Marketer Quyền Vũ
Quyền Vũ

Founder @ Vũ Digital

Chiến lược tập trung và 3 ưu thế cạnh tranh

Chiến lược tập trung là một trong ba chiến lược cạnh tranh phổ quát được giới thiệu bởi Michael Porter, nhằm giúp doanh nghiệp đạt được những mục tiêu kinh doanh.

Các câu chuyện về những màn đối đầu giữa Coca-Cola và Pepsi, Nike và adidas, McDonald’s và Burger King... khiến nhiều người hình dung về sự so kè gay gắt giữa các thương hiệu lớn để giành giật thị phần. Và cũng từ đó, không ít người dần hình thành quan điểm rằng thị trường rất chật chội và sẽ chỉ có một (hoặc hai) người chiến thắng.

Câu hỏi đặt ra ở đây là: làm sao để doanh nghiệp có thể cạnh tranh? Và thế nào là cạnh tranh? Giáo sư Michael Porter, người mà Vũ sẽ nhắc đến nhiều lần trong bài chia sẻ này, nhận định rằng: “Chiến lược cạnh tranh là tìm ra một con đường khác với những người khác”.

Thay vì cạnh tranh để trở thành số một, nhà lãnh đạo nên tập trung vào việc cạnh tranh để khác biệt – và khác biệt ở đây là muốn nói đến những “giá trị” mà khách hàng nhận được.

chiến lược tập trung
Nguồn: GoPro

Trên thực tế, thị trường luôn có chỗ cho những “kẻ thách thức”. Ví dụ: XiaoMi, Huawei, Oppo đã từng bước phá vỡ thế độc tôn của hai cái tên cộm cán là Apple và Samsung hay như cách Uber, Grab buộc ngành vận tải truyền thống trên toàn thế giới phải chuyển mình nếu không muốn biến mất hoàn toàn.

Những ví dụ này đều là minh chứng cho thấy doanh nghiệp nếu sở hữu ý tưởng đột phá và chiến lược phát triển phù hợp đều có cơ hội giành quyền chủ động trong cuộc chơi. Nhu cầu của người dùng luôn thay đổi, vì thế sẽ có nhiều cách để chiến thắng.

Để có thể làm được điều đó, doanh nghiệp cần đến những chiến lược cụ thể, phù hợp. Có thể hiểu chiến lược bao gồm việc đặt ra mục tiêu và vạch ra cách thức để đạt được mục tiêu. Nếu không có chiến lược, doanh nghiệp sẽ mất phương hướng, tương tự như một con tàu lênh đênh trên biển mà không có điểm đến.

Một chiến lược Vũ muốn giới thiệu đến bạn đọc là chiến lược tập trung. Đây là một trong ba phương pháp được Michael Porter tổng hợp và được sử dụng bởi nhiều nhà lãnh đạo trên thế giới. Trong bài chia sẻ này, Vũ sẽ cùng bạn đọc tìm hiểu về khái niệm chiến lược tập trung, những ưu điểm và cả rủi ro khi ứng dụng chiến lược tập trung trong thực tế.

Ba chiến lược cạnh tranh phổ quát

Trước khi phân tích về chiến lược tập trung, chúng ta cần tìm hiểu về Michael Porter và lý thuyết 3 chiến lược cạnh tranh của ông.

Michael Porter là Giáo sư Kinh tế học tại trường Đại học Harvard. Ông là một chiến lược gia với tư tưởng nổi bật và là một trong những “bộ óc” quản trị có ảnh hưởng nhất thế giới. Những tác phẩm của ông được xem như sách “gối đầu giường” của nhiều nhà lãnh đạo hàng đầu.

