Chiến lược Đại dương xanh là gì & 3 Case study nổi bật về chiến lược Đại dương xanh

Chiến lược Đại dương xanh là một chiến lược tiếp thị tạo ra không gian thị trường không bị kiểm soát bằng cách tạo ra nhu cầu mà trước đây chưa từng có. Đó là về việc tìm ra những cách thức mới để thỏa mãn những nhu cầu chưa được đáp ứng. Một thị trường Đại dương xanh mang lại cơ hội phát triển, giảm cạnh tranh và tăng lợi nhuận so với các Đại dương đỏ truyền thống. Cùng Ori hiểu rõ hơn về Chiến lược Đại dương xanh là gì & 3 Case study nổi trội về chiến lược Đại dương xanh.

I. Chiến lược Đại dương xanh là gì?

Chiến lược Đại dương xanh được hiểu là chiến lược để phát triển và mở rộng thị trường mà trong đó không có hoặc có ít đối thủ cạnh tranh. Các doanh nghiệp áp dụng chiến lược Đại dương xanh cần tìm ra và theo đuổi một thị trường mới mà chưa có bất kỳ doanh nghiệp nào đi theo hoặc sự cạnh tranh ở thị trường này không đáng kể. Chiến lược Đại dương xanh là tâm huyết được đúc kết từ 2 giáo sư Mauborgne và Kim đến từ Viện INSEAD (Pháp) sau nhiều năm nghiên cứu.

II. So sánh chiến lược Đại dương xanh và Đại dương đỏ

Trong kinh doanh, bên cạnh chiến lược Đại dương xanh là chiến lược Đại dương đỏ. Đây là 2 thuật ngữ mô tả chiến lược kinh doanh và thị trường khác nhau của các doanh nghiệp.

Đại dương đỏ là chiến lược mô tả không gian thị trường đã biết, với nhiều ngành công nghiệp đang được tồn tại. Ở chiến lược này, yêu cầu doanh nghiệp phải có các chiến lược kinh doanh phù hợp để có thể hoạt động tốt hơn đối thủ, tuân thủ các nguyên tắc đã được thiết lập. Chiến lược Đại dương đỏ với số lượng doanh nghiệp đông đúc, cạnh tranh nhiều dẫn đến lợi nhuận của doanh nghiệp cũng sẽ giảm dần.

Chiến lược Đại dương xanh là là chiến lược mô tả không gian thị trường chưa được biết đến hoặc rất ít doanh nghiệp, ngành công nghiệp đang tồn tại. Tại thị trường Đại dương xanh, doanh nghiệp tạo ra nhu cầu hơn là cạnh tranh, với nhiều cơ hội, tiềm năng phát triển mạnh, tỷ suất lợi nhuận cao.

Sự khác nhau của chiến lược Đại dương đỏ và Đại dương xanh:

Đại dương đỏ

Cạnh tranh trong khoảng thị trường hiện tại

Đánh bại đối thủ cạnh tranh

Khai thác nhu cầu hiện tại

Các doanh nghiệp phải chấp nhận đánh đổi giữa giá trị, lợi ích mang lại và chi phí bỏ ra

Toàn bộ hoạt động của tổ chức được thực hiện và điều chỉnh theo chiến lược lựa chọn: Thực hiện chiến lược có sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh hoặc là thực hiện chiến lược chi phí thấp

Đại dương xanh

Tạo ra khoảng thị trường không có đối thủ cạnh tranh

Làm cho việc cạnh tranh trở nên không cần thiết, ít ảnh hưởng hoặc không quan trọng

Tạo ra và nắm bắt nhu cầu mới

Phá vỡ mối liên quan đánh đổi giữa giá trị mang lại và chi phí bỏ ra

Điều chỉnh toàn bộ hoạt động của tổ chức nhằm theo đuổi cả chiến lược khác biệt hóa và chi phí thấp

III. Đặc điểm của chiến lược Đại dương xanh

Đây là chiến lược được đánh giá là sống còn để các doanh nghiệp mở ra cơ hội phát triển, tồn tại trên thị trường.

