Data Station #58: Báo cáo từ McKinsey – Vai trò của CMO ngày càng mở rộng

Trong số 58 của Data Station, Brands Vietnam đã có buổi trao đổi cùng anh Steven Trần, hiện tại là CMO tại Droppii, về các năng lực cốt lõi mà một CMO hiện đại cần sở hữu. Nội dung được phát triển dựa trên báo cáo “Connecting for Growth” của McKinsey.

Không chỉ đơn thuần chia sẻ những báo cáo hữu ích, Data Station là loạt bài phỏng vấn đào sâu vào các kết quả nghiên cứu, dưới góc nhìn của người trong cuộc, nhằm đưa ra những quan điểm sâu sắc và đề xuất có tính ứng dụng cao cho kế hoạch marketing sắp tới của bạn.

* Báo cáo của McKinsey cho thấy trách nhiệm của các nhà lãnh đạo Marketing đang ngày càng mở rộng. Với 10 năm kinh nghiệm làm việc tại vị trí Marketing Leader ở nhiều doanh nghiệp, anh nhận định như thế nào về điều này?

Theo báo cáo của McKinsey, các nhà lãnh đạo Marketing hiện nay không chỉ đảm nhiệm những chức năng truyền thống như quản lý thương hiệu, sáng tạo hay nghiên cứu insight khách hàng, mà còn phải vận hành các kênh kỹ thuật số mới như Performance Marketing, Retail Media và Social Media Marketing. Những nhiệm vụ này giờ đã trở thành “yêu cầu cơ bản”.

Hiện nay, phạm vi công việc của các CMO đã mở rộng mạnh mẽ, bao gồm nhiều lĩnh vực từ AI, thương mại, thiết kế, đổi mới đến phát triển sản phẩm. Điều này khiến vai trò của các lãnh đạo Growth – Marketing trở nên phức tạp hơn bao giờ hết, khi họ phải gánh vác nhiều trọng trách khác nhau trong tổ chức.

Câu hỏi: Các chức năng nào sau đây thuộc phạm vi của tổ chức Marketing (ví dụ, báo cáo trực tiếp cho người đứng đầu bộ phận Marketing)?
Nguồn: Khảo sát “McKinsey Global Consumer Marketing Leader”, từ ngày 26/03 đến 13/05/2024 (n = 104).

Trong hơn 10 năm làm việc ở các công ty công nghệ và nhiều tổ chức tăng trưởng nhanh khác, tôi đã có cơ hội dẫn dắt các nhóm Growth và Marketing, trực tiếp xây dựng Growth Model, thiết lập hệ thống đo lường hiệu suất, và vận hành các nhóm liên chức năng ở quy mô lớn. Nhìn lại hành trình đó và đối chiếu với bối cảnh thị trường hiện nay, tôi thấy rất rõ một điều: phạm vi công việc của CMO đã thay đổi sâu sắc.

* Theo anh, sự mở rộng vai trò này đang tạo ra những thách thức gì cho CMO hiện nay?

CMO ngày nay không còn giống CMO của 5-7 năm trước. Dù doanh nghiệp vẫn xoay quanh hai mục tiêu tối thượng là doanh thu và P&L, nhưng cách để tạo ra những kết quả đó đã khác hoàn toàn. Marketing không chỉ là chuyện thương hiệu hay chiến dịch. Vai trò của CMO bây giờ nằm ở khả năng đọc hiểu mô hình vận hành, nhìn thấy dòng tiền chảy qua đâu, nắm từng sản phẩm đóng góp thế nào vào tăng trưởng, và quan trọng nhất là kết nối toàn bộ tổ chức vận hành trên một Growth Model thống nhất.

Ví dụ về góc độ tài chính, dòng tiền, biên lợi nhuận và khả năng đóng góp thực tế của các hoạt động vào mục tiêu tăng trưởng:

• Ở cấp sản phẩm, mỗi lần launch phải đảm bảo được net margin tối thiểu, ví dụ 4% sau toàn bộ lifecycle, rồi mới tính ngân sách.
• Khi thị phần đạt ngưỡng ổn định (15-20%), mức đầu tư hàng năm phải rõ ràng và gắn chặt với mục tiêu tăng trưởng, không còn “test and learn” như giai đoạn đầu.

Ở góc độ Growth, tôi rút ra một điều: nếu công ty không có Growth Model, các phòng ban sẽ chạy theo mục tiêu riêng và Growth chỉ là khẩu hiệu. Để khắc phục vấn đề này, Droppii có một công thức cốt lõi được áp dụng như sau:

GMV = Active Agent × ARPU

Trong đó:

• Active Agent: số lượng đại lý đang hoạt động có phát sinh doanh thu
• ARPU: doanh thu bình quân mỗi đại lý tạo ra

Mô hình này đóng vai trò là “ngôn ngữ chung”. Mỗi phòng ban phải chứng minh hoạt động của mình đóng góp vào biến số nào trong công thức.