Michael Porter là một chiến lược gia với những lý thuyết cạnh tranh được áp dụng rộng rãi (ảnh: Sharedvalue)

Michael Porter là một chiến lược gia với những lý thuyết cạnh tranh được áp dụng rộng rãi
Nguồn: Sharedvalue

Trong quyển sách “Lợi thế cạnh tranh” xuất bản năm 1980, Porter đã rút gọn các phương pháp cạnh tranh thành 3 chiến lược phổ quát: chiến lược chi phí tối ưu, chiến lược khác biệt hoá chiến lược tập trung. Nhà lãnh đạo có thể áp dụng một hoặc kết hợp nhiều chiến lược phổ quát chung với nhau, điều này phụ thuộc vào mục tiêu, ngành nghề và lĩnh vực của doanh nghiệp. Về cơ bản:

  • Chiến lược chi phí tối ưu: Khi áp dụng chiến lược cạnh tranh này, doanh nghiệp sử dụng lợi thế về quy mô để đạt được lợi thế về chi phí so với các đối thủ trên thị trường. Bằng cách tối ưu chi phí đến mức thấp trong quá trình sản xuất, doanh nghiệp sẽ đạt được lợi nhuận cao hơn mức trung bình. Tuy nhiên, chiến lược này tương đối khó thực hiện trừ khi doanh nghiệp sở hữu thị phần cao hoặc những lợi thế cụ thể khác.
  • Chiến lược khác biệt hoá: Đây là chiến lược nhằm tạo ra sự đổi mới nhằm sở hữu những đặc tính khác biệt với những đối thủ trong ngành. Sự khác biệt có thể nằm ở nhiều hình thức: hình ảnh thương hiệu, công nghệ, tính năng, dịch vụ khách hàng, mạng lưới phân phối… Một chiến lược khác biệt hoá thành công sẽ trở thành lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp, có thể gia tăng lòng trung thành của khách hàng và từ đó mang lại lợi nhuận.

Và chiến lược còn lại là chiến lược tập trung, chủ đề chính của bài viết ngày hôm nay.

Chiến lược tập trung là gì?

Chiến lược tập trung được sử dụng nhằm tập trung nguồn lực của doanh nghiệp vào một nhóm khách hàng, một phân khúc hoặc một thị trường cụ thể. Hiểu đơn giản, sự khác biệt của chiến lược tập trung nằm ở phân khúc khách hàng.

Cũng giống như chiến lược khác biệt hoá hay chi phí tối ưu, chiến lược tập trung có thể có nhiều hình thức. Điểm khác là trong khi chiến lược chi phí tối ưu cùng chiến lược khác biệt hoá hướng đến việc đạt được các mục tiêu trong toàn ngành, chiến lược tập trung được xây dựng xung quanh việc phục vụ một mục tiêu cụ thể thật tốt và phát triển mọi thứ theo định hướng đó.

Chiến lược tập trung dựa trên giả định rằng doanh nghiệp có khả năng thực hiện một mục tiêu “hẹp” nhưng sẽ hiệu quả hơn so với các đối thủ đang cạnh tranh với mục tiêu “rộng”. Doanh nghiệp sẽ tìm cách khai thác các phân khúc mới hoặc chưa được khám phá của thị trường.

Chiến lược tập trung mang lại kết quả bằng cách cung cấp những sản phẩm có chất lượng cao, đặc tính khác biệt hoặc chi phí thấp cho phân khúc đó. Những nỗ lực này nếu làm tốt có thể làm tăng lòng trung thành của khách hàng và phát triển hình ảnh thương hiệu trong một thị trường riêng biệt.

Ví dụ, Guitar là một bộ môn thu hút nhiều người chơi. Nhưng mỗi nhóm khách hàng sẽ có một phong cách và nhu cầu khác nhau khi nhắc đến loại nhạc cụ này: có người mang tình yêu to lớn với nhạc Trịnh, có người chỉ thích chơi Rock, nhưng cũng có người lại đam mê Pop hiện đại.

Những thương hiệu sản xuất, kinh doanh đàn Guitar có thể lựa chọn việc nhắm đến tất cả nhóm khách hàng này hoặc tập trung vào một nhóm duy nhất. Khi đã chọn được phân khúc khách hàng, nhà lãnh đạo sẽ định hướng các chiến lược sản phẩm, marketing, truyền thông… sao cho phù hợp với nhóm đối tượng trên.

