Private Label: Công cụ chiến lược trong quản trị ngành hàng bán lẻ

Ngày càng nhiều nhà bán lẻ tự tin tham gia thị trường sản xuất sản phẩm dưới tên thương hiệu của chính mình. Private Label (hàng nhãn riêng) vì thế dần trở thành một phần trong chiến lược quản trị ngành hàng giúp nhà bán lẻ chủ động xây dựng danh mục sản phẩm, tạo lợi thế cạnh tranh và giảm sự phụ thuộc vào các thương hiệu lớn.

Private Label, hay hàng nhãn riêng, là các sản phẩm được phát triển và kinh doanh dưới thương hiệu riêng của nhà bán lẻ. Bên cạnh việc phân phối sản phẩm từ các thương hiệu bên ngoài (national brand), nhà bán lẻ có thể chủ động xây dựng danh mục sản phẩm mang tên mình để phục vụ những nhu cầu và phân khúc khách hàng khác nhau. Tại Việt Nam, Co.opmart là một ví dụ tiêu biểu với danh mục hàng nhãn riêng dưới thương hiệu Co.op.

Vì sao nhà bán lẻ cần xem Private Label là một công cụ chiến lược?

Vai trò của Private Label trong chiến lược quản trị ngành hàng.
Nguồn: Brand Camp

Động lực tạo lợi nhuận

Vai trò đầu tiên của Private Label là Profit Engine – động lực tạo lợi nhuận. Nhà bán lẻ kỳ vọng hàng nhãn riêng có thể mang lại biên lợi nhuận cao hơn so với các sản phẩm tương đương, qua đó góp phần gia tăng lãi gộp (GMROI) của toàn ngành hàng. Vì sao có thể hình thành lợi thế này?

Một nhà sản xuất khi đưa sản phẩm ra thị trường phải chịu nhiều khoản chi phí, chẳng hạn như quảng bá sản phẩm, lưu trữ, phân phối và duy trì đội ngũ quản lý thương hiệu. Trong khi đó, với hàng nhãn riêng, nhà bán lẻ có thể phối hợp với nhà cung cấp để đặt hàng và đưa sản phẩm trực tiếp lên kệ.

Mô hình này có thể giúp giảm bớt một số khoản chi phí liên quan đến phát triển và vận hành thương hiệu. Vì thế, hàng nhãn riêng có tiềm năng đạt biên lợi nhuận cao hơn so với các thương hiệu của những nhà cung cấp khác (national brand).

Giúp khác biệt hóa danh mục

Vai trò thứ hai là Differentiation – khác biệt hóa. Hàng nhãn riêng giúp nhà bán lẻ xây dựng danh mục sản phẩm độc quyền, tạo ra những lựa chọn mà khách hàng khó tìm thấy tại các hệ thống bán lẻ khác. Đây cũng là một cách để thu hút người mua và gia tăng lòng trung thành của họ (shopper loyalty).

Các bạn có thể quan sát những sản phẩm chỉ được bán tại Co.opmart, Go! hay WinMart. Tương tự, những sản phẩm chế biến sẵn như sushi, thực phẩm ăn liền (Ready-to-eat), thực phẩm sơ chế để nấu (Ready-to-cook) hoặc thực phẩm cần hâm nóng (Ready-to-heat) từ các hệ thống như AEON hay Emart cũng có thể tạo ra sức hút riêng.

Hàng nhãn riêng giúp nhà bán lẻ xây dựng danh mục sản phẩm độc quyền, tạo ra những lựa chọn mà khách hàng khó tìm thấy tại các hệ thống bán lẻ khác.
Nguồn: AEON Việt Nam

Gia tăng sức mạnh đàm phán với nhà cung cấp

Vai trò thứ ba là Negotiation Leverage – cân bằng quyền lực với nhà cung cấp. Trong quan hệ kinh doanh, nhà bán lẻ và nhà cung cấp vừa hợp tác, vừa có những lợi ích cần cân bằng. Nếu một nhà cung cấp chiếm Penetration (thâm nhập) hoặc Sales Mix (cơ cấu doanh số) hơn 10-20% trong tổng doanh thu đóng góp, họ sẽ có quyền lực rất lớn đối với nhà bán lẻ.

Nhà bán lẻ không muốn rơi vào tình trạng quá phụ thuộc vào một đối tác và mất đi dòng doanh thu lớn. Vì vậy, việc phát triển các dòng sản phẩm nhãn riêng có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh và giảm bớt sức hút của nhà cung cấp. Chẳng hạn, trước đây Co.op Mart đã phát triển Private Label là bột giặt Co.op để cạnh tranh với các thương hiệu lâu năm khác.

Việc phát triển các dòng sản phẩm nhãn riêng có thể giúp nhà bán lẻ tạo ra lợi thế cạnh tranh và giảm bớt sức hút của nhà cung cấp.
Nguồn: VGP/Lê Nguyễn

Giảm phụ thuộc vào các thương hiệu lớn

Vai trò thứ tư là Assortment Stabilizer – góp phần ổn định danh mục hàng hóa, giảm rủi ro phụ thuộc vào một số thương hiệu lớn và hỗ trợ tối ưu danh mục, biên lợi nhuận dài hạn. Trong một số ngành hàng như dầu ăn, bột giặt hay nước chấm, các nhà cung cấp lớn có thể nắm giữ vị thế đáng kể. Vì vậy, nhà bán lẻ cần Private Label để tạo ra lợi thế, tránh rơi vào trạng thái bị động trong quá trình phát triển ngành hàng.

