Into Modern Trade #10: Channel Marketing – Tập trung vào Key Account chiến lược
Không phải kênh bán hàng nào cũng mang lại cùng một cơ hội tăng trưởng, và không phải kênh nào cũng nên được đầu tư như nhau. Khi nguồn lực có hạn, thương hiệu cần biết đâu là hệ thống bán lẻ đáng ưu tiên, tăng trưởng có thể đến từ đâu và cần phối hợp những hoạt động nào để biến tiềm năng thành doanh số.
Trong tập cuối của series “Into Modern Trade”, Brands Vietnam cùng anh Nguyễn Quang Hiệp phân tích cách xây dựng chiến lược Channel Marketing, từ lựa chọn kênh trọng điểm đến hoạch định kế hoạch tăng trưởng dài hạn.
Chuỗi bài viết “Into Modern Trade”, kết hợp với anh Nguyễn Quang Hiệp – Brand & Retail Expert, đồng thời là Giảng viên BRAND Camp, nhằm mang đến một góc nhìn tổng quan về kênh Modern Trade, từ đó hỗ trợ việc đưa ra các quyết định và đánh giá mang tính chiến lược, giúp doanh nghiệp nâng cao khả năng thâm nhập và khai thác hiệu quả kênh phân phối này.
* Thưa anh Hiệp, thị trường Modern Trade (MT) tại Việt Nam ngày càng đa dạng từ siêu thị, đại siêu thị, siêu thị mini đến cửa hàng tiện lợi (CVS). Mỗi kênh có đặc điểm riêng về Shopper Insight, danh mục sản phẩm, trải nghiệm mua sắm và chiến lược ngành hàng. Vậy Channel Marketing đóng vai trò gì trong việc giúp thương hiệu thích ứng với đặc thù của từng kênh?
Tại Việt Nam, hệ thống MT rất đa dạng, bao gồm siêu thị, đại siêu thị, siêu thị mini, cửa hàng tiện lợi (CVS), chuỗi mẹ và bé, chuỗi sức khỏe và sắc đẹp, dược phẩm. Mỗi phân khúc có đặc thù riêng từ danh mục sản phẩm đến trải nghiệm mua sắm và dịch vụ mà nhà bán lẻ cung cấp.
Bên cạnh đó, mỗi chuỗi MT đều có chiến lược phát triển ngành hàng riêng. Một sản phẩm muốn được đưa vào hệ thống và kinh doanh thành công cần phù hợp với định hướng phát triển ngành hàng của nhà bán lẻ. Đây là yếu tố rất quan trọng mà thương hiệu cần cân nhắc khi lựa chọn kênh phân phối.
Sự khác biệt giữa các kênh còn thể hiện ở tệp khách hàng mục tiêu và hành vi mua sắm. Chẳng hạn, nếu muốn tăng trưởng ở nhóm khách hàng trẻ tại các cửa hàng tiện lợi như GS25 hay Circle K, thương hiệu cần chú ý đến quy cách sản phẩm nhỏ gọn, bao bì đẹp, hợp xu hướng và phong cách sống của giới trẻ. Các chương trình khuyến mại cũng có thể kết hợp quà tặng mang tính thời trang, phong cách bên cạnh ưu đãi về giá.
Bên cạnh chiến lược ngành hàng, sự khác biệt giữa các kênh còn thể hiện ở tệp khách hàng mục tiêu và hành vi mua sắm.
Nguồn: Hires.vn
Trong khi đó, với các chuỗi chuyên về sức khỏe và sắc đẹp như Watsons hay Guardian, nếu muốn tiếp cận nhóm nữ nhân viên văn phòng có thu nhập tốt, thương hiệu cần xây dựng hình ảnh đáng tin cậy, đồng thời làm rõ công dụng và mức độ phù hợp của sản phẩm với nhu cầu chăm sóc da, ngoại hình của khách hàng. Thương hiệu cũng cần tạo cho họ cảm giác sản phẩm xứng đáng với khoản đầu tư dành cho bản thân.
Nếu có đủ nguồn lực, thương hiệu có thể đầu tư vào trưng bày theo khối thương hiệu (Brand Block), sử dụng logo nổi bật để tăng khả năng nhận diện tại điểm bán. Đây là cách thường thấy ở các chuỗi lớn, nơi những thương hiệu như Laneige hay L’Oréal Paris được bố trí thành khu vực riêng. Với ngành hàng chăm sóc da, đặc biệt tại các kênh chuyên về sức khỏe và sắc đẹp, niềm tin là một yếu tố nền tảng ảnh hưởng đến quyết định mua hàng.
