Giải mã bản chất phía sau làn sóng đóng cửa của chuỗi Mixue

Trong thế giới truyền thông hiện đại, một chiến dịch hay một cuộc khủng hoảng thương hiệu chưa bao giờ là kết quả của một hành động đơn lẻ. Nó là sự đan cài của nhiều tầng bối cảnh. Bài chia sẻ chuyên môn này lựa chọn góc nhìn từ “Hoạch định chiến lược tích hợp qua 3 cấp độ quản trị” (vĩ mô, trung mô và vi mô) - một mô hình giúp các nhà làm quản trị bóc tách các hiện tượng thị trường từ gốc rễ. Hãy cùng soi lăng kính này vào trường hợp điển hình của thị trường: Diện mạo vận hành của chuỗi kem giá rẻ Mixue giai đoạn 2025-2026.

1. Nghịch lý giữa “Không gian số” và “Đầu ngõ nhà bạn”

Nhìn lại giai đoạn 2022-2023, Mixue là một doanh nghiệp có tốc độ tăng trưởng cao của ngành F&B Việt Nam khi đạt số lượng hơn 1.300 cửa hàng (iPOS.vn, 2023). Sắc đỏ và giai điệu thương hiệu xuất hiện phổ biến tại nhiều khu vực. Thế nhưng, bước sang giai đoạn 2025-2026, cục diện thị trường có dấu hiệu dịch chuyển. Trên các hội nhóm sang nhượng mặt bằng, các bài đăng thanh lý cửa hàng Mixue xuất hiện với tần suất gia tăng; nhiều điểm bán từng có lượng khách đông đúc trước đây đã dừng hoạt động.

Sự bất đối xứng thông tin giữa một bên là các thảo luận tiêu cực trên các nền tảng mạng xã hội và một bên là thực tế các chi nhánh lõi vẫn duy trì hoạt động tạo ra một hiện tượng truyền thông đáng lưu ý. Trên không gian mạng, nơi các thuật toán và hiện tượng phòng vang thông tin (echo chamber) có xu hướng phóng đại các tin tức tiêu cực để thu hút lượt tương tác. Mixue hiện lên như một thương hiệu đang đối mặt với nguy cơ suy thoái lớn. Nhưng trong thế giới thực, đây thực chất là một chiến lược phản ứng (reactive strategy) mang tính bắt buộc: Thu hẹp quy mô để củng cố (retrenchment strategy).

Làn sóng đóng cửa này không phải là sự suy thoái mang tính bản chất của sản phẩm, mà là hệ quả khi một doanh nghiệp vận hành chuỗi đặt mục tiêu Logistics lên trên biên lợi nhuận của đối tác nhượng quyền, đẩy hệ thống truyền thông nội bộ B2B vào tình trạng khủng hoảng.

2. Giải mã bản chất hệ thống: Khi 3 cấp độ quản trị bị ngắt kết nối

Lý thuyết về truyền thông chiến lược chỉ ra rằng: Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tổ chức (trung mô), cấu trúc tổ chức quy định cách thực hiện thông điệp (vi mô), và một thông điệp vi mô nếu lệch pha với môi trường vĩ mô sẽ gây phản ứng ngược. Hãy nhìn cách các nấc thang này tác động lẫn nhau trong case study Mixue:

Áp lực bão hòa từ môi trường (Góc nhìn Vĩ mô - PESTEL)

Dưới tác động của các yếu tố kinh tế - xã hội khi người tiêu dùng thắt chặt chi tiêu, phân khúc F&B bình dân tại Việt Nam đã có dấu hiệu bão hòa. Khách hàng ngày càng trở nên khắt khe hơn. Họ có xu hướng cân nhắc kỹ hơn đối với những sản phẩm cạnh tranh bằng giá rẻ, đồng thời đòi hỏi cao hơn về chất lượng dịch vụ, nguồn gốc nguyên liệu và không gian trải nghiệm thực tế.

Sự xung đột lợi ích nội tại (Góc nhìn Trung mô - Văn hóa & Cấu trúc tổ chức)

Cấu trúc tài chính của doanh nghiệp quyết định cách họ phân bổ nguồn lực và giao tiếp với các bên liên quan. Bản cáo bạch IPO của Mixue Bingcheng Co., Ltd. (2024) đã cho thấy: Hơn 98% doanh thu của công ty mẹ đến từ việc bán buôn nguyên liệu, bao bì và máy móc cho đại lý nhượng quyền, chứ không đến từ việc bán lẻ kem tại quán.