Theo tôi, hướng tiếp cận này xuất phát từ chính bản chất của Growth: luôn cần một Growth Model hoặc Revenue Model rõ ràng.

Với các công ty khác, công thức tăng trưởng có thể khác nhau, nhưng doanh nghiệp nào cũng cần một công thức tăng trưởng thống nhất để kết nối nỗ lực của tất cả phòng ban. Toàn bộ tổ chức xoay quanh biến số trọng tâm và xác định biến nào cần tối ưu và chiến lược tăng trưởng sẽ tập trung vào đâu.

* Báo cáo của McKinsey cho thấy, giữa việc hiểu về tầm quan trọng của chiến lược và việc thực thi vẫn còn chênh lệch khá lớn. Anh đánh giá như thế nào về vấn đề này, thưa anh?

Câu hỏi: Hãy đánh giá về tầm quan trọng và mức độ trưởng thành trong việc thực hiện các chủ đề tăng trưởng.
Nguồn: Khảo sát “McKinsey Global Consumer Marketing Leader”

Dữ liệu từ McKinsey cho thấy các lãnh đạo Marketing nhận thức rõ tầm quan trọng của các năng lực chiến lược, nhưng thực tế triển khai thấp hơn đáng kể: “Brand Building” (Xây dựng thương hiệu) được đánh giá 87 điểm về mức độ quan trọng, nhưng chỉ thực hiện được 58 điểm; “Full-funnel Strategy” (Chiến lược toàn phễu) chiếm 78 điểm quan trọng nhưng triển khai chỉ ở 39 điểm; “Defining a Creative Strategy” (Lên chiến lược sáng tạo) chiếm 72 điểm quan trọng nhưng thực thi chỉ ở 31 điểm…

Vai trò của lãnh đạo Marketing hiện nay còn vượt ra ngoài hoạt động cốt lõi: họ được kỳ vọng chủ động tìm kiếm cơ hội tăng trưởng, phát triển hệ sinh thái đối tác và tạo trải nghiệm thương hiệu kết nối. Nhìn vào biểu đồ trên có thể thấy việc ứng dụng sáng tạo vào tăng trưởng (Using Creative for Growth) có 63 điểm về mức độ quan trọng nhưng mức độ thực hiện chỉ ở 23 điểm – chênh lệch 40 điểm.

Tương tự, các CMO nhận thức rõ về tầm quan trọng của tiếp thị hiệu suất (Performance Marketing) nhưng khả năng thực thi lại không cao.

Câu hỏi: Hãy đánh giá về tầm quan trọng và mức độ trưởng thành trong việc thực hiện các chủ đề tăng trưởng.
Nguồn: Khảo sát “McKinsey Global Consumer Marketing Leader”

Các marketer ngày nay phải cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn với chiến lược dài hạn. Hơn ba phần tư (83%) CMO được khảo sát nhận ra tầm quan trọng của việc quản lý hiệu suất tiếp thị chặt chẽ hơn, nhưng vẫn còn những lỗ hổng đáng kể trong việc xây dựng những năng lực này khi chỉ có 41% CMO cho rằng doanh nghiệp mình có khả năng đo lường hiệu suất Marketing hiệu quả.

Thêm vào đó, 71% CMO nhận thấy tiếp thị cá nhân hóa (Personalized Targeting) là yếu tố quan trọng nhưng mức độ sẵn sàng của tổ chức chỉ đạt 23%.

* Với kinh nghiệm của anh, làm thế nào để các nhà lãnh đạo Marketing có thể cải thiện được những điều này?

Về sự chênh lệch giữa chiến lược và khả năng thực thi:

Vai trò của CMO bây giờ nằm ở khả năng đọc hiểu mô hình vận hành, nhìn thấy dòng tiền chảy qua đâu, nắm từng sản phẩm đóng góp thế nào vào tăng trưởng, và kết nối toàn bộ tổ chức trên một Growth Model thống nhất.

Đội ngũ Growth của tôi được chia thành hai nhóm: Idea-driven, tập trung tạo ra ý tưởng sáng tạo và Data-driven idea, nơi các quyết định dựa trên dữ liệu. Dù dữ liệu chưa hoàn toàn ổn định, việc ra quyết định dựa trên data vẫn là cần thiết, đồng thời là một thách thức lớn.

