35% Xuống 5%: Bài Học Từ 1 Case BOD Thật

Có thời điểm, một công ty tôi đang ngồi BOD có tới 35% tổng doanh thu đến từ đúng 1 khách hàng lớn nhất. Con số đó vượt xa ngưỡng an toàn 20-30% mà phần lớn nhà đầu tư tham chiếu khi làm due diligence — và nó đặt công ty vào thế cực kỳ dễ tổn thương: khách đó đổi điều khoản, giảm đơn hàng, hoặc chuyển sang đối tác khác, doanh thu công ty lập tức chao đảo.

Đây là Vua Cua — chuỗi nhà hàng cua và hải sản tôi tham gia BOD từ tháng 4/2023. Chúng tôi không đợi tới khi có quỹ nào hỏi mới xử lý. Suốt 1 năm, đội ngũ chủ động đa dạng hoá nguồn doanh thu — một phần quan trọng trong đó là chuyển đổi mô hình kinh doanh sang nhượng quyền, chấp nhận doanh thu "trên giấy" tụt tạm thời để đổi lấy 1 cấu trúc doanh thu lành mạnh hơn về dài hạn. Kết quả sau 1 năm: tỷ trọng khách hàng lớn nhất giảm từ 35% xuống còn 5%.

Phản ứng của thị trường vốn xác nhận đúng logic đó. Một quỹ Private Equity lớn nhất Bắc Mỹ, khi thấy cấu trúc doanh thu đã cải thiện đáng kể, không rút lui — họ chủ động đẩy mạnh quá trình due diligence sâu hơn. Nhà đầu tư nghiêm túc không chỉ nhìn con số doanh thu tuyệt đối; họ nhìn công ty có đang phụ thuộc vào 1 điểm rủi ro duy nhất hay không.

Đối chiếu này càng rõ khi nhìn sang 1 ví dụ công khai khác: Ecosoi, xuất hiện ở Shark Tank Vietnam mùa 5 tập 13. Ecosoi bị các Shark từ chối đầu tư một phần quan trọng vì gần như toàn bộ doanh thu công ty đến từ đúng 1 khách hàng. Một sản phẩm tốt, thậm chí đã có doanh thu thực tế, vẫn không đủ hấp dẫn nếu cấu trúc doanh thu quá phụ thuộc vào một điểm duy nhất.

Có 1 dạng tập trung khác cũng nguy hiểm không kém, mà tôi thấy ở 1 case BOD khác — VCO Group/TesTalents.com: tập trung 100% doanh thu vào MỘT loại hình kinh doanh có đặc điểm dòng tiền xấu (dự án outsourcing tuyển dụng, thanh toán 60-90 ngày, buộc phải vay lãi cao để duy trì vận hành). Cách xử lý ở đây khác Vua Cua — không bỏ mảng outsourcing đang tạo doanh thu, mà dồn lực xây thêm 1 sản phẩm SaaS trả tiền trước (TesTalents.com), để hơn 50 tập đoàn lớn — trong đó có Vinamilk, Starbucks, Viettel, Masan, Coca-Cola — trả tiền trước, tạo dòng tiền dư đủ trả dứt phần nợ lãi cao.

Bài học tôi rút ra sau cả 2 case: đừng đợi tới khi nhà đầu tư hỏi mới tính chuyện đa dạng hoá khách hàng. Theo dõi tỷ trọng doanh thu theo từng khách hàng nên là 1 chỉ số vận hành founder tự nhìn định kỳ — giống cách theo dõi burn rate hay runway — chứ không phải thứ chỉ xuất hiện trong 1 slide due diligence khi đã quá muộn để sửa.

Bài viết gốc và một số case study thực tế mình có phân tích chi tiết hơn tại đây: https://ebook.beginguru.com/blog/rui-ro-tap-trung-khach-hang/