Tôi Trì Hoãn Hơn Một Năm Vì Sợ Thừa Nhận Sai

Ở Canavi.com, có một giai đoạn tôi trì hoãn việc ra mắt sản phẩm mới hơn một năm.

Bên ngoài, lý do luôn được trình bày rất hợp lý: cần thêm dữ liệu người dùng, cần tối ưu thêm phiên bản hiện tại trước khi đầu tư vào cái mới. Nhìn lại, tôi nghĩ phần lớn sự trì hoãn đó không đến từ thiếu dữ liệu. Nó đến từ việc nếu thừa nhận sản phẩm hiện tại cần làm lại gần như từ đầu, tôi đồng thời phải thừa nhận trước cả đội ngũ và nhà đầu tư rằng hướng đi trước đó chưa đúng.

Quyết định cuối cùng được thực hiện không phải vì nỗi sợ của tôi biến mất. Nó được thực hiện vì có một người ngoài cuộc — nhà đầu tư dẫn đầu vòng Seed — nhìn vào cùng bộ dữ kiện đó mà không mang gánh nặng danh tiếng cá nhân như tôi, rồi đưa ra khuyến nghị rõ ràng.

Tôi kể chuyện này vì sau nhiều năm ngồi cùng founder khác, tôi thấy nó lặp lại liên tục dưới ba dạng rất dễ nhận ra.

Dạng thứ nhất là trì hoãn pivot dù tín hiệu đã rõ. Số liệu cho thấy mô hình hiện tại không tăng trưởng bền vững, nhưng founder vẫn thử thêm một chiến dịch nữa, tối ưu thêm một tháng nữa.

Dạng thứ hai là giữ một nhân sự không phù hợp quá lâu ở vị trí quan trọng, vì cho nghỉ đồng nghĩa thừa nhận đã tuyển sai người. Dạng thứ ba là không dám tăng giá dù chi phí đã tăng, chấp nhận biên lợi nhuận mỏng dần thay vì thử nghiệm mức giá mới.

Điểm chung của cả ba: founder không thiếu thông tin để ra quyết định. Họ thường biết rất rõ điều cần làm. Vấn đề là hành động theo thông tin đó đòi hỏi công khai thừa nhận một phần công việc trước đó chưa đúng.

Điều tôi thấy hữu ích nhất là tách hai loại rủi ro ra. Rủi ro tài chính thường tính được: nếu pivot thất bại, công ty mất khoảng ba tháng doanh thu và một khoản chi phí chuyển đổi cụ thể. Có con số thì lên được phương án dự phòng.

Rủi ro danh tiếng thì không có con số: mọi người sẽ nghĩ mình không biết mình đang làm gì. Chính vì không có giới hạn rõ ràng nên nó luôn cảm thấy đáng sợ hơn nhiều so với rủi ro tài chính thật.

Một cách đơn giản để tự tách hai thứ này: diễn đạt lại quyết định đang trì hoãn bằng ngôi thứ ba. Một founder khác đang cân nhắc quyết định này, dữ kiện cho thấy thế này, nếu là cố vấn của họ tôi sẽ khuyên gì? Khoảng cách tâm lý đó thường đủ để phần lo lắng về danh tiếng rơi ra khỏi phần rủi ro kinh doanh thật.

Đó cũng chính là vai trò mà nhà đầu tư dẫn đầu vòng Seed đã vô tình đóng cho tôi ở Canavi: nhìn vào cùng một bộ dữ kiện, nhưng không phải trả giá bằng danh tiếng cá nhân cho kết luận rút ra từ nó.

Nếu bạn đang trì hoãn một quyết định nào đó, câu hỏi đáng hỏi không phải "mình đã đủ dữ liệu chưa", mà là "nếu không ai biết tôi đã từng chọn hướng cũ, tôi có quyết định khác đi không?". Nếu câu trả lời là có, thì thứ đang giữ bạn lại không phải dữ liệu.

Bài viết gốc và một số case study thực tế mình có phân tích chi tiết hơn tại đây: https://ebook.beginguru.com/blog/so-hai-that-bai-anh-huong-quyet-dinh-founder/