3 lý do thất bại khi triển khai mô hình OGSM

Mô hình OGSM là một công cụ giúp doanh nghiệp hoạch định mục tiêu, triển khai và kiểm soát chiến lược. Hơn nửa thế kỷ đã trôi qua kể từ khi lần đầu OGSM được biết đến vào những năm 50 của thế kỷ XX, đã có rất nhiều doanh nghiệp áp dụng mô hình OGSM vào quản trị và đạt được thành công như Coca-Cola, Honda hay P&G... Tuy nhiên, không phải doanh nghiệp nào áp dụng mô hình OGSM cũng sẽ gặt hái được những thành công như thế.

Dưới đây là 3 lý do khiến các doanh nghiệp thất bại khi triển khai mô hình OGSM:

Trong “Binh pháp Tôn Tử” có một câu nói rất hay: “Biết người biết ta, trăm trận trăm thắng”. Mấu chốt của câu nói này không chỉ nằm ở việc phải hiểu được bản thân, hiểu được người khác, mà trong mọi sự, thành công luôn khởi đi từ chữ “biết” này.

1- Thiếu sự hiểu biết cặn kẽ về mô hình OGSM

Trong “Binh pháp Tôn Tử” có một câu nói rất hay: “Biết người biết ta, trăm trận trăm thắng”. Mấu chốt của câu nói này không chỉ nằm ở việc phải hiểu được bản thân, hiểu được người khác, mà trong mọi sự, thành công luôn khởi đi từ chữ “biết” này. Trong lĩnh vực quản trị kinh doanh cũng vậy. Nếu không có sự hiểu biết về quản trị, làm sao chúng ta có thể lựa chọn đường hướng và công cụ quản trị phù hợp? Nếu không hiểu được công cụ quản trị, làm sao chúng ta có thể áp dụng thành công công cụ ấy cho doanh nghiệp? Song, rất nhiều doanh nghiệp vừa mới làm quen với quản trị chiến lược sẽ gặp phải tình trạng này – thiếu sự hiểu biết cặn kẽ về công cụ quản trị mà mình sử dụng.
Khi mới tiếp xúc với quản trị chiến lược, các doanh nghiệp thường có xu hướng lựa chọn những công cụ có sẵn công thức, chỉ cần sao chép công thức và áp vào công ty là xong. Mô hình OGSM vẫn được mệnh danh là công cụ quản trị mục tiêu trên một trang giấy, cách thực hiện đơn giản lại được nhiều doanh nghiệp lớn áp dụng rất hiệu quả, thực sự là công cụ trong mơ của nhiều doanh nghiệp. Nhưng đây cũng là điểm trí mạng khiến các doanh nghiệp không thể triển khai thành công OGSM bởi họ không có sự hiểu biết cặn kẽ, chi tiết về công cụ này. Bên cạnh đó, OGSM là một công cụ quản trị theo mục tiêu nhưng được truyền thừa và kế tục bằng truyền thống và kinh nghiệm mà không có đơn vị đào tạo bài bản khiến cho việc khám phá và thấu hiểu về công cụ thêm phần khó khăn, gia tăng rủi ro thất bại cho các doanh nghiệp khi áp dụng mô hình OGSM.
Sẽ không bao giờ có một khuôn mẫu áp dụng công thức chung cho tất cả. Có thể, công thức vẫn là như vậy, nhưng mỗi công ty – với hệ giá trị riêng, lối tư duy riêng, lợi thế cạnh tranh riêng, sẽ có cách áp dụng công thức linh hoạt sao cho phù hợp với đặc điểm và định hướng của công ty mình. Công cụ quản trị là phương tiện chứ không phải mục đích của doanh nghiệp. Do đó, sẽ thật sai lầm khi gò ép cả một hệ thống vào trong khuôn khổ của một công cụ để phục vụ cho công cụ ấy.
Mô hình OGSM hay bất cứ một công cụ quản trị nào khác đều là phương tiện hỗ trợ doanh nghiệp thực thi chiến lược chứ không phải là mục đích mà doanh nghiệp hướng đến. Sai lầm đầu tiên dẫn đến thất bại khi áp dụng mô hình OGSM chính là ở việc thiếu sự hiểu biết cặn kẽ về công cụ này. Hiểu bản chất của công cụ, hiểu được ưu nhược của doanh nghiệp là khởi đầu của “trăm trận trăm thắng” khi ứng dụng mô hình quản trị vào doanh nghiệp.

“Các mô hình thực thi chiến lược nói chung và OGSM nói riêng ra đời là để hỗ trợ doanh nghiệp thực thi chiến lược. Chứ không phải để doanh nghiệp cứng ngắt làm theo như đang phục vụ nó"

