Hiểu về lãnh đạo (P2.2): 5 tầm mức lãnh đạo – Mở rộng góc nhìn từ bộ phận đến doanh nghiệp
Ở tầm mức lãnh đạo bộ phận chức năng, vai trò của người lãnh đạo là sự kết hợp giữa chiều sâu chuyên môn, sự tương thuộc giữa chuyên môn đó với các bộ phận chức năng khác, cùng sự giao thoa văn hóa của bộ phận và tổ chức. Đến khi đứng đầu doanh nghiệp, họ phải thể hiện khả năng hoạch định hướng đi, tổ chức nguồn lực để thực thi và định hình văn hoá. Đây là hai bước chuyển quan trọng tiếp theo trong “5 tầm mức lãnh đạo”.
Series “Hiểu về lãnh đạo” do Brands Vietnam phối hợp cùng ông Lâm Quốc Anh – một lãnh đạo cấp cao C-level tại một số tập đoàn đa quốc gia – thực hiện. Thông qua chuỗi podcast và bài viết chuyên sâu, series xoay quanh những vấn đề cốt lõi của năng lực lãnh đạo được đúc kết từ những trải nghiệm thực tế và nghiên cứu của ông Lâm Quốc Anh. Qua đó, người đọc có thể đúc kết những nguyên tắc, góc nhìn và bài học thực tiễn để phát triển năng lực lãnh đạo của bản thân.
Tầm mức 3 – Lãnh đạo bộ phận chức năng: Vừa chiều dọc, vừa chiều ngang
* Tầm mức thứ ba – lãnh đạo bộ phận chức năng – khác với lãnh đạo đội nhóm như thế nào? Người lãnh đạo ở tầm mức này cần có những năng lực gì?
Ở tầm mức lãnh đạo bộ phận chức năng, tính bao quát sẽ lớn hơn so với lãnh đạo đội nhóm. Ví dụ, bộ phận Marketing sẽ có nhóm làm Nội dung, nhóm làm Sự kiện, nhóm làm Nghiên cứu, nhóm phụ trách Định vị thương hiệu… và người lãnh đạo bộ phận Marketing phải có khả năng bao quát tất cả những đội nhóm khác nhau đó.
Về năng lực lãnh đạo chuyên môn, người lãnh đạo bộ phận chức năng phải thể hiện được cả năng lực theo chiều dọc, tức là năng lực chuyên môn của mình, và năng lực chiều ngang để kết nối các bộ phận, giúp toàn bộ công ty thực sự vận hành như một hệ thống.
Theo chiều dọc, người lãnh đạo phải triển khai định hướng của công ty thành một định hướng mang tính chức năng, phù hợp với đặc thù và đi sâu vào chuyên môn của bộ phận. Theo chiều ngang, họ cần có tầm nhìn về toàn bộ bối cảnh của công ty, hiểu và kết nối được những đặc tính, kiến thức và hoạt động của các bộ phận chuyên môn khác để tạo ra sự thống nhất trong toàn hệ thống. Nếu mỗi bộ phận hoạt động rời rạc, chỉ quan tâm đến phần việc của mình mà không kết nối với nhau trong bức tranh chung, thì rất dễ xảy ra tình trạng “trống đánh xuôi, kèn thổi ngược”.
Về năng lực lãnh đạo con người và văn hóa, yêu cầu dành cho người lãnh đạo cũng trở nên rõ nét hơn ở tầm mức này.
Một bộ phận chức năng thường mang một thiên hướng nghề nghiệp và có mối liên hệ với một số tính cách nhất định. Đặc điểm nghề nghiệp cũng ảnh hưởng đến cách ứng xử và cách thể hiện ra bên ngoài của đội ngũ. Chẳng hạn, trong một tổ chức, chúng ta thường thấy đội ngũ Sales hoặc Marketing có thể sôi nổi hơn so với Tài chính hay Kế toán. Vì vậy, bản thân mỗi bộ phận chức năng thường hình thành một “tiểu” văn hóa riêng bên trong văn hóa chung của tổ chức.
Người lãnh đạo bộ phận chức năng phải biết cách phát huy những đặc trưng văn hóa của bộ phận mình, đồng thời hòa nhập và kết nối với định hướng văn hóa lớn của công ty. Khi đó, người lãnh đạo bộ phận trở thành điểm giao thoa giữa văn hóa đặc thù của bộ phận và văn hóa chung của tổ chức. Thất bại trong việc này sẽ hoặc là dẫn đến những “ốc đảo văn hóa” riêng biệt thiếu kết nối hoặc xóa bỏ tính riêng biệt cần phải có để tạo nên sức mạnh.