Gibson nổi tiếng nhờ chiến lược tập trung vào một phân khúc khách hàng cụ thể (ảnh: Gibson)

Gibson nổi tiếng nhờ chiến lược tập trung vào một phân khúc khách hàng cụ thể
Nguồn: Gibson

Gibson là một thương hiệu làm rất tốt điều này. Thương hiệu xác định phân khúc mình hướng đến sẽ là nhóm người chơi nhạc Rock và Blues. Ngay từ thời điểm thành lập, hãng đã sản xuất những mẫu guitar với tính năng dành riêng cho nhóm khách hàng thân thuộc của mình. Nổi bật là mẫu đàn Gibson Les Paul, một trong những sản phẩm phổ biến và được ưa chuộng nhất trên thế giới.

Bên cạnh sản phẩm, Gibson cũng tận dụng danh tiếng của các ngôi sao ca nhạc làm bàn đạp để quảng bá thương hiệu. Họ dùng hình ảnh của những cầm thủ nổi tiếng – những người vốn sử dụng Les Paul khi biểu diễn – để xây dựng hình ảnh cho mình. Người hâm mộ khi nhìn thấy thần tượng của mình sử dụng đàn của Gibson lại càng có thêm nhận thức tích cực về thương hiệu.

Việc tập trung cho nhóm khách hàng cụ thể như thế đã giúp Gibson trở thành cái tên phổ biến đến mức mọi Guitarist thuộc dòng nhạc Blues, Rock đều mong muốn sở hữu một cây Les Paul trong bộ sưu tập của mình, hoặc ít nhất là được một lần cầm trên tay mẫu đàn này.

Đây là một ví dụ giúp bạn đọc hình dung về cách các doanh nghiệp áp dụng chiến lược tập trung trong thực tế: chọn một thị trường riêng và giải quyết nhu cầu của nó.

Hai hình thức của chiến lược tập trung

Mặc dù chiến lược tập trung không nhằm đạt được chi phí thấp hay khác biệt hoá theo quan điểm toàn thị trường, nhưng trong nhiều trường hợp, nó vẫn đạt được một trong hai hoặc cả hai mục tiêu trong phạm vi thị trường ngách của mình. Nói cách khác, ta có thể kết hợp nhiều phương pháp lại với nhau để có được chiến lược tối ưu cho doanh nghiệp.

Do đó, sẽ dễ hiểu hơn nếu chúng ta chia chiến lược tập trung thành hai hình thức: chiến lược tập trung kết hợp tối ưu chi phí và chiến lược tập trung kết hợp khác biệt hoá. Phương pháp đầu sẽ tìm cách vượt qua đối thủ bằng lợi thế về chi phí và giá bán, trong khi phương pháp kia hướng đến thành công nhờ vào sự khác biệt dành cho thị trường ngách.

Chiến lược tập trung kết hợp tối ưu chi phí (Cost Focus Strategy)

Cách tiếp cận này sử dụng triết lý cơ bản của chiến lược chi phí tối ưu nhưng tập trung vào một phân khúc thị trường cụ thể. Bằng cách nhắm mục tiêu vào một lĩnh vực và sử dụng những phương pháp sản xuất, tiếp thị, truyền thông hiệu quả, doanh nghiệp đạt được mức chi phí thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh cùng ngành, và sau đó sử dụng lợi thế này để đạt được lợi nhuận cao hơn.

Cũng như chiến lược chi phí tối ưu, doanh nghiệp cần sở hữu những lợi thế vượt trội như nguồn cung nguyên liệu, chi phí quảng cáo, bán hàng,… để có thể tối thiểu hoá chi phí, từ đó có thể điều chỉnh giá bán xuống mức thấp nhằm thu hút nhiều khách hàng. Phương pháp được này được nhiều người đồng tình và làm theo, vì họ tin rằng giá rẻ là cách thức cạnh tranh hiệu quả nhất.

Tuy nhiên cách làm này có một vấn đề. Đó là doanh nghiệp không thể nào chắc chắn rằng bản thân sẽ mãi là người có khả năng cung cấp những sản phẩm rẻ nhất. Sẽ luôn tồn tại nguy cơ xuất hiện một đối thủ khác có cách làm tương tự. Và khi mọi thương hiệu đều có cùng một chiến lược giá rẻ, doanh nghiệp phải làm gì tiếp theo để cạnh tranh?

