Định vị thương hiệu: Lược sử và các trường phái chiến lược định vị

Đâu là khái niệm quan trọng nhất trong marketing? Câu trả lời sẽ rất khác nhau tùy theo lập trường của bạn. Những người theo trường phái của Byron Sharp chắc sẽ nhắc đến sự sẵn có (Availability) với 02 khái niệm “sẵn có về tâm trí” (Mental Availability) và “sẵn có về vật lý” (Physical Availability). Những người theo trường phái cổ điển của Philip Kotler chắc sẽ nói về khái niệm STP (Segmentation, Targeting, Positioning).

Định vị thương hiệu là gì?

Al Ries và Jack Trout định nghĩa định vị là một hệ thống có tổ chức nhằm tạo ra một hình ảnh hoặc bản sắc khác biệt cho thương hiệu, sản phẩm hoặc tổ chức trong tâm trí người tiêu dùng, so với các đối thủ cạnh tranh. Trong khi đó, Philip Kotler định nghĩa định vị là “hành động thiết kế sản phẩm và hình ảnh của công ty để chiếm một vị trí khác biệt trong tâm trí của khách hàng mục tiêu”.

Tuy nhiên, sẽ như thế nào nếu chúng ta sử dụng một cái nhìn cởi mở hơn và đánh giá các quan điểm tưởng chừng đối lập nhau thực ra là những khái niệm bổ sung cho nhau, chứ không phải loại trừ lẫn nhau?

Và theo cách nhìn đó, khái niệm quan trọng nhất trong marketing chính là: Định vị thương hiệu (Positioning). Nó chính là lựa chọn chiến lược mang lại ý nghĩa cho mọi quyết định marketing khác. Nó trả lời câu hỏi duy nhất thực sự quan trọng: “Tại sao khách hàng chọn bạn khi họ có những lựa chọn thay thế đáng tin cậy?”.

Tuy nhiên, khi hỏi đa số marketer về “khái niệm định vị”, gần như theo phản xạ tự nhiên họ sẽ chỉ vào cuốn sách “Positioning: The Battle for Your Mind” của Al Ries và Jack Trout. Đó là một cuốn sách mang tính cột mốc. Nó xứng đáng với vị trí của mình trong lịch sử marketing. Nhưng coi một cuốn sách được viết gần nửa thế kỷ trước như chân lý tối thượng về định vị thì rõ ràng rất là không ổn.

Cuốn sách “Positioning: The Battle for Your Mind” của Al Ries và Jack Trout.
Nguồn: The Trade Group

Thị trường đã thay đổi. Người tiêu dùng đã thay đổi. Cấu trúc cạnh tranh đã thay đổi. Thế nhưng rất nhiều marketer vẫn hành xử như thể định vị đã dừng lại từ năm 1981.

Chưa hết, nền tảng kiến thức phía sau lại mỏng đến đáng báo động. Nhiều marketer không hề biết đến mô hình 3C, lúng túng khi mô tả “Points of Parity” và “Points of Difference”, và sử dụng “Brand Benefit Ladder” mà không hiểu logic đằng sau. Và đa số không ai nhận ra rằng chiến lược định vị ngày nay không phải là một học thuyết duy nhất, mà là nhiều trường phái cạnh tranh, mỗi trường phái được tạo ra để giải quyết một loại vấn đề chiến lược hoàn toàn khác nhau.

Có trường phái xem định vị như một hệ phân cấp lợi ích và ý nghĩa. Có trường phái dùng định vị như vũ khí đối đầu với kẻ dẫn đầu. Có trường phái tìm kiếm lợi thế thông qua tạo điểm cân bằng mới giữa chất lượng và giá cả sản phẩm. Lại có trường phái hoàn toàn bỏ qua khác biệt hóa và thay vào đó tập trung vào sự sẵn có.

Dĩ nhiên, không có cách tiếp cận nào đúng trong mọi trường hợp và đó chính là điểm quan trọng nhất.

Và đó là những gì mà bài viết này cố gắng tìm hiểu. Bài viết là một phân tích có cấu trúc về lược sử của khái niệm định vị, các khái niệm nền tảng, và đặc biệt là về năm trường phái định vị (nguồn gốc của chúng, các giả định của chúng, cơ chế vận hành của chúng, và cách chúng được ứng dụng thực tiễn trong thị trường ngày nay).