2- Mục tiêu không thể đo lường

Mô hình OGSM có 4 yếu tố chính:
O – Objective – Mục tiêu chính
G – Goals – Đích nhắm tới
S – Strategies – Chiến lược
M – Measurements – Đo lường
Bản chất của OGSM cũng giống như những công cụ quản trị theo mục tiêu khác là tập trung vào thực thi mục tiêu chiến lược. Do đó, đặt mục tiêu đúng là bước đầu tiên cũng là bước vô cùng quan trọng khi áp dụng mô hình OGSM cho doanh nghiệp. Và đây, cũng là bước rất nhiều doanh nghiệp vấp phải sai lầm vì mục tiêu các doanh nghiệp đặt ra thường không thể đo lường được. Cho dù đưa ra được mục tiêu, thuận lợi lựa chọn đích nhắm tới, xây dựng được những chiến lược phục vụ cho đích nhắm nhưng đến bước cuối cùng lại không thể đo lường được thì việc thực thi mô hình OGSM cũng sẽ gặp phải thất bại.
Khi lựa chọn mục tiêu, doanh nghiệp cần phải trả lời được hai câu hỏi. Một là doanh nghiệp cần đặt những mục tiêu gì để giúp chiến lược đã lựa chọn thành công. Hai là các kết quả sơ bộ nào có thể đánh giá chiến lược này thành công. Thông thường các doanh nghiệp thường tập trung đặt ra các mục tiêu về doanh thu, tài chính mà bỏ quên các khía cạnh khác để phát triển doanh nghiệp một cách toàn diện như khách hàng, quy trình, con người,... Do đó, cần lựa chọn những mục tiêu phục vụ cho chiến lược và sự phát triển đa chiều, toàn diện của doanh nghiệp.
Mục tiêu của mô hình OGSM thường mang tính dài hạn và gắn với tầm nhìn, sứ mệnh của công ty nên dễ dàng sa vào những mục tiêu khó đo lường. Trong khi để việc thiết lập mục tiêu có hiệu quả, doanh nghiệp cần tuần thủ các nguyên tắc: mục tiêu cụ thể, có thể đo lường, khả thi, và có thời hạn nhất định mà có thể đo lường lại là mấu chốt. Nguyên tắc có thể đo lường làm rõ mục tiêu bằng những giá trị định lượng được như số lượng, chất lượng, chi phí và thời gian. Điều này hỗ trợ doanh nghiệp trong việc đánh giá và nhận định mục tiêu của mình, đồng thời cũng đảm bảo được các bước trong quá trình áp dụng mô hình OGSM. Do đó, khi doanh nghiệp thiết lập mục tiêu không rõ ràng hoặc không thể đo lường được, rất khó để doanh nghiệp có thể áp dụng thành công mô hình OGSM.

“Tập trung vào những mục tiêu quan trọng, nhưng không phục vụ cho việc thực thi chiến lược ở giai đoạn hiện tại sẽ khiến cho doanh nghiệp chệch hướng sai đường"

3- Doanh nghiệp chưa có nền tảng văn hoá

Văn hóa doanh nghiệp được ví như một tảng băng trôi với ba cấp độ: Các sản phẩm của con người, các niềm tin và giá trị được đồng thuận, và các giả định căn bản làm nền móng. Cấp độ thứ ba – tầng băng dưới đáy sâu nhất cũng là phần quan trọng nhất khi xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Các giả định căn bản hay còn có thể hiểu là những nguyên tắc văn hóa tối thượng là điều không thể thay đổi và tranh cãi, thống nhất mọi người trong cùng một cách làm, từ đó đưa đến kết quả chiến lược.
Thiếu đi nền tảng văn hóa, các doanh nghiệp vẫn có thể tái cấu trúc, vẫn có thể áp dụng các công cụ quản trị BSC, KPIs, MBO, OGSM... vào doanh nghiệp của mình nhưng chắc chắn sẽ không thể thành công. Bởi, thiếu đi nền tảng văn hóa, doanh nghiệp không chỉ thiếu đi tấm thẻ “căn cước” nói lên căn tính của mình, phân biệt thương hiệu của mình với người khác, mà các thành viên còn dễ lung lay niềm tin vào những giá trị mà doanh nghiệp đang theo đuổi, càng không đạt đến được những giả định căn bản làm nền móng, thống nhất được những nguyên tắc văn hóa tối thượng. Khi mọi người không thể đồng lòng hướng về một phía, mỗi một hướng đi khác nhau của mỗi nhân viên trong công ty sẽ là sức ỳ kìm hãm doanh nghiệp.
Chính vì vậy, muốn ứng dụng bất cứ một mô hình nào doanh nghiệp cũng cần triển khai song song với việc việc xây dựng và cải thiện văn hóa doanh nghiệp. Mô hình OGSM cũng không nằm ngoài nguyên tắc này. Văn hóa doanh nghiệp như nền tảng vững chắc giúp nhân viên có thể thấu hiểu và đồng hành với mục tiêu mà lãnh đạo thiết lập, đạt được sự thống nhất trong việc thực thi mục tiêu từ lãnh đạo đến nhân viên. Khi doanh nghiệp ứng dụng mô hình OGSM vào quản trị nhưng lại bỏ qua vấn đề xây dựng nền tảng văn hóa cho doanh nghiệp, chắc chắn OGSM sẽ không thể phát huy hiệu quả của mình.

“Ứng dụng mô hình OGSM sẽ thất bại nếu tách rời nó với việc xây dựng và cải thiện văn hóa doanh nghiệp."

Trải qua hơn nửa thế kỷ, mô hình OGSM đã và vẫn đang khẳng định tính hiệu quả của mình trong việc hỗ trợ doanh nghiệp thực thi chiến lược. Với ưu điểm đơn giản và dễ ứng dụng, mô hình OGSM cũng đã khiến nhiều doanh nghiệp “nhẹ dạ” khi chỉ biết áp đặt một cách cứng nhắc công cụ này vào việc quản trị. Mong rằng thông qua việc tìm hiểu 3 lý do thất bại khi triển khai mô hình OGSM, các doanh nghiệp có thể rút kinh nghiệm để ứng dụng công cụ OGSM đạt được hiệu quả như kỳ vọng.

Nguồn bài viết: Toppion group.
​