Quản trị Sáng tạo #8: 4 phương pháp quản lý tình trạng “burn-out” chốn công sở

“Burn-out” – nỗi ám ảnh len lỏi trong môi trường làm việc, biểu hiện qua sự sụt giảm năng suất, tinh thần, thậm chí là hành động tiêu cực như bỏ việc. Đây là bài toán nan giải mà các nhà quản trị doanh nghiệp luôn trăn trở.

Theo đó, Brands Vietnam đã có buổi trò chuyện cùng anh Born Nguyễn – co-founder của BP Communications – Creative & Advertising Agency để khám phá những khía cạnh đa chiều của tình trạng này, từ nguyên nhân, biểu hiện, cho đến những giải pháp thiết thực giúp doanh nghiệp bảo vệ sức khỏe của nhân viên và hướng đến sự phát triển bền vững.

“Quản trị Sáng tạo” là series của Brands Vietnam hợp tác cùng anh Nguyễn Danh Khánh, Co-founder “gốc Creative” của BP Communications, người đã kinh qua nhiều vai trò trong ngành quảng cáo, từ PR, Content đến Creative và Operation. Nội dung của series xoay quanh những kinh nghiệm về quản trị sáng tạo chuyên nghiệp, từ việc tuyển dụng Junior Creative đến xây dựng văn hóa sáng tạo cho agency.

* Dưới góc độ nhà quản trị, anh định nghĩa như thế nào về “burn-out”?

Theo Tổ chức Y tế Thế giới (WHO), “burn-out” là một hội chứng về tâm lý, chỉ áp dụng với môi trường công việc. Còn theo tôi, “burn-out” được hiểu đơn giản là trạng thái kiệt sức cả thân, tâm và trí. Biểu hiện là cơ thể rã rời, đau ốm; tinh thần thì chán chường, thiếu động lực. Và khi thể chất lẫn tinh thần đều không ổn định, suy nghĩ sẽ không hướng về công việc.

Để minh hoạ về “burn-out”, tôi muốn nhắc đến chính trải nghiệm thực tế của mình vào giai đoạn mới thành lập công ty. Khi đó, tôi phải ôm đồm tất cả công việc vì không đủ vốn để thuê nhân sự cho mọi vị trí. Mặc dù sở hữu tinh thần khởi nghiệp cao, nhưng khi sức khoẻ thể chất không còn đáp ứng cường độ công việc thì tôi buộc nhập viện suốt 1 tuần liền. Đó cũng là dấu hiệu đỉnh điểm để tôi nhận ra tầm quan trọng của cân bằng cuộc sống và công việc.

“Burn-out” được hiểu đơn giản là trạng thái kiệt sức cả thân, tâm và trí.
Nguồn: @irynakhabliuk

* Vậy, theo quan sát của anh, nguyên nhân nào dẫn đến “burn-out”? Đó có phải là do thiếu hụt động lực không hay là áp lực quá mức từ công việc và môi trường làm việc không lành mạnh?

Khác với “stress” – áp lực công việc trong tầm kiểm soát, “burn-out” khiến chúng ta cảm thấy như bước đến ngõ cụt và mông lung không thấy lối ra.

Trong đó, nguyên nhân đầu tiên dẫn đến “burn-out” nằm ở điều kiện thể chất không đủ đáp ứng khối lượng công việc. Tuỳ vào điều kiện sức khỏe, công việc được xem là “quá sức” với người này nhưng “vừa tầm” với người khác.

Còn về khía cạnh tinh thần, “burn-out” đến từ thiếu động lực khi không xác định rõ mục tiêu công việc. Nỗi sợ được ví như quả bóng bay, suy nghĩ cứ “căng phồng” chực chờ phát nổ, trong khi thực tế lại “xì hơi”.