Như vậy, dù các kênh MT có thể cùng hướng đến những mục tiêu thương mại như tăng số lượng người mua, tăng số sản phẩm trong mỗi giỏ hàng (Basket Size), tăng sản lượng và lợi nhuận, cách thức đạt được những mục tiêu đó phải khác nhau tùy theo tệp khách hàng và trải nghiệm mua sắm. Vì vậy, thương hiệu cần điều chỉnh kế hoạch cho từng kênh, từ phát triển sản phẩm mới, trưng bày, khuyến mại đến hoạt động kích hoạt và dùng thử sản phẩm (Activation, Sampling).
Trưng bày theo khối thương hiệu (Brand Block), sử dụng logo nổi bật để tăng khả năng nhận diện tại điểm bán.
Nguồn: Guardian Việt Nam
Đó cũng là lý do Channel Marketing không đơn thuần là Trade Marketing. Trade Marketing chủ yếu tập trung vào việc triển khai các hoạt động tại điểm bán và hướng đến shopper. Trong khi đó, để xây dựng được những hoạt động này, Channel Marketing cần thực hiện một quá trình mang tính chiến lược và hoạch định dài hạn hơn.
Cụ thể, thương hiệu cần kiểm tra thực tế tại cửa hàng (Store Audit), tìm hiểu tệp khách hàng, đánh giá thế mạnh và điểm yếu của thương hiệu tại từng kênh để xác định vấn đề cũng như cơ hội tăng trưởng. Từ đó, thương hiệu lựa chọn các SKU trọng tâm, xây dựng kế hoạch và xác định những hoạt động Trade Marketing phù hợp. Việc triển khai tại điểm bán là bước tiếp theo trong kế hoạch Channel Marketing tổng thể, có thể được xây dựng cho cả năm.
Điểm khác biệt nằm ở chỗ Channel Marketing thiên về chiến lược và hoạch định, còn các hoạt động mang tính phản ứng thường chỉ giải quyết tình huống trước mắt. Chẳng hạn, khi siêu thị thông báo hàng tồn kho sắp hết hạn và đề nghị nhà cung cấp thực hiện khuyến mại để giải phóng hàng, thương hiệu có thể phối hợp triển khai. Tuy nhiên, đây là hoạt động mang tính chiến thuật (Tactics), không thay thế cho kế hoạch Channel Marketing dài hạn.
Những hoạt động mang tính chiến thuật như vậy đòi hỏi năng lực vận hành, phối hợp và tuân thủ cao từ cả nhà cung cấp lẫn hệ thống bán lẻ. Trong khi đó, Channel Marketing cần nhìn rộng hơn, xác định hướng tăng trưởng phù hợp với đặc thù của từng kênh và chuyển hóa định hướng đó thành kế hoạch hành động cụ thể.
Channel Marketing cần nhìn rộng hơn, xác định hướng tăng trưởng phù hợp với đặc thù của từng kênh và chuyển hóa định hướng đó thành kế hoạch hành động cụ thể.
* Vậy một kế hoạch Channel Marketing cần được xây dựng dựa trên những yếu tố nào, thưa anh?
Theo tôi, kế hoạch Channel Marketing cần dựa trên ba yếu tố thấu hiểu cơ bản.
Thứ nhất là thấu hiểu shopper của từng kênh. Như đã đề cập, khách hàng trẻ tại CVS có hành vi và nhu cầu khác với nhóm nữ giới quan tâm đến ngoại hình, làn da và các yếu tố xã hội khi mua sắm tại kênh sức khỏe và sắc đẹp. Thương hiệu cần hiểu rõ tệp khách hàng mục tiêu để xác định cách tiếp cận phù hợp.
Thứ hai là thấu hiểu đặc thù và bối cảnh cạnh tranh của kênh. Mỗi kênh có trải nghiệm mua sắm, các thương hiệu cạnh tranh và danh mục SKU khác nhau. Vì vậy, thương hiệu cần đánh giá vị thế của mình trong bối cảnh cụ thể của từng kênh để tìm ra cơ hội phát triển.