Mặt khác, việc phụ thuộc vào nguồn lực bên ngoài, chẳng hạn như nhà cung cấp, cũng không phải một phương pháp an toàn về lâu dài. Áp lực từ nhà cung cấp là một trong 5 lực lượng tác động đến mục tiêu kinh doanh của công ty, vốn được Porter phân tích chi tiết trong các tác phẩm của ông. Nếu chẳng may xảy ra những biến cố bất ngờ (nhà cung cấp gặp sự cố, tìm được đối tác khác trả giá cao hơn,…), doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn trong việc duy trì lợi thế về giá mà mình đang hướng đến.

Vì vậy, một cách làm hiệu quả hơn là cung cấp cho khách hàng những giá trị gia tăng khác, nhằm đảm bảo họ sẽ cảm nhận được số tiền mình bỏ ra hoàn toàn tương xứng với mong đợi. Như đã chia sẻ ở đầu bài viết, cạnh tranh là để khác biệt. Vì thế doanh nghiệp nên tìm cách để tạo ra giá trị cao hơn cho khách hàng, thay vì tính toán, so kè từng đồng với những đối thủ khác.

Netflix thành công từ việc mang lại nhiều giá trị đối với quá trình trải nghiệm của khách hàng (ảnh: Muaaz)

Netflix thành công từ việc mang lại nhiều giá trị đối với quá trình trải nghiệm của khách hàng
Nguồn: Muaaz

Ví dụ, Netflix ở thời điểm ra mắt dịch vụ xem phim trực tuyến đã cung cấp các gói ở mức giá 20 đô la, đắt hơn khá nhiều so với các dịch vụ cho thuê băng đĩa. Nhưng khách hàng vẫn chấp nhận mức giá trên và dù cho Netflix đã tăng giá nhiều lần sau đó, hãng vẫn được khách hàng ủng hộ vì giá trị mà họ tạo ra. Những giá trị đó nằm ở số lượng phim, khả năng chia sẻ tài khoản, gợi ý phim theo sở thích,…

Tuy nhiên câu chuyện dần thay đổi khi có nhiều thương hiệu khác cũng tham gia thị trường như Disney, Amazon,… với bộ giải pháp tương tự. Khách hàng khi đó sẽ có sự so sánh cụ thể về chi phí và đắn đo hơn trong việc lựa chọn. Điều này buộc Netflix phải tính đến những chiến lược khác nếu vẫn muốn giữ vị trí dẫn đầu của mình.

Chiến lược tập trung kết hợp khác biệt hoá (Differentiation focus strategy)

Hình thức thứ hai của chiến lược tập trung là cung cấp một sản phẩm có sự khác biệt cho một thị trường cụ thể hơn là toàn bộ các nhóm khách hàng.

Thị trường nước ngọt là một ví dụ điển hình cho chiến lược tập trung vào khác biệt hóa. Bên cạnh người dùng phổ thông, các công ty như Coca Cola và Pepsi cũng không dễ gì bỏ qua nhóm khách hàng quan tâm đến sức khỏe, những người e ngại lượng đường có trong mỗi chai nước ngọt.

Do đó, những sản phẩm Coca Diet hay Pepsi No Calo đã được phát triển và tung ra thị trường nhằm đáp ứng nhu cầu của thị trường riêng biệt này. Tín đồ của nước uống có ga từ đó có thêm một lựa chọn mới, cho phép họ tận hưởng cảm giác sảng khoái mà không phải lo lắng quá nhiều về lượng đường vượt mức an toàn.

GoPro cũng là một trường hợp đã mở ra một ngành kinh doanh hoàn toàn mới dựa trên chiến lược tập trung vào khác biệt hóa.

Nick Woodman – Nhà sáng lập GoPro – trong một lần đi lướt sóng đã phải thất vọng vì những chiếc máy ảnh thời đó không cho phép ông ghi lại những bức ảnh hành động theo ý mình. Ý tưởng về một thiết bị nhỏ gọn, dễ dàng mang đi, chống nước nhưng vẫn có thể cho ra những tấm hình chất lượng cao đã đến với ông ngay sau đó.