Phát triển theo chiến lược Đại dương xanh mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp. Đặc điểm của chiến lược Đại dương xanh:

• Không cạnh tranh trong thị trường đang tồn tại, nhờ tạo ra thị trường chưa có sự cạnh tranh hoặc sức cạnh tranh thấp.

• Tại chiến lược Đại dương xanh, sự cạnh tranh là không cần thiết, doanh nghiệp sẽ không cạnh tranh với đối thủ.

• Tập trung xây dựng và tạo ra những nhu cầu mới cho khách hàng.

• Không tập trung vào cân bằng các yếu tố giá trị hay chi phí, mà chuyển hướng sang phá vỡ các giá trị/ chi phí.

• Chiến lược Đại dương xanh sẽ đặt toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp trong việc theo đuổi sự khác biệt hoặc chi phí thấp.

IV. Ưu nhược điểm của chiến lược Đại dương xanh

Chiến lược Đại dương xanh có thể mang lại lợi ích cho doanh nghiệp của bạn hoặc nó có thể vô tình cản trở hoạt động của bạn. Xem xét ưu và nhược điểm của Đại dương xanh để quyết định xem chiến lược đó có phù hợp với doanh nghiệp hay không.

1. Ưu điểm của chiến lược Đại dương xanh

• Thị trường tránh bị bão hòa.

Nếu bạn áp dụng chiến lược Đại dương xanh, sản phẩm của doanh nghiệp bạn sẽ không giống bất kỳ doanh nghiệp khác trong khi vẫn đáp ứng được nhu cầu của khách hàng với giá cả phải chăng. Doanh nghiệp bạn sẽ không có sự cạnh tranh từ những tên tuổi lớn mạnh mẽ trong lĩnh vực của bạn.

• Tạo tiềm năng tăng trưởng.

Đi theo thị trường Đại dương xanh có nghĩa là doanh nghiệp bạn có thể cân bằng giữa việc đổi mới sản phẩm hoặc dịch vụ với chi phí và tiện ích, tạo ra giá trị mới cho khách hàng của bạn. Khi nhiều khách hàng mua những gì bạn bán, quảng cáo truyền miệng có thể làm tăng thêm nhu cầu cho họ.

2. Nhược điểm của chiến lược Đại dương xanh

• Quá tham vọng.

Logic đằng sau chiến lược Đại dương xanh ngụ ý rằng bất kỳ doanh nghiệp nào cũng có thể tạo ra một sản phẩm hoặc dịch vụ giá cả phải chăng, không có cạnh tranh. Trong thực tế, không phải lúc nào cũng dễ dàng để trở thành công việc đổi mới này. Ngay cả khi doanh nghiệp đã có một ý tưởng tuyệt vời, những ràng buộc trong thế giới thực có thể cản trở việc biến nó thành hiện thực.

• Quá rủi ro.

Có lẽ doanh nghiệp đã tìm ra cách để tạo ra một sản phẩm hoàn toàn độc đáo mà không đặt ra một mức giá vô lý. Vì vậy phải thử nghiệm sản phẩm cũng như thử nghiệm trên thị trường và chúng ta đều biết rằng thử nghiệm có tỷ lệ rủi ro rất cao.

• Ngắn hạn.

Những đổi mới mang lại nhiều lợi ích cho những kẻ bắt chước, có nghĩa là Đại dương xanh theo thời gian có thể dễ dàng trở thành Đại dương đỏ. Ngay cả khi chiến lược Đại dương xanh lý tưởng cho doanh nghiệp của bạn ở thời điểm này, nhưng nó có thể không còn khả thi trong Đại hạn.

