người đang cùng giải bài toán cho doanh nghiệp chứ không phải ở bên kia “chiến tuyến”.

Quản lý giỏi sẽ biết tiếp nhận mục tiêu, kiểm chứng bằng dữ liệu và quay lại với một đề xuất khả thi hơn.
Nguồn: Brands Vietnam

KPI “quá sức” sẽ luôn tồn tại vì lãnh đạo và người thực thi thường nhìn tổ chức từ hai góc độ khác nhau. Vì vậy, một người quản lý biết cách manage-up sẽ không cố gắng chứng minh ai đúng ai sai nhưng cũng không nhận mọi mục tiêu để thể hiện tinh thần cam kết và rồi thất bại. Quản lý giỏi sẽ biết tiếp nhận mục tiêu, kiểm chứng bằng dữ liệu và quay lại với một đề xuất khả thi hơn.

Trong tập tiếp theo của Manage-up Cấp C, chị Nguyễn Thị An Hà sẽ tiếp tục chia sẻ về cách đối diện với những bất đồng ý kiến cùng cấp trên – một tình huống quen thuộc nhưng cũng rất dễ khiến căng thẳng trong mối quan hệ công việc leo thang nếu không được xử lý đủ khéo léo. Mời bạn đón đọc.

Xem thêm bài viết cùng chuyên mục tại đây.