Thứ ba là thấu hiểu chiến lược của chuỗi bán lẻ, đặc biệt là chiến lược ngành hàng. Đây là yếu tố định hướng cho sự phát triển của mỗi hệ thống MT. Việc đưa sản phẩm mới vào hệ thống hay đăng ký mã hàng mới cần phù hợp với định hướng này. Nếu không, dù sản phẩm có tốt đến đâu, nhà bán lẻ vẫn có thể từ chối hoặc loại sản phẩm khỏi hệ thống vì không phù hợp với chiến lược phát triển của họ.
Kế hoạch Channel Marketing cần dựa trên ba yếu tố thấu hiểu cơ bản.
Nguồn: Envato
* Khi kinh tế suy thoái kéo dài, các hệ thống MT có xu hướng thận trọng hơn với việc đưa SKU mới vào danh mục. Đồng thời, shopper cũng thay đổi hành vi theo hướng tiết kiệm, săn khuyến mại và ưu tiên sản phẩm có mức giá phù hợp. Những thay đổi này đặt ra yêu cầu gì đối với việc phân bổ nguồn lực của thương hiệu giữa các kênh, thưa anh?
Khi kinh tế suy thoái, các hệ thống MT bắt đầu thắt chặt việc phát triển ngành hàng và nhập SKU mới do lo ngại rủi ro chôn vốn. Nếu sản phẩm nhập về nhưng không bán được, nhà bán lẻ sẽ bị đọng vốn trong hàng tồn kho.
Về phía người tiêu dùng, như đã đề cập trong podcast tập số 9, shopper có xu hướng săn khuyến mại, tiết kiệm và sẵn sàng chuyển xuống phân khúc bình dân, giá rẻ hơn (trade-down). Họ có thể chấp nhận một sản phẩm có chất lượng ở mức đáp ứng nhu cầu, miễn là giá phù hợp, thay vì trả thêm tiền cho những giá trị vượt quá nhu cầu của mình.
Trong bối cảnh đó, doanh nghiệp cũng không thể tiếp tục phân bổ nguồn lực dàn trải như thời kỳ kinh tế thuận lợi. Nếu trước đây doanh nghiệp có thể thử nghiệm nhiều hướng đi, chấp nhận sai rồi điều chỉnh, thì hiện nay, một quyết định đầu tư sai có thể gây ra tổn thất đáng kể. Vì vậy, thương hiệu cần tập trung nguồn lực vào những kênh có khả năng tạo ra tăng trưởng tốt hơn.
Cụ thể, doanh nghiệp cần rà soát hiệu quả kinh doanh của từng hệ thống MT, đánh giá hệ thống nào đang hoạt động tốt, hệ thống nào còn hạn chế và hệ thống nào có tiềm năng phát triển. Từ đó, thương hiệu lựa chọn những khách hàng trọng điểm (Key Accounts) để ưu tiên đầu tư, nhằm cải thiện doanh số hoặc tạo động lực tăng trưởng trong tương lai.
Trong bối cảnh kinh tế suy thoái, một quyết định đầu tư sai có thể gây ra tổn thất đáng kể cho doanh nghiệp.
Nguồn: Envato
Tuy nhiên, việc đánh giá không nên chỉ dựa trên doanh số hiện tại. Có những hệ thống chưa mang lại kết quả tốt ở thời điểm này nhưng vẫn có tiềm năng nếu thương hiệu lựa chọn đúng SKU và triển khai hoạt động tại điểm bán hiệu quả (Trade Marketing Execution). Nếu nhận diện được cơ hội và có phương án đầu tư phù hợp, doanh nghiệp vẫn nên cân nhắc dành nguồn lực cho những kênh này.
Ngược lại, với những hệ thống ít có tiềm năng tăng trưởng hoặc đang gặp khó khăn kéo dài, thương hiệu có thể cân nhắc giảm mức độ đầu tư, duy trì các hoạt động ở mức cơ bản. Điều này có nghĩa là doanh nghiệp vẫn phải đảm bảo các yêu cầu vận hành như giao hàng, đổi trả, tuân thủ quy định, phối hợp khuyến mại và xử lý hàng tồn kho, hàng cận hạn sử dụng. Tuy nhiên, nguồn lực dành cho các hoạt động thúc đẩy tăng trưởng sẽ được giới hạn hơn.