V. 6 nguyên lý trong chiến lược Đại dương xanh

1. Tái cấu trúc ranh giới thị trường

Nguyên tắc này giúp doanh nghiệp xác định những chiến lược có hệ thống để có thể tạo ra khoảng thị trường trên đa dạng các lĩnh vực ngành hàng. Điều này giúp doanh nghiệp có thể vô hiệu hóa sự cạnh tranh và mở ra một được một thị trường đầy tiềm năng thương mại bằng 6 quy ước ranh giới cạnh tranh. Nguyên lý tái cấu trúc ranh giới thị trường được chia thành 6 quy ước với những nội dung riêng biệt nhưng lại liên quan chặt chẽ với nhau. Bao gồm:

• Xem xét các sản phẩm thay thế

Chiến lược Đại dương xanh không thực hiện đánh giá việc thay thế sản phẩm mà họ nhắm vào việc sử dụng được những sản phẩm có hình thức và chức năng khác nhau nhưng vẫn có thể thay thế.

Ví dụ: Công ty Net Jets, một công ty đã tạo ra Đại dương xanh bằng việc cung cấp dịch vụ thuê máy bay riêng cho các nhân viên của những tập đoàn lớn với mức giá mà họ chi trả tương đương với giá khi họ đi máy bay thông thường.

• Tập trung đáp ứng nhu cầu của các nhóm khách hàng khác nhau

Ví dụ: Công ty Curves, một công ty kinh doanh trong lĩnh vực làm đẹp và sức khỏe cho những người phụ nữ. Họ tạo ra thị trường Đại dương xanh bằng việc xây dựng phòng các tập riêng cho từng đối tượng nam và nữ với chi phí thấp nhưng chất lượng dịch vụ vẫn được đảm bảo.

• Phát triển theo các nhóm chiến lược trong ngành

3 nhóm đối tượng chính được sử dụng là người ảnh hưởng - người sử dụng - người mua hàng.

Ví dụ như: Novo Nordisk – một thương hiệu dược phẩm của Đan Mạch đã tạo ra thị trường mới bằng cách tận dụng sức mạnh của những người ảnh hưởng như các chuyên gia trong ngành như bác sĩ – nhóm người đã sử dụng sản phẩm – các bệnh nhân.

• Cung cấp các sản phẩm và dịch vụ bổ sung

VD: Nabi đã thu hẹp sự cạnh tranh với các đối thủ khác bằng việc thiết kế những chiếc xe buýt với mức giá cao hơn đối thủ của mình nhưng chi phí bảo trì trong 12 năm sử dụng lại thấp hơn. Ngoài ra, xe bus mà Nabi sản xuất là dòng xe thân thiện với môi trường.

• Định hướng sản phẩm theo chức năng và cảm xúc đối với người mua

Starbucks tạo ra Đại dương xanh bằng việc tập trung phát triển không gian để khách hàng thưởng thức cà phê chứ không đơn thuần là việc bán cà phê.

• Chú trọng thời gian

Doanh nghiệp có thể tập trung vào hai giá trị chính là giá trị của thương hiệu hiện tại và giá trị của thương hiệu trong tương lai. Từ đó, các nhà quản lý của doanh nghiệp sẽ có những chiến lược cụ thể để phát triển.

2. Tập trung vào cái nhìn tổng thể, đừng chú trọng quá những chi tiết vụn vặt

Nguyên lý thứ 2 này có thể minh họa cách thiết kế quy trình lập kế hoạch chiến lược của công ty để có thể vượt ra ngoài những cải tiến gia tăng, từ đó tạo ra được những đổi mới về mặt giá trị. Nguyên lý này cũng trình bày giải pháp có thể thay thế cho quy trình lập kế hoạch của các chiến lược hiện có, các quy trình cũ bị chỉ trích là một bài tập bóp méo con số khiến các công ty không thể thực hiện được các cách cải tiến gia tăng. Đây là nguyên lý giải quyết rủi ro trong việc lập kế hoạch.

3. Tăng trưởng mạnh hơn những nhu cầu hiện có

Các nhà quản lý phải nhắm đến những phân khúc thị trường tốt hơn để có thể tạo ra một thị trường tiềm năng nhất, đáp ứng được tốt hơn các sở thích hiện tại của khách hàng. Động thái này khiến cho thị trường mục tiêu ngày càng bị thu hẹp phạm vi.