Thời tiền sử của khái niệm “định vị” (1920-1960)

Nguồn gốc của khái niệm Positioning có lẽ bắt đầu từ sự trỗi dậy của ngành quảng cáo hiện đại sau Thế chiến II. Khi ấy, các thương hiệu đã loay hoay thử nghiệm các khái niệm phân khúc và khác biệt hóa, mặc dù những khái niệm này vẫn tồn tại một cách ngầm định chứ chưa bao giờ được diễn đạt một cách chính thức. Thập niên 1920-1950 là thời kỳ “kỷ nguyên sản phẩm” của marketing, khi các công ty chủ yếu tập trung vào chất lượng sản xuất và các tính năng của sản phẩm, vận hành dựa trên giả định được tóm gọn trong câu nói nổi tiếng của Henry Ford: “Nếu bạn có một thứ thật sự tốt, nó sẽ tự quảng cáo cho chính nó”.

Tuy nhiên, đến thập niên 1950 và 1960, cách nhìn tập trung vào sản phẩm này bắt đầu thay đổi khi thị trường ngày càng bị bão hòa bởi vô số lựa chọn tương tự nhau. Các tập đoàn hàng tiêu dùng lớn như Procter & Gamble, Lipton, Kraft đã phát triển những tuyên bố định vị sơ khai để định hướng cho bao bì sản phẩm, định giá và hoạt động quảng bá. Những nỗ lực tiên phong này tập trung vào các thuộc tính hữu hình như sản phẩm, kích cỡ bao bì và mức giá, hơn là định vị tâm lý trong tâm trí người tiêu dùng.

Henry Ford: “Nếu bạn có một thứ thật sự tốt, nó sẽ tự quảng cáo cho chính nó”.

Một tiền đề then chốt cho lý thuyết định vị hiện đại xuất hiện vào những năm 1940, khi Rosser Reeves – Giám đốc quảng cáo của Ted Bates & Company – phát triển khái niệm Unique Selling Proposition (USP). Reeves gia nhập Ted Bates vào năm 1940 và trong 25 năm tiếp theo đã xây dựng công ty từ một hãng nhỏ trở thành agency lớn thứ tư thế giới, với doanh thu hằng năm tăng từ 4 triệu USD lên 150 triệu USD (tương đương khoảng 1,2 tỷ USD theo giá trị ngày nay).

USP đánh dấu một bước ngoặt so với các phương pháp quảng cáo phổ biến lúc bấy giờ, vốn nhấn mạnh tính sáng tạo và yếu tố giải trí nhưng thiếu sự khác biệt hóa rõ ràng của sản phẩm. Reeves lập luận rằng một quảng cáo thành công phải nhấn mạnh một điểm độc đáo của sản phẩm đủ sức thuyết phục để thúc đẩy lựa chọn của người tiêu dùng. Ông định nghĩa USP dựa trên ba nguyên tắc cốt lõi:

• Thứ nhất: Mỗi quảng cáo phải đưa ra một lời hứa cụ thể về một lợi ích rõ ràng.
• Thứ hai: Lời hứa đó phải độc nhất – điều mà không ai khác có hoặc dám nói.
• Thứ ba: Nó phải đủ mạnh để lay động hàng triệu người.

Các chiến dịch của Reeves đã chứng minh sức mạnh của USP. Với M&M’s, ông tạo ra khẩu hiệu huyền thoại “Tan trong miệng, không tan trên tay” truyền đạt súc tích một lợi ích độc đáo của socola bọc đường. Chiến dịch cho thuốc giảm đau Anacin thành công đến mức chỉ trong vòng bảy năm, TVC dài 59 giây đã mang lại doanh thu còn nhiều hơn cả bộ phim “Gone with the Wind” kiếm được trong suốt 25 năm.

Phim quảng cáo: Anacin (1977)

Năm 1961, Reeves hệ thống hóa triết lý của mình trong cuốn “Reality in Advertising”, một tác phẩm nhanh chóng trở thành sách gối đầu giường của giới làm quảng cáo và vẫn có ảnh hưởng mạnh mẽ cho đến ngày nay. Cuốn sách giới thiệu hai khái niệm đo lường mang tính đột phá – Penetration (tỷ lệ người nhớ được quảng cáo hiện tại) và Usage Pull (tỷ lệ người “được kéo về” sử dụng sản phẩm nhờ quảng cáo) – cho phép đánh giá hiệu quả quảng cáo một cách chính xác.