Lợi nhuận của Mixue mẹ tỷ lệ thuận với số lượng nhà đại lý nhập hàng. Do đó, động lực mở thêm điểm bán mới của tập đoàn (để bán sỉ máy móc, nguyên liệu) lớn hơn động lực bảo vệ lợi nhuận cho các chủ quán hiện tại. Khi hoạch định chiến dịch, doanh nghiệp chưa đồng bộ hóa được lợi ích của phòng ban nhượng quyền B2B với đối tác.

Hiệu ứng “Tự hủy lẫn nhau” (Góc nhìn Vi mô - Hành động thực thi)

Mâu thuẫn lợi ích ở tầng trung mô trực tiếp dẫn đến những hạn chế ở cấp độ thực thi điểm bán. Trong các hợp đồng giai đoạn đầu, Mixue đưa ra khoảng cách an toàn giữa các cửa hàng là 500 mét để đảm bảo tệp khách hàng. Tuy nhiên, để gia tăng doanh thu bán sỉ nguyên liệu, khoảng cách bảo hộ này đã bị thu hẹp xuống còn 200 mét ở một số khu vực (iPOS.vn, 2023).

Việc co hẹp bán kính an toàn này đẩy các chủ quán vào thế “tự hủy lẫn nhau” (franchise cannibalization). Nghiên cứu của Kalnins (2004) đã chứng minh: Việc tăng mật độ điểm bán quá mức có thể làm tăng tổng doanh số bán buôn của tập đoàn mẹ, nhưng sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến biên lợi nhuận của các đại lý cũ. Toàn bộ rủi ro chi phí mặt bằng và cạnh tranh nội bộ bị đẩy về phía nhà đầu tư do sự thiếu hiệu quả trong việc quản trị mối quan hệ đối tác (B2B partner communication).

3. Khủng hoảng dưới góc nhìn Storytelling: Khi câu chuyện thiếu đi “Giải pháp”

Nhiều thảo luận thường nhắc đến sự kiện tháng 9/2023 khi các chủ quán tập trung đòi quyền lợi do Mixue giảm giá bán menu 25% nhưng chỉ giảm giá nguyên liệu đầu vào 8-10% (iPOS.vn, 2023). Nhưng xét theo cấu trúc xây dựng câu chuyện truyền thông, đó mới chỉ là giai đoạn phát lộ những mâu thuẫn bề nổi.

• Bối cảnh (Context): Thị trường bão hòa, kinh tế thắt chặt.
• Nhân vật (Characters): Các chủ đầu tư nhượng quyền Việt Nam.
• Mâu thuẫn (Conflict): Hãng giảm giá menu nhưng giữ nguyên tỷ lệ giá sỉ nguyên liệu; rút ngắn khoảng cách bảo hộ xuống 200m (iPOS.vn, 2023).
• Bước ngoặt thay đổi (Change): Dòng tiền thắt chặt, hiệu ứng hiếu kỳ của người tiêu dùng đối với thương hiệu đi xuống.

Giai đoạn sau đó của cuộc khủng hoảng diễn ra một cách âm thầm trong suốt giai đoạn 2024-2025. Đó là khi hiệu ứng hiếu kỳ không còn và các chủ quán gặp khó khăn về dòng tiền để duy trì vận hành. Làn sóng tháo chạy, sang nhượng cắt lỗ từ vài trăm triệu đến hàng tỷ đồng là bước Thay đổi (Change) của chuỗi sự kiện. Hạn chế của Mixue nằm ở chỗ chưa mang lại một Giải pháp (Cure) bền vững cho đối tác. Khi câu chuyện thiếu đi một giải pháp cân bằng cho người đồng hành, kênh truyền thông lan tỏa (Earned Media) của thương hiệu sẽ xuất hiện nhiều bài đăng thanh lý tự phát từ chính các đối tác của mình.

4. Ba bài học về Quản trị chuỗi cho các Marketer

Sự dịch chuyển quy mô của hệ thống Mixue mang lại những giá trị thực tiễn được soi chiếu qua các lý thuyết quản trị và truyền thông:

Giới hạn của Chiến lược Dẫn đầu về chi phí

Theo Michael Porter (1985), chiến lược dẫn đầu về chi phí yêu cầu doanh nghiệp phải sản xuất các sản phẩm chuẩn hóa với chi phí thấp để nhắm tới khách hàng nhạy cảm về giá. Định vị giá rẻ giúp Mixue chiếm lĩnh thị trường nhanh ở giai đoạn đầu, nhưng mô hình này nhạy cảm với chi phí vận hành. Khi biên lợi nhuận của đại lý ở mức mỏng, hệ thống sẽ giảm khả năng phòng thủ trước các biến động vĩ mô (giá mặt bằng, lạm phát). Nếu không thể chuyển dịch một phần sang chiến lược Best-value (giá trị tốt nhất) hoặc tạo ra sự Differentiation (khác biệt hóa) ở trải nghiệm, hệ thống đại lý sẽ gặp áp lực sụp đổ dây chuyền.