Trước đây, báo cáo dữ liệu có thể thực hiện theo tháng hoặc quý, nhưng với tốc độ phát triển hiện nay, dữ liệu phải real-time và hành động triển khai theo tuần. Điều này minh chứng rằng tốc độ ra thị trường (Speed to Market) là yếu tố sống còn trong Growth và Marketing hiện đại, đặc biệt khi lãnh đạo được kỳ vọng vừa nắm chiến lược vừa triển khai sáng tạo và trải nghiệm thương hiệu.

Về sự chênh lệch trong các yếu tố tăng trưởng:

Cần lưu ý rằng, hiệu suất Marketing không nằm ở số lượng chiến dịch hay lượt tương tác, mà ở tác động thật lên hoạt động kinh doanh – như cách đại lý bán hàng hay mức đóng góp vào GMV.

Tại Droppii, đội ngũ vận hành theo tinh thần Impact-driven. Mỗi tuần phải tạo ra ít nhất một learning đủ sâu để quyết định bước tiếp theo; mọi thử nghiệm đều được đo bằng kết quả sau triển khai, tức những thay đổi cụ thể xảy ra sau khi hành động được thực hiện. Ví dụ doanh số có tăng không, tỷ lệ chuyển đổi có cải thiện không, hành vi bán hàng của đại lý có khác đi không. Những chỉ số này phản ánh tác động thật, thay vì chỉ nhìn vào các chỉ số bề mặt như lượt xem hay tương tác.

Hiệu quả được đánh giá dựa trên hai yếu tố: tốc độ thử nghiệm và chất lượng insight, trong đó mỗi insight dù nhỏ đều phải có giá trị cho việc mở rộng.

Tốc độ ra thị trường là yếu tố sống còn trong Growth và Marketing hiện đại, đặc biệt khi lãnh đạo được kỳ vọng vừa nắm chiến lược vừa triển khai sáng tạo và trải nghiệm thương hiệu.
Nguồn: Pexels

Mỗi thử nghiệm cũng cần trả lời rõ: nếu thành công, liệu có thể nhân rộng trên toàn hệ thống hay không. Cách tiếp cận này tạo ra văn hóa ưu tiên tác động thật, chỉ tham gia các dự án chứng minh được ảnh hưởng đến công thức tăng trưởng, còn những hoạt động không liên quan trực tiếp đến GMV thì không nên ưu tiên. Chu kỳ rà soát ba tháng giúp đội ngũ giữ sự tập trung vào kết quả thực thay vì kết quả bề mặt.

* Theo anh, đâu là rào cản lớn nhất khiến các tổ chức chưa thể khai thác triệt để tiềm năng của công nghệ Marketing?

McKinsey ghi nhận một khoảng cách rất lớn giữa mức độ quan trọng và mức độ sẵn sàng của doanh nghiệp trong ứng dụng công nghệ Marketing.

Chẳng hạn, với năng lực “Driving AI adoption”, các nhà lãnh đạo chấm mức độ quan trọng ở 34 điểm, nhưng mức độ sẵn sàng thực tế chỉ đạt 6 điểm — tức trong nhóm lãnh đạo xem đây là ưu tiên, chỉ khoảng 16% tổ chức đủ chuẩn để triển khai.

Câu hỏi: Hãy đánh giá về tầm quan trọng và mức độ trưởng thành trong việc thực hiện các chủ đề tăng trưởng.
Nguồn: Khảo sát “McKinsey Global Consumer Marketing Leader”

Tôi nghĩ rào cản lớn nhất không phải ở công nghệ hay công cụ, mà là ở topline – ban điều hành. Nếu ban điều hành thực sự xem công nghệ là thiết yếu, thông điệp này phải được cụ thể hoá bằng hành động, có thể là dự án phát triển, văn hoá học tập ứng dụng, các buổi demo hoặc pitching. Ý thức đó tạo ra văn hóa, văn hóa tạo ra môi trường, môi trường tạo ra quy trình và quy trình dẫn tới công cụ. Ngược lại, bất kỳ điểm nghẽn nào trong funnel hay hệ thống đều sẽ làm hạn chế tư duy Data-driven.

Từ góc Bottom-up, tôi kỳ vọng đội ngũ vận hành chủ động đề xuất giải pháp, nhưng thực tế là các Founder hay Leader vẫn quyết định dựa trên cảm tính nhiều hơn số liệu. Vai trò của tôi là thúc đẩy tư duy dữ liệu. Khi các bạn chia sẻ cảm nhận, tôi ghi nhận, đánh giá, phân tích xem insight nào thực sự có giá trị.

Doanh nghiệp tôi xây dựng Data-driven mindset từ cả Top-down và Bottom-up. Chúng tôi triển khai theo ba hướng gắn kết với nhau: từ trên xuống, tôi giúp ban lãnh đạo hiểu rõ vai trò của công nghệ và duy trì thông điệp nhất quán để xây dựng văn hóa dữ liệu; từ dưới lên, tôi thu thập quan sát và đề xuất của đội ngũ, đo lường và lượng hóa để đưa vào các quyết định chiến lược; song song là tinh thần thử nghiệm liên tục, nơi các nhóm được khuyến khích chạy thử, đánh giá kết quả và kiểm tra khả năng mở rộng trước khi áp dụng rộng rãi.