Ví dụ, một người làm Tài chính thường làm việc nhiều với các con số, nên họ có thể không quá hướng ngoại. Nhưng giả sử công ty có định hướng trở thành một tổ chức hướng ngoại thì người lãnh đạo bộ phận Tài chính phải có khả năng kết nối người đó với định hướng văn hóa lớn của công ty.
Người lãnh đạo bộ phận chức năng phải biết cách phát huy những đặc trưng văn hóa của bộ phận mình, đồng thời hòa nhập và kết nối với định hướng văn hóa lớn của công ty.
Hơn nữa, bộ phận chức năng cũng có vai trò rất lớn trong việc định hình năng lực và khung năng lực phát triển cho đội ngũ. Người lãnh đạo phải xây dựng và định hướng năng lực cần có, đồng thời phát triển con người theo hướng phù hợp với đặc thù và chức năng của bộ phận.
Cuối cùng, khi làm lãnh đạo bộ phận chức năng, khoảng cách giữa người lãnh đạo và đội ngũ bắt đầu xa hơn, đặc biệt ở những tổ chức có quy mô lớn. Khi đó, người lãnh đạo cần quan tâm đến yếu tố biểu tượng và hình ảnh của mình nhiều hơn so với khi lãnh đạo đội nhóm.
Với lãnh đạo đội nhóm, nhân viên tương tác với lãnh đạo hằng ngày nên yếu tố biểu tượng có thể giảm đi bởi họ có đủ cơ hội để hiểu người đó qua những tương tác trực tiếp. Ngược lại, khi ít có cơ hội tương tác như với lãnh đạo bộ phận chức năng, yếu tố suy diễn sẽ tăng lên.
Người ta có thể nhìn một người lãnh đạo thông qua vẻ bề ngoài, cách họ đi đứng, nói chuyện, cách họ xuất hiện, rồi tự diễn giải xem người đó là người như thế nào. Khi đó, lãnh đạo bộ phận chức năng cần tương tác thông qua biểu tượng, hình ảnh và cách ứng xử mà đội ngũ có thể quan sát được.
* Khi các bộ phận chức năng có những mục tiêu mâu thuẫn với nhau, ví dụ bộ phận Quản trị khách hàng muốn thanh toán cho KOL, KOC nhanh để duy trì quan hệ còn bộ phận Tài chính muốn kéo dài thời gian thanh toán, theo anh, trong trường hợp này lãnh đạo các bộ phận nên trao đổi như thế nào?
Tôi nghĩ mâu thuẫn giữa các bộ phận chức năng, hay giữa những người làm việc ở mọi cấp độ, đều có thể xảy ra. Mỗi bộ phận có định hướng nghề nghiệp, mục tiêu và đặc tính khác nhau để giải quyết những khía cạnh khác nhau của công việc. Vì vậy, việc có những cách nhìn khác nhau là điều rất dễ xảy ra và dẫn đến mâu thuẫn.
Người lãnh đạo chức năng có thể làm tốt lĩnh vực chuyên môn của mình nhưng chỉ như vậy thì khó góp phần tạo nên một tổ chức mạnh. Người lãnh đạo chức năng muốn tạo ra vai trò tích cực trong tổ chức phải có đủ năng lực để “đội cái nón” của một người có tư duy tổng thể, hay nói cách khác là năng lực chuyên môn theo chiều ngang. Muốn làm được điều này, họ phải mở rộng góc nhìn của mình đến những bộ phận khác. Đồng thời, họ phải hiểu tổ chức đang ưu tiên giá trị gì.
Quay lại trường hợp này, khi một bên muốn trả tiền sớm cho KOL còn một bên lại không muốn, hãy bắt đầu từ việc đặt câu hỏi: Tại sao bộ phận Quản trị Khách hàng muốn làm như vậy và tại sao bộ phận Tài chính muốn làm như vậy? Rõ ràng, mỗi bên đều có lý do của mình.
Bộ phận Tài chính có thể muốn kéo dài thời gian thanh toán để tận dụng dòng tiền, vận dụng nguồn tiền hiệu quả hơn. Nếu người lãnh đạo có thể chỉ ra những hệ quả, rủi ro hoặc lợi ích của việc giữ dòng tiền, đó sẽ là một phần của cơ sở để ra quyết định. Ở phía Quản trị Khách hàng, họ cũng có thể đưa ra những hệ quả của việc thanh toán trễ, chẳng hạn có thể khó duy trì mối quan hệ với KOL.
Nếu người lãnh đạo hiểu được lý do của phía bên kia thì mức độ gay gắt của mâu thuẫn đã bắt đầu giảm xuống, tuy vẫn chưa biến mất hoàn toàn. Sau đó mới đến bước tiếp theo: Chúng ta sẽ giải quyết mâu thuẫn như thế nào?