GoPro sở hữu chiến lược tập trung nhằm đến phân khúc khách hàng là những người ưa mạo hiểm (ảnh: Quintero Photos)

GoPro sở hữu chiến lược tập trung nhằm đến phân khúc khách hàng là những người ưa mạo hiểm
Nguồn: Quintero Photos

Không dại gì bước chân vào thị trường máy ảnh kỹ thuật số vốn đã chật chội và tồn tại nhiều hạn chế, Woodman đã tìm được một thị trường riêng biệt và cực kỳ tiềm năng cho ý tưởng của ông: nhóm người ưa mạo hiểm. Từ đó, ông tập trung tạo ra những sản phẩm chuyên phục vụ cho phân khúc khách hàng này.

Woodman thành lập GoPro vào năm 2002 và hai năm sau, chiếc camera hành động đầu tiên được ra đời. GoPro từ đó trở thành cái tên số một trong lĩnh vực camera hành động, nổi tiếng với những chiếc camera nhỏ gọn, tiện lợi và chất lượng.

Từ tấm gương GoPro, các doanh nghiệp khác cũng nhanh chóng phát triển những sản phẩm camera hành trình của riêng mình, biến nó trở thành một lĩnh vực trị giá 2 tỷ đô la vào năm 2020 (theo thống kê của trang Statista).

Ưu điểm của chiến lược tập trung

Trong phần tiếp theo, Vũ sẽ chia sẻ về những ưu điểm và cả rủi ro của chiến lược tập trung. Cần lưu ý là mỗi chiến lược đều tồn tại những điểm mạnh và yếu. Điều quan trọng là trong từng thời điểm cụ thể, doanh nghiệp sẽ lựa chọn được chiến lược cạnh tranh phù hợp. Sau đây là những ưu điểm của chiến lược tập trung.

a. Chiến lược tập trung giúp tối ưu chi phí

Về cơ bản, chiến lược tập trung là quá trình doanh nghiệp tập trung vào một thị trường cụ thể hoặc thị trường ngách. Vì vậy, doanh nghiệp sẽ chỉ cần cung cấp một loại mặt hàng hoặc dịch vụ chính và sau đó phát triển từ phiên bản gốc đó. Cách làm này mang lại cho doanh nghiệp nhiều lợi ích, đặc biệt là về mặt kinh tế.

Chiến lược tập trung có thể giảm tải gánh nặng về chi phí truyền thông, quảng bá, nghiên cứu người dùng… Giả sử bạn là khách hàng, bạn sẽ chọn trường hợp nào: Đi đến một cửa hàng chuyên về những gì bạn cần mua hoặc một cửa hàng tổng hợp với vô số mặt hàng và tốn nhiều thời gian tìm kiếm.

Chiến lược tập trung mang lại những ưu thế cho doanh nghiệp (ảnh: Ekrulila)

Chiến lược tập trung mang lại những ưu thế cho doanh nghiệp
Nguồn: Ekrulila

b. Chiến lược tập trung giúp tạo lợi thế cạnh tranh

Một thương hiệu không thể nào hướng đến tất cả các phân khúc khách hàng cùng một lúc. Bài học vẫn còn đó từ những thương hiệu cố gắng làm hài lòng tất cả mọi người để rồi kết quả là người dùng không thể tìm ra điểm khác biệt của họ.

Do đó, một trong những lợi thế của chiến lược tập trung chính là nó có thể mang đến một lợi thế cạnh tranh hiệu quả trong việc xây dựng và phát triển thương hiệu. Trường hợp của thương hiệu Gibson ở trên là một ví dụ.

Việc tập trung vào phân khúc khách hàng chơi nhạc Blues Rock đã giúp định hình vị trí của Gibson trong thị trường Guitar. Trái ngược hoàn toàn với những doanh nghiệp sản xuất nhiều sản phẩm dành cho nhiều đối tượng, Gibson chỉ hướng đến nhóm đối tượng ban đầu mình đã chọn và cho đến nay vẫn giữ nguyên định hướng ấy.