Khi lựa chọn cách tiếp cận này, thương hiệu cũng cần chấp nhận rằng mức tăng trưởng tại những kênh ít được ưu tiên có thể thấp, thậm chí chỉ đủ để duy trì sự hiện diện trên thị trường. Dù vậy, sự hiện diện vẫn có ý nghĩa vì giúp người tiêu dùng tiếp tục tiếp cận và mua sản phẩm trong hành trình mua sắm. Nếu thương hiệu vắng mặt tại một kênh mà khách hàng thường lựa chọn, cơ hội đó có thể chuyển sang đối thủ cạnh tranh.
* Với những Key Account chiến lược, thương hiệu cần phối hợp với nhà bán lẻ như thế nào để xây dựng và thúc đẩy một kế hoạch tăng trưởng bền vững, thưa anh?
Khi kinh tế suy thoái, thương hiệu cần tập trung nguồn lực vào những kênh có khả năng tạo ra tăng trưởng tốt hơn.
Sau khi xác định được Key Account chiến lược, thương hiệu cần xây dựng kế hoạch phát triển cho hệ thống đó, thường theo chu kỳ một năm. Các tập đoàn lớn thường thực hiện kế hoạch này với những mục tiêu thương mại cụ thể, đặc biệt là mục tiêu tăng trưởng doanh số. Chẳng hạn, nếu đặt mục tiêu tăng trưởng 10%, 15% hay 20%, doanh nghiệp cần lý giải được cơ sở của những con số này dựa trên kết quả đánh giá và tiềm năng của kênh.
Tiếp theo, thương hiệu cần xác định nguồn tăng trưởng (Source of Growth), tức là doanh số sẽ tăng đến từ đâu. Chẳng hạn, doanh nghiệp muốn tăng trưởng từ tệp shopper nào và cần thay đổi hành vi mua sắm của họ như thế nào. Đó có thể là thu hút khách hàng mua thử lần đầu (Trial), khuyến khích mua theo combo, mua thêm sản phẩm khác trong danh mục (Cross-sell), tăng giá trị giỏ hàng (Basket Size) hoặc chuyển sang sản phẩm ở phân khúc cao hơn (Trade-up).
Ví dụ, với một hệ thống siêu thị, thương hiệu có thể tìm cách khuyến khích nhóm nữ trên 25 tuổi đang mua băng vệ sinh mua thêm dung dịch vệ sinh phụ nữ. Với ngành hàng chăm sóc răng miệng, thương hiệu có thể hướng đến nhóm khách hàng trên 40 tuổi gặp vấn đề về nướu, khuyến khích họ chuyển từ bàn chải thông thường sang loại có lông mềm phù hợp hơn với nhu cầu chăm sóc răng miệng.
Từ những cơ hội đó, thương hiệu xác định nhiệm vụ trọng tâm (Jobs-to-be-done) để tác động đến hành vi shopper, sau đó xây dựng các hoạt động chủ lực cho kênh. Quá trình này có thể cần sự hỗ trợ từ đội ngũ Brand Marketing, chẳng hạn thông qua hoạt động quảng bá, chương trình khuyến mại hoặc thậm chí là một chiến dịch truyền thông quy mô lớn dành riêng cho kênh.
Ví dụ, thương hiệu có thể triển khai TVC hoặc các nội dung quảng cáo để truyền thông về chuỗi hoạt động vui chơi, giải trí và khuyến mại tại hệ thống siêu thị GO! hoặc Big C. Đây là cách Brand Marketing hỗ trợ các hoạt động tại kênh, giúp thu hút shopper và thúc đẩy mục tiêu tăng trưởng.
Cuối cùng, thương hiệu cần xác định lịch triển khai và ngân sách dự kiến cho từng hoạt động. Tất cả được kết hợp thành một kế hoạch tổng thể, từ mục tiêu tăng trưởng, nguồn tăng trưởng, nhiệm vụ tác động đến shopper đến các hoạt động triển khai và nguồn lực hỗ trợ. Đó chính là cách Channel Marketing xây dựng kế hoạch phát triển cho một Key Account chiến lược.
Sau khi xác định Key Account chiến lược, thương hiệu cần xây dựng kế hoạch phát triển cho hệ thống đó, thường theo chu kỳ một năm.
Nguồn: GO! Supermarket
* Cảm ơn những chia sẻ hữu ích từ anh Hiệp!