Nguyên nhân đầu tiên dẫn đến “burn-out” nằm ở điều kiện thể chất không đủ đáp ứng khối lượng công việc.
Nguồn: Getty Images

Ngoài ra, một số đầu việc không thể đẩy nhanh tốc độ, kéo theo tình trạng dồn ứ và quá tải. Chẳng hạn, thời gian feedback của client thường dài, nếu rút ngắn thì vẫn khoảng 1 giờ đồng hồ chứ không thể vỏn vẹn 15 phút. Từ đó, những nhiệm vụ khác như thủ tục giấy tờ, quản lý dự án sẽ chồng chất.

Bên cạnh số lượng công việc, tiêu chuẩn về chất lượng đầu ra cũng ảnh hưởng tình trạng “burn-out”. Điển hình, nhân viên cầu toàn thường đối diện với tình huống loay hoay tìm giải pháp ưng ý, nhưng đôi khi lại không có kết quả kịp thời. Vì lẽ đó, tôi luôn đề cao tinh thần “Hoàn thành hơn hoàn hảo”, tức cần làm xong việc trước, sau đó trau chuốt hơn khi có thời gian.

Khác với “stress” – áp lực công việc trong tầm kiểm soát, “burn-out” khiến chúng ta cảm thấy như bước đến ngõ cụt, mông lung không thấy lối ra.

* Theo anh, khi tình trạng “burn-out” xuất hiện ảnh hưởng đến chất lượng đầu ra, nhà quản trị cần giảm khối lượng công việc hay loại bỏ những người “yếu đuối”? Tại sao?

Trong câu chuyện “bớt việc” hay “bớt người”, ban quản trị trước hết cần tiến hành định lượng để xác định bao nhiêu là “đủ” và như thế nào là “nhiều”. Theo đó, cơ sở định lượng của BP Communications là dự án và cấp độ của nhân viên.

Ví dụ, Junior Account Executive chỉ hỗ trợ 01 dự án và không được trao quyền nắm chính bất kỳ dự án nào, trong khi Account Executive bắt buộc phải phụ trách ít nhất 5 dự án, bao gồm 03 chính và 02 gối đầu.

Biết rằng, thế mạnh của mỗi người là khác nhau, nhà quản trị cần đặt ra những tiêu chuẩn cho từng cấp bậc trong tổ chức. Nếu nhân viên không đáp ứng được điều kiện cần, tức họ không phù hợp với vị trí đó.

Còn về vấn đề loại bỏ nhân tố “yếu”, nhà quản trị nên cân nhắc đó là “yếu” thể chất hay “yếu” tinh thần. Nếu cơ thể nhân viên không thể “chống chịu” suốt 8 tiếng làm việc thì ban quản trị có thể cho phép tạm nghỉ để hồi phục. Còn khi tinh thần của nhân viên không ổn định do thiếu định hướng, thì leader cần chỉ dẫn, làm rõ mục tiêu để nhân viên cấp dưới thông suốt.

* Doanh nghiệp luôn hướng tới đạt hiệu suất ngày càng cao và điều này đồng nghĩa với việc phải tăng khối lượng công việc hoặc nhận nhiều dự án có giá trị hơn. Chung quy, để ra “số” thì cần “ép” KPI, deadline cho nhân viên.

Vậy, anh cân nhắc giữa việc đạt được doanh số và bảo vệ sức khỏe tinh thần của nhân viên như thế nào?

Giữa con số và con người, tôi luôn ưu tiên con người vì nhân viên góp phần chính tạo nên doanh thu cho công ty. Khi sức khoẻ thể chất tốt, ý chí tinh thần vững, năng suất làm việc cao thì tự động “số” sẽ về.

Bên cạnh mục tiêu doanh thu bắt buộc trong kinh doanh, nhà quản trị phải chú ý đến điểm cân bằng để biết khi nào là “đủ”, từ đó đặt KPI.

Chẳng hạn, đối với agency có quy mô 12 nhân viên, doanh thu 12 tỷ VNĐ/năm là mục tiêu phù hợp để vừa vận hành, vừa tái đầu tư hoặc trả lợi nhuận cho cổ đông. Theo đó, nhân viên cũng cần tối thiểu nỗ lực để đạt KPI cá nhân, hướng đến cột mốc doanh thu cơ bản. Đó sẽ là điểm cân bằng cho cả tổ chức và nhân viên.