Năm 1957, David Ogilvy định vị Dove không còn là bánh xà phòng tẩy rửa dành cho đàn ông, mà là một thanh xà phòng dành cho phụ nữ có làn da khô.
Nguồn: Medium

Reeves nhấn mạnh rằng quảng cáo phải trung thực, và rằng dù quảng cáo có hay đến đâu cũng không thể cứu một sản phẩm tệ. USP phải là sự thật có thể chứng minh, phải liên quan đến nhu cầu người tiêu dùng và phải đưa ra lý do hợp lý để họ chọn sản phẩm này thay vì sản phẩm khác. Cách tiếp cận duy lý dựa trên lợi ích này đặt nền tảng khái niệm cho lý thuyết định vị, dù nó vẫn tập trung vào thuộc tính sản phẩm hơn là nhận thức trong tâm trí người tiêu dùng.

Thập niên 1960 cũng chứng kiến một sự thay đổi khác, mà sau này được gọi là “kỷ nguyên hình ảnh,” do huyền thoại quảng cáo David Ogilvy dẫn dắt. Ogilvy nhận ra rằng danh tiếng và hình ảnh thương hiệu có thể là yếu tố bán hàng quan trọng hơn nhiều so với các tính năng cụ thể của sản phẩm. Tuyên bố nổi tiếng của ông: “Mỗi quảng cáo là một khoản đầu tư dài hạn vào hình ảnh của thương hiệu” đánh dấu một sự chuyển đổi mang tính triết lý: Từ lợi ích sản phẩm sang giá trị thương hiệu tích lũy theo thời gian.

Ogilvy đã áp dụng các nguyên tắc này một cách trực giác trong nhiều chiến dịch mang tính đột phá. Năm 1957, ông định vị Dove không còn là bánh xà phòng tẩy rửa dành cho đàn ông, mà là một thanh xà phòng dành cho phụ nữ có làn da khô – một định vị hiệu quả suốt nhiều thập kỷ. Tương tự, năm 1961, ông định vị Saab tại Na Uy là “chiếc xe dành cho mùa đông”, giúp thương hiệu chuyển từ một cái tên gần như vô danh thành lựa chọn ưu tiên cho mùa đông khắc nghiệt của người Na Uy.

Những ứng dụng tiên phong này cho thấy sức mạnh của định vị, nhưng vẫn thiếu một phương pháp luận có hệ thống. Khái niệm này vẫn rời rạc giữa các chiến dịch và những người làm quảng cáo.

Sự ra đời của khái niệm “định vị” (1969-1981): Al Ries & Jack Trout và Michael Porter

Khái niệm “định vị hiện đại” xuất hiện vào năm 1969 thông qua sự hợp tác giữa Al Ries và Jack Trout. Ries, người điều hành một agency quảng cáo nhỏ ở New York mang tên Ries, Cappiello, Colwell, ban đầu hình dung ý tưởng này dưới tên gọi “THE ROCK” với quan điểm rằng mọi thương hiệu đều cần có một nền tảng vững chắc và khác biệt. Jack Trout, khi đó chỉ mới là một account executive của công ty, đã đề xuất đổi tên khái niệm đó thành “POSITIONING” và Ries đã chấp nhận.

Bước ngoặt quan trọng xuất hiện với bài viết của Jack Trout mang tên “Positioning is a game people play in today’s me-too marketplace”, đăng trên tạp chí Industrial Marketing vào tháng 06/1969. Bài viết đưa ra những luận điểm mang tính cách mạng rằng: Người tiêu dùng bị ngập trong hỗn loạn quảng cáo, nên họ tự động loại bỏ thông tin không mong muốn, và rằng các thương hiệu muốn thành công phải chiếm giữ những vị trí độc nhất trong tâm trí người tiêu dùng thay vì chỉ đơn thuần cung cấp sản phẩm vượt trội.

Khái niệm này được biết đến rộng rãi hơn vào năm 1972 khi Rance Crain, tổng biên tập Advertising Age, mời Ries và Trout viết loạt bài “The Positioning Era Cometh”. Loạt bài viết này đã mô tả định vị như câu trả lời cho một xã hội bị truyền thông quá mức – nơi các phương pháp quảng cáo truyền thống mất dần hiệu quả.