Đó không chỉ là áp dụng công nghệ, mà là kết hợp văn hóa, cấu trúc vận hành và Data-driven mindset, để mọi quyết định tăng trưởng đều được chứng minh bằng số liệu.

* Anh đánh giá thế nào về mức độ đồng bộ và nhịp điệu giữa các team tại doanh nghiệp hiện nay?

Câu hỏi: Bạn sẽ đánh giá mức độ mạnh mẽ của mô hình vận hành tiếp thị (Marketing Operating Model) của công ty bạn hiện nay so với các đối thủ cùng ngành như thế nào?
Nguồn: Khảo sát “McKinsey Global Consumer Marketing Leader”

Hiện tại, chỉ 27% các Marketing Leader tin rằng doanh nghiệp của họ có mô hình vận hành liền mạch, không bị “đứt gãy” hoặc tồn tại “điểm mù” giữa các bộ phận chuyên môn.

Nếu nói về đồng bộ hay nhịp điệu, hiện tại chưa đạt được tốc độ hoàn hảo. Với mô hình vận hành, tôi quan niệm mỗi giai đoạn đều có mục tiêu riêng. Khi tôi mới gia nhập Droppii được gần một năm, đội ngũ đã được tái cấu trúc hai lần trong vòng vài tháng đầu. Mục đích không phải là tạo áp lực, mà để sử dụng cấu trúc như một công cụ hay là giải pháp mà nhà quản lý có thể điều chỉnh để đạt mục tiêu.

Hãy nhìn vào ChatGPT, tốc độ ra mắt sản phẩm của họ cực kỳ nhanh: hôm nay ra phiên bản mới, ngày mai cập nhật tiếp. Tôi muốn team mình cũng có khả năng di chuyển nhanh như vậy. Cách vận hành legacy có thể duy trì nhịp nhanh nếu biết ứng xử phù hợp về mặt truyền thông, vừa tận dụng tốc độ vừa tạo tác động kép: nhanh nhưng vẫn kiểm soát được hiệu quả.

* Khi các đội marketing và social vận hành với tốc độ cao, làm thế nào để đảm bảo các bộ phận hỗ trợ như Customer Service, Logistics, kho, Finance không bị tụt lại phía sau?

Giai đoạn đầu, phần “mặt tiền” (front-end) chạy trước: Marketing liên tục triển khai, trong khi hệ thống “hậu trường” (back-end) như Customer Service, Logistics, kho và Finance chưa theo kịp.

Khi nhịp độ thử nghiệm của Team Growth tăng mạnh – mỗi nhóm làm ít nhất hai thử nghiệm mỗi tuần – thì toàn bộ khối vận hành buộc phải tăng tốc theo. Để tháo nút thắt này, tôi nghĩ nên lập một nhóm hỗ trợ tổng hợp, quy tụ đầy đủ các chức năng chỉ nhằm phục vụ tăng trưởng, bảo đảm không còn rào cản về tốc độ hay nguồn lực trong quá trình triển khai.

Khi nhịp độ thử nghiệm của Team Growth tăng mạnh thì toàn bộ khối vận hành buộc phải tăng tốc theo.
Nguồn: Pexels

* Cách thức vận hành này có tương đồng với những kinh nghiệm anh từng triển khai tại các công ty lớn hay startup trước đây, ví dụ như Oppo không?

Về tốc độ, bối cảnh 2017-2022 tại Oppo cũng tương tự. Ban đầu, Marketing vận hành truyền thống, ra quyết định vài lần mỗi năm. Sau đó, hình thành team GTM (go-to-market) để quản lý Product Line, phân bổ KPI cho từng project owner, kết hợp với Market Intelligence, User Research, Data Team, Admin, Operation, Purchasing. Mỗi người chịu trách nhiệm trên KPI và P&L riêng.

Hiện tại, tốc độ và tính linh hoạt tại Droppii đã cao hơn nhiều. Mỗi test, mỗi nhóm đều phải tạo learning, đo lường hiệu quả, và kiểm tra khả năng scale. Cấu trúc, phân quyền và KPI được thiết kế để vừa đảm bảo Market Share và doanh số, vừa duy trì biên lợi nhuận tối thiểu cho công ty.

* Cảm ơn anh vì những chia sẻ thú vị và hữu ích.

Xem thêm các bài viết khác cùng chuyên mục tại đây.

* Nguồn: Brands Vietnam