Đối thủ lớn nhất của Gibson là Fender cũng lựa chọn chiến lược tương tự (nhưng với mẫu sản phẩm khác), và hai thương hiệu này đã cùng nhau dẫn đầu thị trường trong một khoảng thời gian dài.

c. Chiến lược tập trung giúp chuyên môn hóa

Michael Porter đã từng chia sẻ: “Bản chất của chiến lược là lựa chọn việc không nên làm”.

Doanh nghiệp khi lựa chọn chiến lược tập trung sẽ có nhiều khả năng để chuyên môn hoá sản phẩm, kênh phân phối, các hoạt động truyền thông để mang lại nhiều giá trị cho thị trường mục tiêu.

Đây là một ưu điểm nổi bật của chiến lược tập trung. Vì nếu không đủ nguồn lực mà lại tham vọng kinh doanh nhiều mặt hàng khác nhau hay dấn thân vào một thị trường chật chội, doanh nghiệp nhiều khả năng sẽ không thể cạnh tranh với những đối thủ khác.

Thay vào đó, hãy tập trung vào một nhóm khách hàng cụ thể và mang lại nhiều giá trị cho họ, chính cách làm này sẽ tạo ra những kết quả tích cực khác cho doanh nghiệp.

Rủi ro khi ứng dụng chiến lược tập trung

Bên cạnh những ưu điểm, chiến lược tập trung cũng có những rủi ro cụ thể.

a. Thị trường bị thu hẹp

Thị trường bị thu hẹp là rủi ro đầu tiên doanh nghiệp phải chấp nhận nếu muốn cạnh tranh dựa theo chiến lược tập trung. Việc định hướng đặc trưng hoá buộc doanh nghiệp phải đánh đổi giữa mức lợi nhuận và doanh số bán hàng.

Vì bản chất của chiến lược tập trung yêu cầu nhà lãnh đạo lựa chọn một phân khúc thị trường ngách và tìm cách khai thác nó, nên việc nhóm đối tượng khách hàng bị thu hẹp là điều doanh nghiệp cần lưu ý. Đây vừa là rủi ro, nhưng cũng vừa là lợi thế nếu doanh nghiệp biết cách chuyên môn hóa.

Chiến lược tập trung vào những Freelancers và Startup đã giúp WeWork đạt được thành công trong những ngày đầu (ảnh: Times)

Chiến lược tập trung vào những Freelancers và Startup đã giúp WeWork đạt được thành công trong những ngày đầu
Nguồn: Times

Ví dụ, một dịch vụ cho thuê văn phòng hướng đến nhóm đối tượng Freelancers (người làm tự do) hay các startup (công ty khởi nghiệp) là một ý tưởng thoạt nghe có vẻ đầy mạo hiểm. Những người này nổi tiếng là làm việc với thời gian không ổn định, tính tình thì thất thường,… Nhưng đó chính là thị trường ngách mà WeWork hướng đến thời điểm mới thành lập và nó đã mang lại thành công vang dội sau đó (trước khi khó khăn ập đến vào năm 2018).

b. Không thể tránh khỏi cạnh tranh về giá

Đây là một rủi ro tương đối dễ xảy ra. Có những doanh nghiệp với độ phủ sản phẩm rộng sẽ có thể áp dụng chiến lược chi phí tối ưu nhằm giảm giá bán, gây khó khăn cho hoạt động của thương hiệu.

Thị trường smartphone giá rẻ mấy năm trước không quá sôi động nay lại trở nên chật chội. Cứ cho là bạn tìm ra một phân khúc cực kỳ tiềm năng, như người cao tuổi chẳng hạn, và làm ra một sản phẩm dành riêng cho nhóm khách hàng này. Nhưng điều gì sẽ xảy ra nếu những XiaoMi, Huawei,… cũng nhảy vào miếng bánh đó với những sản phẩm tương tự và bán với giá rẻ hơn? Không lẽ bạn phải liên tục giảm giá, khuyến mãi, để thu hút người dùng sao?

Theo quan điểm của Vũ, đây không phải là cách làm hiệu quả. Vì chắc chắn ta không thể cạnh tranh với những gã khổng lồ trên được.