Trong công việc, sự lựa chọn hiếm khi được đưa ra một cách rõ ràng để chúng ta dễ dàng chọn phương án tốt nhất. Chúng ta gần như luôn phải đối mặt với sự đánh đổi. Nếu chọn phương án này, chúng ta có thể được lợi ở một khía cạnh nhưng phải mất đi một phần lợi ích ở khía cạnh khác.
Khi đội ngũ lãnh đạo các bộ phận chức năng đạt đến một mức độ trưởng thành cao hơn, họ sẽ có đủ năng lực để cùng nhau đưa ra những quyết định dựa trên sự đánh đổi giữa các lựa chọn. Nếu những người lãnh đạo bộ phận chức năng thể hiện được những năng lực này, việc giải quyết mâu thuẫn sẽ trở nên dễ dàng hơn.
Còn trong trường hợp hai bộ phận chức năng thực sự chưa đủ năng lực để giải quyết những vấn đề căn bản, lúc đó có thể phải trông cậy vào phán xét và quyết định của cấp cao hơn. Nếu một tổ chức chỉ có những lãnh đạo bộ phận chức năng thiếu khả năng tư duy theo chiều ngang và không hiểu được sự tương thuộc, thì tổ chức đó rất dễ rơi vào tình trạng “như cái chợ”. Ngược lại, khi năng lực của những người lãnh đạo phù hợp với tầm mức của họ, thì mọi mâu thuẫn và vấn đề cuối cùng cũng sẽ quay về việc tìm hiểu nguyên nhân sâu xa là gì và quyết định nên chọn giải pháp nào là tối ưu cho tổ chức.
Tầm mức 4 – Lãnh đạo doanh nghiệp: Vừa hội tụ, vừa phân tán
* Khi chuyển từ lãnh đạo bộ phận chức năng sang lãnh đạo doanh nghiệp, người lãnh đạo cần có năng lực lãnh đạo chuyên môn như thế nào để dẫn dắt toàn bộ tổ chức?
Tầm mức lãnh đạo doanh nghiệp vừa là một điểm hội tụ, vừa là một điểm phân tán. “Hội tụ” được biểu hiện thông qua góc nhìn của các bộ phận chức năng; lãnh đạo doanh nghiệp chính là điểm hội tụ những đặc thù của từng bộ phận để tạo thành một bức tranh tổng thể. Ngược lại, tính chất “phân tán” thể hiện ở sự triển khai từ những định hướng chung về giá trị, sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu của tổ chức… thành mục tiêu, chiến lược của từng bộ phận chức năng khác nhau để thực thi một cách hiệu quả nhất.
Về mặt lãnh đạo chuyên môn, người lãnh đạo doanh nghiệp phải là người hoạch định được định hướng cho tổ chức. Định hướng này có thể xuất phát hoàn toàn từ tầm nhìn của người lãnh đạo, đặc biệt nếu đó là một công ty mới được hình thành. Nhưng cũng có thể là một quá trình tương tác hai chiều. Người lãnh đạo có góc nhìn của mình, đồng thời đối chiếu với những thông tin được đưa lên từ các bộ phận chức năng trực thuộc. Sau đó tổng hợp, phân tích và đánh giá những thông tin đó để hình thành định hướng.
Sau khi đã xác định được định hướng, người lãnh đạo doanh nghiệp sẽ phải định hình các bộ phận chức năng. Tùy vào đặc điểm và định hướng của từng tổ chức mà cách phân chia sẽ khác nhau, ví dụ có công ty đặt Marketing và Sales trong cùng một khối, cũng có công ty kết hợp Tài chính với IT hoặc những bộ phận khác. Và khi đã hình thành các bộ phận chức năng, người lãnh đạo doanh nghiệp cũng phải xác định cách phân bổ nguồn lực cho từng bộ phận như thế nào để phù hợp nhất với định hướng chung của mình.
* Bên cạnh năng lực chuyên môn, năng lực lãnh đạo con người và văn hóa của người lãnh đạo doanh nghiệp được thể hiện như thế nào?
Nếu nhìn dưới góc độ văn hoá, để một công ty có định hướng hay tầm nhìn cụ thể, chắc chắn tổ chức phải định hình được cách mình hành xử. Chúng ta thường thấy các công ty có những giá trị cốt lõi hoặc quy tắc ứng xử để định hình điều đó, chẳng hạn như THACO có 8T (Tận tâm – Trung thực – Trí tuệ – Tự tin – Tôn trọng – Trung Tín – Tận tình – Thuận tiện) hay những bộ giá trị tương tự. Ở tầm mức lãnh đạo doanh nghiệp, người lãnh đạo sẽ là người định hình văn hóa tổng thể đó.
