Tech Talks: Khi công nghệ là phần dễ nhất trong chuyển đổi số
Phần lớn doanh nghiệp vẫn tiếp cận vấn đề bằng cách đổ tiền vào công nghệ mới như ERP, AI, tự động hóa, rồi coi đó là việc của phòng IT. Nhưng vấn đề, theo ông Đinh Công Chinh - Director of Technology Center của Nova Group, nằm hoàn toàn ở những khía cạnh khác.
Trước khi gia nhập Nova Group, ông Chinh từng dẫn dắt chuyển đổi số tại Viet Thai International, đơn vị sở hữu chuỗi Highlands Coffee, nơi doanh nghiệp đã thất bại bốn lần trước khi thực hiện thành công ở lần thứ năm. Tại Nova, ông trực tiếp rà soát và tái thiết kế quy trình cho gần 5.000 nhân sự trải dài nhiều đơn vị thành viên.
Trong khuôn khổ MBA Talk #183 "People and Process First: The Human Side of Digital Transformation", ông Chinh chia sẻ những bài học thực chiến về lý do các chương trình chuyển đổi số thất bại, và cách xử lý phần khó nhất của bài toán: con người và quy trình.
Ông Đinh Công Chinh - Director of Technology Center, Nova Group chia sẻ tại buổi MBA Talk.
Vì sao ông nói công nghệ là phần dễ nhất trong chuyển đổi số?
Sau nhiều thập kỷ làm việc thực tế, tôi nhận ra công nghệ chỉ cần đủ tiền và đủ nguồn lực là có thể triển khai được. Cái khó thực sự không nằm ở AI, robotics hay blockchain. Công nghệ thay đổi hệ thống, nhưng chính con người mới là thứ thay đổi tổ chức. Chuyển đổi số không phải là chuyện của riêng công nghệ, mà là chuyển đổi cách doanh nghiệp vận hành để đạt được mục tiêu kinh doanh, công nghệ chỉ đóng vai trò công cụ trong quá trình đó.
"Công nghệ thay đổi hệ thống, nhưng chính con người mới là thứ thay đổi tổ chức." - Ông Chinh nhận định.
70% dự án chuyển đổi số thất bại. Theo ông, gốc rễ của con số này nằm ở đâu?
Nó thất bại vì người ta mặc định chuyển đổi số là việc triển khai một phần mềm, một nền tảng, rồi coi như xong. Doanh nghiệp giao việc này cho phòng IT thay vì nhìn nhận đó là việc tái cấu trúc cách kinh doanh vận hành. Nếu hình dung doanh nghiệp như một cỗ máy, thì thứ tự đúng phải là: các thành phần của cỗ máy cần được thiết kế và căn chỉnh tốt trước, sau đó là quy trình để các thành phần đó phối hợp nhịp nhàng, rồi mới đến con người vận hành quy trình, và cuối cùng công nghệ mới xuất hiện để hỗ trợ. Công nghệ luôn đến sau cùng, chứ không phải đầu tiên.
Song, con người lại sợ vì họ lo ngại thay đổi sẽ ảnh hưởng chính cuộc sống và vị trí của mình. Khi một sự thay đổi tác động đến cách một nhóm người làm việc hằng ngày, họ sẽ lo sợ về việc mất đi vị trí, mất đi cách làm việc quen thuộc. Và ngay cả khi được đảm bảo rằng thay đổi sẽ không ảnh hưởng tiêu cực đến họ, sự phản kháng vẫn xuất hiện, bởi vì lúc đó câu hỏi tiếp theo lại là: tôi phải làm theo cách nào, và tôi có đủ nguồn lực để làm theo cách mới hay không. Sự sợ hãi cộng với sự bối rối chính là hai thứ tạo ra phản kháng.
Director of Technology Center của Nova Group cho biết đa phần dự án chuyển đổi số thất bại là "vì người ta mặc định chuyển đổi số là việc triển khai một phần mềm, một nền tảng".
Vậy vai trò của người lãnh đạo trong việc xử lý nỗi sợ và sự bối rối đó là gì?
Người lãnh đạo cần trấn an đội ngũ rằng thay đổi không những không gây hại mà còn tạo nên những tác động tích cực. Đó là phần khó nhất khi làm chuyển đổi số: không phải kỹ thuật, mà là con người. Sau khi con người chấp nhận thay đổi, vấn đề tiếp theo lại xuất hiện: cách làm việc mới. Khi công nghệ được đưa vào một quy trình vốn có bảy bước, giờ chỉ còn năm bước nhưng lại đi kèm nhiều kiểm soát hơn. Người thực thi cảm thấy bị bó buộc hơn trước, dù về lý thuyết công việc đã được đơn giản hóa.