Trong khi USP của Reeves tập trung vào khác biệt hóa ở cấp độ sản phẩm, khái niệm “định vị” của Ries và Trout tập trung vào sự khác biệt hóa ở cấp độ nhận thức, trong tâm trí của người tiêu dùng. Khái niệm Positioning mô tả sản phẩm trong tương quan với các đối thủ, theo cách mà marketer mong muốn người tiêu dùng nhận thức.

Và điều này đánh dấu một dịch chuyển căn bản. USP giả định người tiêu dùng ra quyết định một cách duy lý dựa trên sự vượt trội của sản phẩm. Positioning thừa nhận rằng trong các thị trường bị quá tải thông tin, nhận thức quan trọng hơn thực tế: Thương hiệu thành công không nhất thiết vì chúng là tốt nhất, mà vì chúng sở hữu một vị trí trong tâm trí của người tiêu dùng.

Khái niệm Positioning mô tả sản phẩm trong tương quan với các đối thủ, theo cách mà marketer mong muốn người tiêu dùng nhận thức.

Sau đó bộ đôi Ries & Trout đã cho ra mắt cuốn sách Positioning: “The Battle for Your Mind” (định vị: Cuộc chiến trong tâm trí) vào năm 1981 để tiếp tục củng cố sức ảnh hưởng của khái niệm này. Cuốn sách hệ thống hóa phương pháp định vị và với hơn 4 triệu bản được bán, cuốn sách trở thành một trong những tác phẩm marketing có ảnh hưởng nhất thế kỷ 20.

Thế là, các công ty ở Hoa Kỳ nhanh chóng xem định vị như một thành phần tiêu chuẩn trong mọi kế hoạch thương hiệu.

Và vào cùng năm Ries & Trout xuất bản Positioning: “The Battle for Your Mind”, giáo sư Harvard Business School Michael Porter cũng phát hành tác phẩm quan trọng nhất trong lĩnh vực chiến lược kinh doanh “Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors” (Chiến lược cạnh tranh: Kỹ thuật phân tích ngành công nghiệp & đối thủ cạnh tranh). Trong đó, ngoài mô hình 5 áp lực cạnh tranh, Porter còn đưa ra một khung lý thuyết cho các quyết định chiến lược, gồm ba chiến lược tổng quát:

• Dẫn đầu về chi phí (Cost Leadership): Đạt được vị thế chi phí thấp nhất trong ngành thông qua vận hành hiệu quả, kinh tế theo quy mô, công nghệ, và tiếp cận nguyên liệu đầu vào thuận lợi. Doanh nghiệp dẫn đầu chi phí cạnh tranh bằng giá thấp trong khi vẫn duy trì chất lượng chấp nhận được, thu hút khách hàng nhạy cảm với giá trên thị trường rộng. Walmart là ví dụ điển hình với sự xuất sắc về vận hành và hiệu quả chuỗi cung ứng.
• Khác biệt hóa (Differentiation): Tạo ra sản phẩm được nhận thức là độc đáo thông qua hình ảnh thương hiệu, công nghệ, tính năng, dịch vụ khách hàng hoặc mạng lưới phân phối. Khác biệt hóa cho phép doanh nghiệp định giá cao hơn vì khách hàng trân trọng các thuộc tính đặc thù. Apple minh họa chiến lược này thông qua thiết kế, trải nghiệm người dùng và hệ sinh thái tích hợp.
• Tập trung (Focus) – Dẫn đầu chi phí tập trung hoặc khác biệt hóa tập trung: Tập trung vào một phân khúc hẹp và điều chỉnh chiến lược để phục vụ phân khúc đó, bằng cách dẫn đầu chi phí trong phân khúc hoặc khác biệt hóa theo nhu cầu rất cụ thể của nhóm khách hàng đó. Chiến lược tập trung cho phép các doanh nghiệp nhỏ cạnh tranh hiệu quả bằng cách phục vụ những thị trường chuyên biệt mà các đối thủ lớn bỏ qua.

Cuốn sách “Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors”.
Nguồn: Apple Book

Lý thuyết của Porter đã mang lại sự chuẩn mực và chặt chẽ cho các thảo luận về định vị bằng cách đặt chúng trên nền tảng kinh tế học và phân tích cạnh tranh. Trong khi Ries và Trout tập trung vào nhận thức của người tiêu dùng, Porter nhấn mạnh các yếu tố mang tính cấu trúc – lực lượng ngành, chuỗi giá trị và các yếu tố chi phí – để tạo ra vị thế bền vững.