Nguyên lý này chỉ ra cách tổng hợp các nhu cầu hiện tại của khách hàng. Không phải tập trung vào sự khác biệt hóa giữa các đối tượng riêng biệt mà bằng việc xây dựng được những điểm chung của khách hàng kể cả những người không phải khách hàng để có thể tối đa hóa quy mô của Đại dương xanh đang được tạo ra và thị trường mới được mở ra. Từ đó, doanh nghiệp có thể giảm thiểu rủi ro về quy mô.

4. Đảm bảo các chiến lược theo đúng trình tự

Nguyên tắc này đảm bảo doanh nghiệp không chỉ tạo ra các bước nhảy vọt về giá trị đối với đông đảo người tiêu dùng mà còn phải xây dựng một mô hình khả thi để đưa vào sản xuất và duy trì mức độ tăng trưởng lợi nhuận.

Khi đảm bảo doanh nghiệp đã xây dựng được một mô hình kinh doanh có thể thu được lợi nhuận từ chiến lược Đại dương xanh mà họ đã tạo ra, điều này đã giải quyết được rủi ro trong mô hình kinh doanh.

Nguyên tắc này nêu rõ được trình tự trong đó các nhà quản lý nên tạo ra một chiến lược để đảm bảo cả công ty và khách hàng của họ đều được hưởng lợi khi họ tạo ra địa hình kinh doanh mới. Một chiến lược như vậy đã tuân theo các trình tự về:

• Tiện ích

• Giá cả

• Chi phí

• Việc áp dụng.

5. Vượt qua những rào cản trong tổ chức

Nguyên lý này đề cập đến những bất cập mà các nhà quản lý gặp phải trong quá trình thực hiện chiến lượng Đại dương xanh như:

• Nhận thức của nhân viên

• Nguồn nhân lực hạn hẹp

• Động lực làm việc của nhân viên

• Rào cản về các cấp bậc trong tổ chức

6. Thực hiện hóa chiến lược

Để chiến lược Đại dương xanh được diễn ra thành công, tất cả các nhân viên của doanh nghiệp đều phải tham gia đóng góp công sức. Nguyên lý thực hiện hóa chiến lược đang đưa ra quy trình công bằng, với mục đích tạo ra điều kiện thuận lợi để có thể hoạch định cũng như thực thi hóa chiến lược bằng cách huy động mọi nhân viên tham gia với tinh thần tự nguyện.

Ngoài ra, nguyên lý này còn giải quyết được các vấn đề quản lý có liên quan đến thái độ và hành vi của các nhân viên trong tổ chức.

VI. Công cụ sử dụng phân tích để xây dựng được chiến lược Đại dương xanh.

1. Sơ đồ chiến lược

Sơ đồ chiến lược là công cụ phân tích cơ bản và được áp dụng xuyên suốt trong quá trình triển khai chiến lược.

Giá trị đem lại là lợi ích và mong đợi của khách hàng, được biểu hiện: Đường giá trị của doanh nghiệp, đường giá trị của các đối thủ cạnh tranh. Với trục tung – đánh giá được giá trị cao thấp mà doanh nghiệp đang trao lại cho khách hàng, trục hoành – đánh giá được năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành.

Sơ đồ trên cho thấy doanh nghiệp và đối thủ đang có sự tập trung vào yếu tố nào. Trường hợp đường giá trị cong, không đồng dạng chứng tỏ doanh nghiệp đang trong quá trình tạo ra một thị trường Đại dương xanh. Trường hợp đồng dạng, chứng tỏ doanh nghiệp đang ở thị trường Đại dương đỏ.

2. Khung 4 hành động

Sau khi đã xác định được đường giá trị của doanh nghiệp đang ở thị trường Đại dương xanh, tiếp tục vẽ lại đường giá trị sao cho có thể đáp ứng 2 yếu tố: sự khác biệt hóa và chi phí thấp.

Để thực hiện được điều này, yêu cầu doanh nghiệp phải thực hiện cắt giảm các yếu tố không cần thiết, tăng giá trị trải nghiệm cho khách hàng.