Tôn trọng “Vùng độc quyền kinh doanh” để bảo vệ kênh sở hữu (Owned Media)

Sự bền vững của một chuỗi nhượng quyền phụ thuộc vào lợi nhuận của từng đại lý, chứ không nằm ở tổng số lượng biển hiệu. Cửa hàng vật lý là kênh sở hữu (owned media) quan trọng của một thương hiệu chuỗi để giao tiếp trực tiếp với khách hàng. Nếu không có chính sách bảo hộ khoảng cách nghiêm túc, doanh nghiệp sẽ làm ảnh hưởng đến kênh truyền thông sở hữu của mình, biến các điểm bán thành đối thủ trực tiếp giành giật lượng khách và doanh thu của nhau.

Chuyển dịch mô hình nhượng quyền từ “Bán sỉ” sang “Đồng hành”

Các thương hiệu F&B đi sau tại Việt Nam khi áp dụng mô hình nhượng quyền cần nhìn nhận lại giai đoạn Hành động & Thực thi trong chiến lược phát triển:

• Thay vì áp dụng mô hình Supply Chain-driven (Tập trung tối ưu nhà máy của công ty mẹ thông qua việc đẩy hàng cho đại lý), doanh nghiệp cần xây dựng mục tiêu dựa trên việc xây dựng lòng tin và đồng hành chia sẻ rủi ro với đại lý.
• Thiết lập mối quan hệ cộng sinh: Lợi nhuận của công ty mẹ cần tỷ lệ thuận với mức độ trung thành và lợi nhuận ròng của các chủ quán tại điểm bán, thay vì đẩy phần lớn rủi ro tài chính về phía dòng vốn nội địa (Nguyễn Phi Vân, 2023).

💬 CÙNG THẢO LUẬN

Sự điều chỉnh quy mô của hàng loạt cửa hàng Mixue là một bài học về giới hạn của mô hình ưu tiên Logistics trong ngành nhượng quyền. Đứng ở góc độ một người làm nghề, mình muốn đặt ra 2 câu hỏi mở để cùng cộng đồng thảo luận:

1. Theo bạn, đối với các chuỗi F&B bình dân tại Việt Nam hiện nay, việc duy trì một kênh sở hữu (Owned Media) đồng nhất tại điểm bán vật lý có đủ sức trung hòa các thông tin tiêu cực trên kênh lan tỏa (Earned Media) hay không?
2. Nếu bạn là người hoạch định chiến lược của Mixue ở thời điểm hiện tại, bạn sẽ áp dụng chiến thuật thực thi nào ở cấp độ vi mô để xoa dịu cuộc khủng hoảng truyền thông nội bộ B2B này?

Hãy để lại ý kiến đóng góp và góc nhìn phản biện của bạn ở phần bình luận phía dưới nhé!

TÀI LIỆU THAM KHẢO (APA)

1. iPOS.vn. (2023, October 2). Nhượng quyền Mixue bão hòa, chủ đầu tư bị “chèn ép” và “bóc lột”? Giải pháp quản lý ngành F&B. https://ipos.vn/nhuong-quyen-mixue-bao-hoa/
2. Kalnins, A. (2004). Hamburger Signposts: Corporate Strategy and Brand Expansion in Franchise Networks. Strategic Management Journal, 25(8‐9), 725-743. https://onlinelibrary.wiley.com/doi/abs/10.1002/smj.405
3. Mixue Bingcheng Co., Ltd. (2025, February 21). Listed Company Information - SEHK. Hong Kong Exchanges and Clearing Limited. https://www1.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/2025/0221/2025022100009.pdf
4. Nguyễn Phi Vân. (2023). Nhượng quyền khởi nghiệp: Con đường ngắn nhất ra biển lớn (Tái bản). NXB Tổng hợp TP.HCM. https://drive.google.com/file/d/1vTzJ5vlNtZyJ14rVsooSvA6F1anN1udE/viewhttps://drive.google.com/file/d/1vTzJ5vlNtZyJ14rVsooSvA6F1anN1udE/view
5. Porter, M. E. (1985). Competitive advantage: Creating and sustaining superior performance. The Free Press. https://books.google.com.vn/books?id=7UqQXsQ_dj4C