Đến giai đoạn 1980-1981, hai khung lý thuyết bổ trợ đã hội tụ và định hình tư duy định vị hiện đại:

• Positioning của Ries & Trout (1969-1981): Khác biệt hóa về mặt nhận thức thông qua liên tưởng tâm trí và bối cảnh cạnh tranh.
• Chiến lược chung của Michael Porter (1980): Khác biệt hóa chiến lược thông qua dẫn đầu chi phí, tính độc đáo, hoặc tập trung vào một phân khúc hẹp.

Thời kỳ Brand Equity và sự hoàn thiện mô hình STP (1980-1990)

Trong khi khái niệm “định vị” ngày càng đạt vị thế quan trọng nhờ công trình của Ries & Trout và Michael Porter, cuối thập niên 1980 chứng kiến một bước mở rộng quan trọng trong học thuật. Một sự chuyển dịch nền tảng đã diễn ra khi các marketer bắt đầu nhìn nhận thương hiệu như tài sản chiến lược, chứ không chỉ là đầu ra mang tính chiến thuật của marketing.

Aaker's Brand Equity Model.
Nguồn: Subiz

Năm 1991, David Aaker xuất bản “Managing Brand Equity”, quyển sách đã định nghĩa “Brand Equity” và giải thích cách thương hiệu tạo ra giá trị kinh doanh. Khung lý thuyết của Aaker đã nâng quản trị thương hiệu từ chiến thuật lên chiến lược, đòi hỏi tầm nhìn thương hiệu phải gắn với chiến lược kinh doanh và định hướng dài hạn. Thương hiệu trở thành phương tiện truyền tải văn hóa doanh nghiệp và tạo động lực cho nhân viên, chứ không chỉ là công cụ thu hút khách hàng. Sự mở rộng này đã thay đổi vai trò của định vị: Từ chỗ chỉ là thông điệp quảng cáo, nó trở thành động lực định hướng chiến lược kinh doanh và hành vi tổ chức.

Trong thời gian này, Philip Kotler cũng tiếp tục hệ thống hóa định vị như trụ cột thứ ba trong mô hình “Segmentation - Targeting - Positioning” (STP). Định nghĩa của ông trở nên nổi tiếng và được áp dụng rộng rãi: “Định vị là hành động thiết kế sản phẩm và hình ảnh doanh nghiệp nhằm chiếm một vị trí khác biệt trong tâm trí thị trường mục tiêu”.

Các khái niệm nền tảng trong xây dựng chiến lược định vị: Mô hình 3C và thang lợi ích thương hiệu

Chỉ một năm sau khi Ries và Trout xuất bản cuốn sách về định vị, chiến lược gia người Nhật Kenichi Ohmae đã xuất bản cuốn sách “The Mind of the Strategist: The Art of Japanese Business” (1982) và giới thiệu mô hình 3C, hay còn gọi là tam giác chiến lược.

Mô hình 3Cs.
Nguồn: B2B Frameworks

Ohmae lập luận rằng chỉ bằng cách tích hợp cả ba yếu tố Customer (khách hàng), Company (doanh nghiệp) và Competitors (đối thủ), doanh nghiệp mới có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững. Và mô hình 3C trở thành nền tảng cho việc triển khai định vị vì nó cung cấp một cấu trúc phân tích có hệ thống:

• Phân tích khách hàng giúp xác định nhu cầu chưa được đáp ứng, lợi ích mong muốn và khoảng trống nhận thức, từ đó bộc lộ cơ hội định vị.
• Phân tích doanh nghiệp đánh giá năng lực, nguồn lực và tiềm năng tạo khác biệt xác thực, để nhận biết định vị nào là đáng tin và bền vững.
• Phân tích đối thủ chỉ ra những vị trí đã bị chiếm, khoảng trống thị trường và cơ hội tái định vị.

Và khi sử dụng sơ đồ Venn để thể hiện 03 yếu tố trên chúng ta sẽ có được 02 khái niệm quan trọng khác – điểm tương đồng (Points of Parity – POPs) và điểm khác biệt (Points of Difference – PODs). Đây là công cụ để xây dựng định vị trong thập niên 1980-1990, và sau đó được hệ thống hóa bởi Kevin Lane Keller và Philip Kotler.