Tìm cách để có giá bán thấp nhất không phải là một cách làm hiệu quả về lâu dài (ảnh: Max Fischer)

Tìm cách để có giá bán thấp nhất không phải là một cách làm hiệu quả về lâu dài
Nguồn: Max Fischer

Giải pháp, như đã chia sẻ, là hãy mang đến cho khách hàng nhiều giá trị và xây dựng thương hiệu riêng cho doanh nghiệp. Thương hiệu là một trong những lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, và đối thủ có thể sao chép mọi thứ, trừ thương hiệu của bạn.

Mặt khác, khách hàng khi cảm nhận được giá trị mình nhận được lớn hơn hoặc tương xứng với số tiền mình bỏ ra, họ sẽ sẵn lòng gắn bó với thương hiệu, dù cho những đối thủ khác có ra sức chèo kéo họ đến mức nào.

Bạn đọc có thể tham khảo loạt bài về thương hiệu của Vũ để tìm hiểu thêm về cách thức xây dựng thương hiệu cho riêng mình.

c. Đối thủ tìm thấy thị trường nhỏ hơn trong thị trường ngách mà doanh nghiệp đang hoạt động và tập trung hơn cả thị trường doanh nghiệp đang tập trung.

Có vẻ khó hiểu nhưng bạn có thể hình dung như sau. Bạn lựa chọn được một nhóm khách hàng tiềm năng trong lĩnh vực máy tính: cộng đồng game thủ. Sau khi đã xác định được nhóm khách hàng mục tiêu này, bạn tập trung kinh doanh các sản phẩm dành cho họ như: dàn máy, màn hình, CPU.

Nhưng rồi có một thương hiệu khác xuất hiện và chỉ sản xuất một sản phẩm duy nhất: chuột. Họ nghiên cứu và phát triển nó đến mức mọi game thủ khác chỉ muốn sử dụng con chuột từ thương hiệu này. Vậy là xem như bạn đã mất đi một lượng khách hàng nhất định cho đối thủ.

Đây là những rủi ro mà doanh nghiệp cần lưu ý đến khi áp dụng chiến lược tập trung. Một lần nữa, Vũ muốn nhấn mạnh rằng mỗi chiến lược đều có những mặt ưu, nhược riêng. Không thể khẳng định chiến lược chi phí tối ưu, khác biệt hoá hay tập trung là tốt nhất. Việc lựa chọn sẽ phụ thuộc vào khả năng, tầm nhìn của nhà lãnh đạo và bối cảnh thị trường thực tế.

Lời kết

Cạnh tranh không phải là tìm cách tiêu diệt lẫn nhau. Cạnh tranh cũng không phải là so kè nhau từng chút một. Kinh doanh vốn chứa nhiều ẩn số và cũng nhiều tiềm năng hơn so với một cuộc chiến chỉ có người thắng và kẻ thua. Thị trường sẽ luôn tồn tại cơ hội cho các ý tưởng đột phá và giải quyết được nhu cầu của khách hàng.

Suy cho cùng, bản chất của cạnh tranh là sự khác biệt. Khác biệt ở đây là những giá trị mà thương hiệu có thể mang đến cho khách hàng, nó không chỉ nằm ở giá bán, tính năng sản phẩm mà còn là ở cảm nhận, niềm tin họ dành cho thương hiệu. Do đó, doanh nghiệp nên tập trung vào vấn đề của khách hàng hơn là bằng mọi giá vượt lên trên những đối thủ ngoài kia. Nhu cầu của khách hàng tồn tại ở mọi nơi, và vì vậy luôn có cách để ch.

Đối với chiến lược tập trung, yêu cầu cơ bản cho nhà lãnh đạo là lựa chọn một phân khúc khách hàng cụ thể và đáp ứng những mong đợi của họ, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh và xây dựng hình ảnh thương hiệu trong lĩnh vực đó.

Sẽ luôn tồn tại những cơ hội và thách thức khi kinh doanh, việc nắm được những kiến thức về chiến lược cạnh tranh sẽ giúp chúng ta hệ thống thông tin và tìm ra hướng đi phù hợp cho doanh nghiệp của mình. Đội ngũ Vũ Digital hy vọng bạn đọc đã rút ra được những nội dung hữu ích về chiến lược tập trung từ bài viết này.

Xin chân thành cảm ơn,

* Nguồn: Vũ Digital