Khung hành động đặt ra bốn câu hỏi chính để điều chỉnh:

• Nâng cao: Những yếu tố nào của doanh nghiệp cần được nâng cao hơn tiêu chuẩn của ngành?

• Giảm: Những yếu tố nào dẫn đến việc cạnh tranh với các ngành khác và có thể được giảm bớt?

• Loại bỏ: Cần loại bỏ những yếu tố nào mà ngành đã cạnh tranh từ lâu?

• Tạo: Những yếu tố nào nên được tạo ra mà ngành chưa bao giờ cung cấp?

3. Mô hình mạng

Sau khi đã trả lời được các câu hỏi và thực hiện được các yêu cầu trong khung 4 hành động, doanh nghiệp cần tiếp tục điều chỉnh theo mô hình mạng: Loại bỏ – gia tăng – cắt giảm – hình thành.

Mỗi hành động đều có tầm quan trọng như nhau. Với mô hình mạng, doanh nghiệp không nên chỉ tập trung vào việc xây dựng, phát triển thương hiệu, mà còn phải tập trung vào các yếu tố cắt bỏ, giảm bớt.

VII. Nguyên tắc xây dựng chiến lược Đại dương xanh

Quá trình hình thành và hoạch định sẽ có nhiều khó khăn, rủi ro mà doanh nghiệp phải đối mặt. Để xây dựng chiến lược Đại dương xanh được hiệu quả cần tuân thủ các nguyên tắc sau:

• Vẽ lại đường ranh giới thị trường: định hướng các sản phẩm thay thế, tập trung vào các nhóm chiến lược trong ngành, xem xét lại nhu cầu của chuỗi khách hàng khác nhau để tạo ra sự hấp dẫn với người mua.

• Tập trung vào tổng thể của quá trình và không quá chú trọng đến các yếu tố mang tính chi tiết.

• Mở rộng và vươn ra khỏi nhu cầu hiện tại của thị trường.

• Xây dựng mô hình kinh doanh có tính mới theo một trình tự hợp lý, với 4 bước: đánh giá được tính hữu dụng của sản phẩm, xác định giá bán của sản phẩm, tính toán chi phí, tìm sự chấp thuận.

• Vượt qua được những giới hạn về nhận thức của các bộ phận tổ chức trong doanh nghiệp, các vấn đề lợi ích nhóm.

• Quản lý doanh nghiệp theo chiến lược Đại dương xanh hiệu quả, tạo tác động tâm lý tích cực, khích lệ người tiêu dùng, tiến tới chủ động sáng tạo.

VIII. Ví dụ siêu mạnh mẽ về việc di chuyển từ Đại dương đỏ sang Đại dương xanh

1. Nintendo Wii

Ví dụ đầu tiên về chiến lược Đại dương xanh đến từ gã khổng lồ trò chơi máy tính, Nintendo, dưới dạng Nintendo Wii.

Nintendo Wii ra mắt vào năm 2006 và trung tâm của nó là khái niệm về sự đổi mới giá trị. Đây là nguyên tắc quan trọng của chiến lược Đại dương xanh trong đó chi phí thấp và sự khác biệt được theo đuổi đồng thời.

Để giảm chi phí, Nintendo đã loại bỏ chức năng đĩa cứng và DVD có trong hầu hết các máy chơi game, đồng thời giảm chất lượng xử lý và đồ họa. Đồng thời, Nintendo đã giới thiệu một thanh điều khiển chuyển động không dây để tạo sự khác biệt so với các sản phẩm đang cung cấp trên thị trường. Điều này cho phép công ty cung cấp một loạt các tính năng và lợi ích mới chưa từng có trong thế giới trò chơi trước đây, chẳng hạn như khả năng sử dụng bảng điều khiển trò chơi để rèn luyện sức khỏe hoặc chơi trong một nhóm xã hội lớn hơn.