* Trong những mùa cao điểm, anh đã áp dụng phương pháp cụ thể nào để giảm bớt áp lực trong môi trường làm việc mà vẫn đảm bảo đạt được KPI và deadline?

Đầu tiên là sắp xếp đúng người, đúng việc.

Tùy vào tốc độ và năng lực, nhân viên được phân chia công việc phù hợp với thế mạnh của họ, còn lại sẽ phân bổ cho những người phù hợp hơn. Đơn cử, nhiệm vụ của Creative Director là trực tiếp định hướng concept, KV và guideline; còn trách nhiệm triển khai chi tiết từng artwork, visual thuộc về Executive. Khi đó, Creative Director chỉ cần tập trung quản lý chất lượng thay vì thực thi.

Thứ hai là làm rõ quyền và nghĩa vụ của nhân viên, cũng như mục đích của mỗi công việc.

Thế mạnh của mỗi người là khác nhau, nhà quản trị cần đặt ra những tiêu chuẩn cho từng cấp bậc trong tổ chức.

Biết rằng, lương thưởng là một trong những yếu tố hấp dẫn nhân viên. Nhưng chung quy, khi ở trong trạng thái mâu thuẫn nội tâm, họ cần động lực cao hơn yếu tố vật chất, chẳng hạn như giá trị vô hình cho khách hàng, ngành, thị trường, cộng đồng… Dần dà, họ hình thành tinh thần tự hào khi thực hiện từng sản phẩm, bài viết.

Vì thế, ban quản trị của BP Communications luôn động viên đội ngũ nhân viên rằng dù việc nhỏ hay việc lớn đều mang lại giá trị, không chỉ cho công ty, mà còn là bản thân, khách hàng và rộng hơn là ngành.

Thứ ba là xây dựng văn hóa doanh nghiệp vì mục đích chung.

Nhằm hạn chế tinh thần “ủ rũ” lan tỏa khắp tổ chức, cùng với truyền lửa khích lệ tinh thần tập thể, BP Communications luôn duy trì nguyên tắc “Đoàn kết một lòng”.

Đặc biệt, vào mùa cao điểm khi khối lượng công việc khó thể “cào bằng”, thay vì tỵ nạnh thì đội ngũ nhân viên sẽ san sẻ, hỗ trợ lẫn nhau. Nhờ đó, người ở trạng thái quá tải sẽ chuyển sang áp lực ngắn hạn, vì nhận thức được vẫn có hướng ra phù hợp, đồng thời luôn cảm giác đồng hành từ đồng nghiệp.

Tùy vào tốc độ và năng lực, nhân viên được nên phân công dạng công việc thế mạnh nhất của họ, còn lại sẽ phân bổ cho những người phù hợp hơn.
Nguồn: Pixabay

Cuối cùng là phương pháp gối đầu.

Trong môi trường agency, Account Manager/ Senior Account Manager luôn là key contact với client để đảm bảo luồng thông tin liền mạch. Tuy nhiên, đây là nguyên nhân khiến nhân sự cấp cao này “ngại” xin nghỉ phép vì không có ai thay thế, dẫu gặp vấn đề sức khỏe.

Như vừa chia sẻ, tiêu chuẩn của Account Executive là đảm nhiệm 03 dự án chính cùng 02 dự án gối đầu. Theo đó, dự án gối đầu thuộc trách nhiệm chính của đồng nghiệp cùng cấp bậc, nhưng Account Executive cũng cần theo dõi toàn bộ thông tin song song và không cần trực tiếp giao tiếp với client. Chỉ khi nhân sự key contact nghỉ phép, người nhân viên back-up mới cần thay mặt để duy trì guồng công việc. Nhờ đó, toàn bộ nhân viên đều có thể đan xen nghỉ phép.

* Cảm ơn chia sẻ của anh!

Xem thêm bài viết cùng chuyên mục tại đây.

Lam Phương / Brands Vietnam
* Nguồn: Brands Vietnam