• POPs là những liên tưởng hoặc thuộc tính không nhất thiết phải độc nhất, nhưng thương hiệu phải có để được xem như một người chơi hợp lệ trong danh mục.
• PODs là những thuộc tính hoặc lợi ích mà người tiêu dùng liên kết mạnh mẽ với thương hiệu, đánh giá tích cực, và tin rằng họ khó tìm thấy ở mức độ tương đương từ đối thủ — đây là những chiều cạnh mà thương hiệu tuyên bố sự vượt trội hoặc độc quyền.

Điểm tương đồng (Points of Parity – POPs) và điểm khác biệt (Points of Difference – PODs).
Nguồn: Marketectsinc

Hai khái niệm này cung cấp hướng dẫn mang tính chiến thuật cho việc triển khai chiến lược định vị được xác định qua phân tích 3C và phân tích cạnh tranh.

Thập niên 1980-1990 cũng đánh dấu sự xuất hiện của một trong những mô hình quan trọng nhất trong chiến lược định vị: Thang lợi ích thương hiệu (Brand Benefit Ladder). Mô hình này có nguồn gốc từ năm 1982 bởi Thomas J. Reynolds và Jonathan Gutman thông qua mô hình Means-End Chain (MEC): Lý thuyết này cho rằng người tiêu dùng không mua các thuộc tính sản phẩm vì bản thân những thuộc tính đó. Ngược lại, họ xem các thuộc tính như một phương tiện (means) để đạt được những kết quả về chức năng và cảm xúc.

Đến năm 1993, trong cuốn sách kinh điển “Strategic Brand Management”, Kevin Lane Keller đã giới thiệu khái niệm “Brand Benefit Ladder” dựa trên mô hình Means-End Chain và tháp nhu cầu Maslow. Khái niệm “Brand Benefit Ladder” mô tả một hệ phân cấp: Bắt đầu từ thuộc tính sản phẩm ở tầng đáy, đến lợi ích chức năng, và sau cùng là lợi ích cảm xúc ở tầng cao nhất. Mô hình này vận hành dựa trên logic của tháp nhu cầu Maslow: Kết nối thương hiệu với động cơ căn bản của con người, từ nhu cầu an toàn và thuộc về, đến nhu cầu được tôn trọng và tự thể hiện. Ý tưởng rất đơn giản nhưng vô cùng hiệu quả: thương hiệu có thể vượt lên trên tính tiện ích để chạm đến ý nghĩa, nhưng chỉ khi chúng xây dựng từng nấc thang một cách đúng thứ tự.

Sau đó, Philip Kotler cũng trở thành người ủng hộ mạnh mẽ mô hình này, nhận ra khả năng của nó trong việc xây dựng thương hiệu bền vững. Trong thập niên 1990-2000, các tập đoàn FMCG như Unilever đã hoàn toàn đưa khái niệm “Brand Benefit Ladder” vào hệ thống định vị của họ. Thế nên, mô hình này trở thành kiến trúc chủ đạo giúp các marketer kết nối tính năng của sản phẩm với cảm xúc của người tiêu dùng. Và bằng cách đó, nó đã tái định nghĩa cách chúng ta xây dựng định vị: Không chỉ xoay quanh thương hiệu làm gì, mà còn xoay quanh thương hiệu có ý nghĩa gì trong cuộc sống con người.

Lợi ích về cảm xúc chính là bậc cao nhất của thang.
Nguồn: LinkedIn

Và thế là, đến đầu những năm 1990s, các khái niệm nền tảng của định vị như mô hình 3C, POP và POD, thang lợi ích thương hiệu... đã xuất hiện. Và dần dần, chiến lược định vị cổ điển theo kiểu Ries & Trout bắt đầu tiến hóa và phân mảnh thành 05 trường phái khác nhau để đáp ứng như cầu đa dạng của thị trường.

05 trường phái này xuất hiện từ những điều kiện thị trường riêng, dựa trên những giả định khác nhau về cách thương hiệu tăng trưởng, và sử dụng các loại vũ khí chiến lược khác nhau. Tuy nhiên, những trường phái này không loại trừ lẫn nhau. Mỗi trường phái cần được hiểu theo đúng logic riêng của nó bởi vì mỗi trường phái được sinh ra để giải quyết một kiểu vấn đề thương hiệu hoàn toàn khác nhau.