Về mặt con người, người lãnh đạo doanh nghiệp thường có khoảng cách khá lớn với những con người cụ thể trong tổ chức. Phần lớn thời gian, họ sẽ tương tác với những người báo cáo trực tiếp, tức là những người đứng đầu các bộ phận chức năng, hoặc thêm một tầng nhân sự kế tiếp. Với rất nhiều người khác còn lại trong tổ chức, cơ hội tương tác trực tiếp sẽ không nhiều.
Tầm mức lãnh đạo doanh nghiệp vừa là một điểm hội tụ, vừa là một điểm phân tán.
Vì vậy, người lãnh đạo doanh nghiệp càng phải ý thức rõ hơn về tính biểu tượng của mình. Cách họ hành xử, ứng xử và thể hiện ra bên ngoài có đại diện cho văn hóa mà họ muốn xây dựng hay không? Điều đó sẽ ảnh hưởng đến cách con người trong tổ chức cảm nhận về hình ảnh và môi trường văn hóa của công ty.
Bên cạnh đó, họ cũng phải tham gia định hình định hướng phát triển nghề nghiệp và khung năng lực chung cho toàn công ty. Đây cũng là một trong những vai trò quan trọng của người lãnh đạo doanh nghiệp.
* Ở các công ty đa quốc gia, khi lãnh đạo doanh nghiệp thường có nhiệm kỳ ngắn hơn và không phải lúc nào cũng trực tiếp định hướng 3-5 năm, theo anh, năng lực chuyên môn của họ được thể hiện như thế nào?
Đây là một vấn đề rất thực tiễn khi chúng ta nhìn vào hoạt động của các công ty đa quốc gia tại Việt Nam. Với những công ty đã hoạt động ở đây 20-30 năm, thậm chí 30-40 năm, chúng ta thấy hoạt động của họ khá ổn định và người đứng đầu doanh nghiệp tại Việt Nam thường được cử đến theo nhiệm kỳ khoảng 2-3 năm.
Trong quan sát của tôi, với những trường hợp này, đôi khi yếu tố hình thành định hướng mang tính dài hạn không quá rõ nét, phần lớn tập trung vào việc duy trì hoạt động. Định hướng thường mang tính kế thừa nhiều hơn là thay đổi hay tạo ra một bước ngoặt lớn, ngoại trừ những trường hợp công ty rơi vào khủng hoảng hoặc có một biến chuyển lớn khiến công ty muốn thay đổi căn bản bức tranh kinh doanh.
Chẳng hạn gần đây nhiều tập đoàn toàn cầu đang diễn ra quá trình tái cấu trúc mạnh mẽ, điều này dẫn đến việc tái định vị mục tiêu, vị trí, vai trò của từng thị trường phù hợp với định hướng phát triển danh mục sản phẩm, sự thay đổi xu hướng tiêu dùng,... người lãnh đạo doanh nghiệp được cử đến theo nhiệm kỳ trong giai đoạn này sẽ phải đưa ra những định hướng chuyên môn rất lớn. Trong những trường hợp như vậy, năng lực chuyên môn của người lãnh đạo doanh nghiệp, đặc biệt là năng lực định hướng, sẽ được thể hiện rõ nét hơn.
Ngược lại, nếu không có những yêu cầu thay đổi lớn, tôi thấy phần lớn họ sẽ tập trung vào việc duy trì hoạt động, tránh để khủng hoảng xảy ra, giữ vững doanh số hoặc lợi nhuận trong nhiệm kỳ, rồi sau đó chuyển sang một vị trí hoặc thị trường khác.
★★★
Mỗi bước chuyển lên một tầm mức lãnh đạo cao hơn đều đòi hỏi người lãnh đạo mở rộng góc nhìn ra ngoài phạm vi quen thuộc. Ở tầm mức bộ phận chức năng, người lãnh đạo không chỉ phải đi sâu vào chuyên môn, mà còn phải kết nối với bức tranh chung của tổ chức. Đến tầm mức lãnh đạo doanh nghiệp, trách nhiệm đó được nâng lên thành hoạch định hướng đi, phân bổ nguồn lực và định hình văn hóa cho toàn tổ chức.
Vậy với một tổ chức lớn hơn như tập đoàn, nơi tập hợp nhiều đơn vị thành viên, ngành nghề hoặc thị trường, năng lực lãnh đạo sẽ thay đổi ra sao? Phần cuối cùng của loạt bài viết về “5 tầm mức lãnh đạo” sẽ giải đáp câu hỏi này, mời bạn đón đọc.