Ông nhận định quy trình còn khó hơn cả con người. Vì sao lại như vậy?
Vì vấn đề silo trong doanh nghiệp. Mỗi người chỉ nắm quy trình trong phạm vi phòng ban, thậm chí trong phạm vi nhóm nhỏ của mình. Có những trường hợp mọi cá nhân trong một quy trình đều hoàn thành KPI riêng, nhưng cả quy trình vẫn không đạt được mục tiêu chung, vì mắt xích liên kết giữa các nhóm, các phòng ban, hoặc giữa các công ty thành viên và tập đoàn bị đứt gãy. Nếu doanh nghiệp dùng công nghệ để tăng tốc một quy trình vốn đã sai, kết quả là sai số cũng được khuếch đại nhanh hơn. Vì vậy, việc đầu tiên khi chuyển đổi số không phải là chọn công cụ, mà là tái thiết kế lại cách quy trình vận hành: bộ phận nào còn cần thiết, bộ phận nào có thể sáp nhập hoặc loại bỏ.
Tại Nova, việc tái thiết kế quy trình ở quy mô tập đoàn nhiều tầng lớp được thực hiện như thế nào?
Nova có bốn tầng vận hành: holding, tập đoàn, các BU gộp nhiều mảng kinh doanh cùng ngành, và các đơn vị vận hành đơn lẻ. Quy trình không thể bị đứt gãy giữa các tầng này. Do đó, nó phải được chuẩn hóa xuyên suốt từ trên xuống dưới, đồng thời vẫn giữ được sự linh hoạt cần thiết cho từng đơn vị kinh doanh. Sau khi chuẩn hóa, doanh nghiệp mới bắt đầu số hóa quy trình mới đó, và chỉ khi ấy công nghệ mới thực sự phát huy giá trị thay vì làm vấn đề cũ trở nên nghiêm trọng hơn. Ở Nova, chúng tôi đã rà soát quy trình của gần 5.000 nhân sự, với nhiều vị trí và đơn vị kinh doanh khác nhau, để tái thiết kế và số hóa từng phần.
Chuyển đổi số tại Nova được bắt đầu từ việc chuẩn hóa quy trình trước rồi mới đến ứng dụng công nghệ.
Vì sao Viet Thai International chuyển đổi số đến lần thứ 5 mới thành công?
Viet Thai International, đơn vị sở hữu Highlands Coffee, là doanh nghiệp 20 năm tuổi và đã thất bại bốn lần khi cố gắng chuyển đổi số. Đến lần thứ năm, ban lãnh đạo xác định rõ ràng: họ cần niêm yết, và để niêm yết được, doanh nghiệp phải vận hành chuyên nghiệp và hiện đại hơn để thu hút nhà đầu tư. Có một mục tiêu đầu ra rõ ràng là khác biệt lớn nhất so với bốn lần trước.
Sự cam kết của ban lãnh đạo là một bước tiến lớn. Chúng tôi xác định phải hoàn thành trong 18 tháng, với công việc cụ thể cho từng ngày và nguồn lực rõ ràng được phân bổ cho từng đội. Ban lãnh đạo họp mỗi tuần để theo sát tiến độ, và quan trọng hơn, chính họ là người đầu tiên thực hành quy trình mới, dùng công cụ mới mỗi khi làm việc với đội ngũ. Không thể yêu cầu đội ngũ thay đổi nếu lãnh đạo không làm gương.
Nhìn lại toàn bộ hành trình từ Viet Thai đến Nova, bài học nào ông muốn để lại cho các nhà lãnh đạo?
Con người tạo ra năng lực, nhưng chỉ khi họ được trao đúng cách làm và đúng công cụ. Quy trình tạo ra sự nhất quán, nhưng đi kèm với nhiều kiểm soát hơn mà con người thường không thích. Công cụ tốt sẽ giúp họ chấp nhận sự kiểm soát đó dễ dàng hơn. Và cuối cùng, chính lãnh đạo mới là người tạo ra chuyển đổi thực sự. Không có cam kết, không có sự đồng thuận và hỗ trợ nguồn lực từ lãnh đạo, mọi thứ chỉ dừng lại ở lời nói.
Cảm ơn những chia sẻ của ông.
Tech Talks là series quy tụ các chuyên gia công nghệ chia sẻ xu hướng chuyển đổi số, phân tích các rào cản kỹ thuật trong doanh nghiệp và chuyển hóa thành giải pháp công nghệ tối ưu theo triết lý đào tạo của PSO – Problem Solving in Organization.