Và chúng ta sẽ tiếp tục tìm hiểu về các trường phái định vị ở phần 2 của bài viết.

Bạn có thấy bài viết thú vị và muốn tìm hiểu nhiều hơn về định vị? Hãy tham khảo khóa học Positioning MasterClass ở đây: Positioning Strategy Masterclass: Chiến lược Định vị Thương hiệu

Khóa học này bắt đầu từ một tiền đề thực tế hơn: Không có phương pháp định vị “tốt nhất” duy nhất. Chỉ có phương pháp phù hợp với hoàn cảnh cụ thể mà thương hiệu đang đối mặt.

Đó chính là điểm mạnh nổi bật của chương trình này. Và cũng là lý do chúng tôi đặt tên cho khóa học là: Positioning Strategy MasterClass. Khóa học mang đến một góc nhìn toàn diện về Định Vị, xem định vị như một hệ thống tích hợp giữa: Cấu trúc ngành hàng, bối cảnh cạnh tranh, nhận thức khách hàng, năng lực tạo ra giá trị, và khả năng thực thi trên thị trường. Sẽ không có sự thiên vị vào một trường phái nào cả. Thay vào đó, bạn sẽ học được cách mỗi trường phái định vị giải quyết những vấn đề khác nhau, và cách chọn đúng phương pháp dựa trên chẩn đoán chiến lược, chứ không phải niềm tin mù quáng vào sức mạnh vạn năng của một trường phái nào đó.

Chúng ta sẽ bắt đầu từ nền tảng kinh điển (với các chuyên gia Al Ries, Philip Kotler…) với nhận định rằng định vị là cuộc chiến trong tâm trí khách hàng, được định hình bởi cấu trúc ngành và tương quan cạnh tranh. Tuy nhiên, những lý thuyết cổ điển này nhiều lúc lại không phù hợp trong bối cảnh cạnh tranh hiện đại. Vì thế, khóa học mở rộng sang các phương pháp hiện đại, ngày càng có ảnh hưởng thực tiễn:

• Challenger Branding (do Adam Morgan phát triển): Cách các thương hiệu tăng trưởng bằng cách thách thức những mặc định của ngành hàng và tái định hình mong đợi của khách hàng.
• Các phương pháp định vị phổ biến của thế giới công nghệ tại thung lũng Silicon như phương pháp Counter-Positioning của chuyên gia chiến lược Hamilton Helmer và phương pháp thay đổi khung tham chiếu của April Dunford.
• Mô hình định vị dựa trên tương quan giữa giá cả và chất lượng – mô hình định vị giải thích sự tăng trưởng thần kỳ của các thương hiệu Trung Quốc trên toàn thế giới.

Đặc biệt, khóa học còn đề cập đến một quan điểm thường bị các khóa học truyền thống né tránh: Quan điểm của Byron Sharp. Ông chỉ ra rằng trong nhiều ngành hàng, tăng trưởng không đến từ sự khác biệt có ý nghĩa (Meaningful Difference), mà đến từ việc xây dựng sự đặc trưng vô nghĩa (Meaningless Distinctiveness). Bạn sẽ học được cách sử dụng góc nhìn này – khi nào nó là liều thuốc giải cho những chiến lược quá phức tạp, và khi nào nó trở thành sự cực đoan khi bỏ qua nhu cầu thực sự của từng phân khúc.

Cuối cùng, vì thương hiệu là một thực thể sống theo thời gian, khóa học cũng đào sâu vào chủ đề tái định vị (Repositioning), đặc biệt là sai lầm phổ biến nhất: Tái định vị khi không cần thiết, chỉ vì sự nhàm chán nội bộ, thay đổi lãnh đạo, hay chạy theo xu hướng. Bạn sẽ học được: Khi nào việc tái định vị thực sự là cần thiết – khi thị trường mục tiêu thay đổi, khi sản phẩm thay đổi căn bản, khi nhận diện thương hiệu trở nên lỗi thời, khi hình ảnh tiêu cực cản trở tăng trưởng, hoặc khi bối cảnh tiêu dùng thay đổi đến mức định vị hiện tại không còn hiệu quả.