Bằng cách theo đuổi sự đổi mới giá trị, Nintendo có thể vượt ra ngoài việc cạnh tranh với PlayStation và XBox trong một thị trường Đại dương đỏ và cạnh tranh khốc liệt. Thay vào đó, Nintendo Wii, với các tính năng sáng tạo, mới và mức giá phải chăng, đã thu hút một thị trường hoàn toàn mới và rộng lớn - một Đại dương xanh - bao gồm những người không chơi game, người già và cha mẹ có con nhỏ.

2. Yellow Tail

Sự phát triển của Yellowtail, một nhãn hiệu rượu mới của Casella Wines, là một ví dụ tuyệt vời khác về chiến lược Đại dương xanh đang hoạt động. Và đó là một nghiên cứu điển hình chứng minh rõ ràng những điều tuyệt vời mà chiến lược Đại dương xanh có thể mang lại: trong vòng ba năm kể từ khi gia nhập thị trường, Yellowtail đã trở thành thương hiệu rượu vang phát triển nhanh nhất trong lịch sử Hoa Kỳ.

Làm thế nào mà thương hiệu đạt được mức độ thành công nhanh chóng như vậy? Yellow Tail nhận ra rằng hầu hết các thương hiệu rượu vang đều hoạt động trong một Đại dương đỏ, nơi cạnh tranh thị phần rất khốc liệt. Họ nhận ra rằng bằng cách giảm bớt hoặc loại bỏ các yếu tố mà ngành cạnh tranh và tạo sự khác biệt, họ có thể tạo ra một Đại dương xanh và tiếp cận một nhóm khách hàng mới.

Yellow Tail từ bỏ sự tập trung truyền thống vào những vườn nho danh tiếng và già cỗi. Và họ đã loại bỏ thuật ngữ phức tạp thường thấy trên các chai rượu có thể gây sợ hãi cho khách hàng tiềm năng. Thay vào đó, Yellow Tail đã tạo ra một thức uống đủ ngọt để thu hút quần chúng và do đó nắm bắt được nhu cầu từ những người uống bia và rượu mạnh hơn là chỉ những người yêu thích rượu vang. Và họ đã dễ dàng mua bằng cách chỉ giới thiệu hai giống: một màu đỏ và một màu trắng.

3. Cirque de Soleil

Khi nói về Case study về chiến lược Đại dương xanh không thể không đề cập đến Cirque de Soleil, được cho là một trong những ví dụ nổi tiếng nhất đang phát triển. Được thành lập tại Canada vào đầu những năm 1980, công ty đã tiếp tục phục vụ 155 triệu người tại hơn 300 thành phố. Cirque du Soleil đã tái tạo lại ngành xiếc bằng cách theo đuổi cả chi phí thấp và sự khác biệt.

Việc loại bỏ các hoạt động động vật sống giúp công ty giảm cơ sở chi phí, đồng thời giới thiệu nhạc sống và cốt truyện, lấy cảm hứng từ thế giới sân khấu và chú trọng vào kỹ năng thể chất của con người đã giúp Cirque du Soleil tạo ra những yếu tố mới chưa từng có. Trước khi được nhìn thấy trong thế giới của rạp xiếc.

Kết quả Cirque du Soleil đã tạo ra một không gian thị trường mới. Khán giả mới của họ gồm người lớn và khách hàng doanh nghiệp (thay vì khán giả truyền thống là gia đình) cũng sẵn sàng trả giá cao hơn để xem những cảnh tượng đặc biệt này.

Chiến lược Đại dương xanh cung cấp một giải pháp thay thế cho chiến lược Đại dương đỏ truyền thống, khi chứng kiến ​​các công ty cạnh tranh, tranh giành cùng một khách hàng trong một không gian ngành nhất định. Qua bài viết này, Ori hy vọng bạn đã hiểu rõ được chiến lược Đại dương xanh là gì và có thêm các kiến thức hữu ích để có thể rút ra cho mình những bài học và tạo ra chiến lược Đại dương xanh tiềm năng cho doanh nghiệp mình.

Nguồn: Ori Marketing Agency