Làm thế nào để biết Private Label đang tạo ra giá trị thực sự?

Để thuyết phục hội đồng cổ đông về hiệu quả của Private Label, nhà bán lẻ có thể chứng minh bằng các KPI cụ thể sau:

KPI theo dõi hiệu quả của Private Label.
Nguồn: Brand Camp

PL Share of Category

Chỉ số đầu tiên là Private Label Share of Category, phản ánh tỷ trọng đóng góp của hàng nhãn riêng trong tổng ngành hàng. Tại một số thị trường Châu Âu, tỷ trọng hàng nhãn riêng trong một số ngành hàng có thể đạt 40–50%, một mức tương đối cao. Tại Việt Nam, tổng giá trị hàng nhãn riêng của từng nhà bán lẻ thường không được công bố rộng rãi nhưng theo ước tính cá nhân của tôi, tỷ trọng này tại Việt Nam vẫn chưa vượt quá 10%.

PL Margin Gap vs. National Brands

Chỉ số tiếp theo là Private Label Margin Gap vs. National Brands, dùng để đánh giá chênh lệch biên lợi nhuận giữa hàng nhãn riêng và các thương hiệu khác trên thị trường.

Nhà bán lẻ cần xem xét liệu sản phẩm nhãn riêng có thực sự mang lại biên lợi nhuận cao hơn hay không. Quan trọng hơn, lợi thế về biên lợi nhuận có đi kèm với doanh thu và tổng lợi nhuận đủ lớn để đánh đổi mối quan hệ với nhà cung cấp hay không?

Nếu dữ liệu cho thấy hàng nhãn riêng mang lại hiệu quả kinh doanh tốt, nhà bán lẻ sẽ có cơ sở để tiếp tục đầu tư và mở rộng danh mục, thậm chí có thể quyết định loại bỏ những thương hiệu không còn phù hợp với định hướng phát triển ngành hàng. Private Label có thể biến đối tác nhà cung cấp trở thành đối thủ trực tiếp của nhà bán lẻ.

PL Repeat Purchase Rate

Chỉ số thứ ba là Private Label Repeat Purchase Rate, phản ánh mức độ khách hàng tiếp tục mua hàng nhãn riêng sau lần mua đầu tiên. Chẳng hạn, khách hàng có thể lựa chọn khăn giấy hoặc khăn ướt của Co.op. Nhưng liệu họ có quay lại mua những sản phẩm này hay không?

Nhà bán lẻ cần thực hiện nghiên cứu dựa trên dữ liệu bán hàng tại điểm bán, hành vi mua sắm và sản lượng tiêu thụ.
Nguồn: CafeF

Để trả lời những câu hỏi này, nhà bán lẻ cần thực hiện nghiên cứu dựa trên dữ liệu bán hàng tại điểm bán (POS), hành vi mua sắm và sản lượng tiêu thụ. Việc so sánh các dữ liệu sẽ giúp xác định liệu hàng nhãn riêng có xứng đáng được tiếp tục đầu tư hay không.

Nhà bán lẻ cũng cần lưu ý, việc quá tập trung vào hàng nhãn riêng có thể khiến quy mô toàn ngành hàng suy giảm.

Một số nhà bán lẻ tập trung tối ưu giá bằng cách giảm giá và khuyến mại mạnh cho hàng nhãn riêng để cạnh tranh với các thương hiệu khác. Ví dụ, một gói khăn giấy của national brand có giá 40.000 đồng, trong khi sản phẩm nhãn riêng có giá 25.000 đồng. Nếu khách hàng chuyển sang mua sản phẩm giá thấp, nhà bán lẻ có thể bán được nhiều sản phẩm hơn về số lượng. Tuy nhiên, nếu mức tăng sản lượng không đủ bù đắp chênh lệch giá, tổng doanh thu ngành hàng vẫn có thể giảm.

Vì vậy, nhà bán lẻ cần phân biệt giữa tăng trưởng sản lượng (Volume Sales) và tăng trưởng giá trị doanh thu (Value Sales). Bán được nhiều sản phẩm hơn chưa đồng nghĩa với việc toàn ngành hàng tạo ra giá trị kinh doanh lớn hơn.

PL Penetration

Chỉ số tiếp theo là Private Label Penetration, phản ánh tỷ lệ khách hàng mua hàng nhãn riêng trong tổng số khách hàng. Coca-Cola từng có chiến dịch phối hợp với nhà bán lẻ để nâng tỷ lệ người mua Coca-cola trong từng hóa đơn. Với hàng nhãn riêng, nhà bán lẻ cũng cần đặt câu hỏi tương tự: Làm thế nào để gia tăng số lượng khách hàng lựa chọn sản phẩm nhãn riêng và chứng minh hiệu quả của nhóm sản phẩm này so với các thương hiệu khác?

Điều quan trọng là phải có những chỉ số đo lường cụ thể. Nếu bạn đang phụ trách hoạt động cung ứng hàng nhãn riêng, bạn cũng cần đánh giá hiệu quả của nhóm sản phẩm này như đối với một nhà cung cấp độc lập. Việc Private Label thuộc cùng hệ thống bán lẻ không có nghĩa là có thể bỏ qua các hoạt động kiểm tra và giám sát. Hàng nhãn riêng cần chứng minh được đóng góp vào doanh thu, hình ảnh nhà bán lẻ, lợi nhuận và mối quan hệ lâu dài với các đối tác, đặc biệt là khách hàng.

Nhà bán lẻ có thể tổ chức danh mục Private Label theo những định vị nào?

Để phát triển hàng nhãn riêng trên nhiều phân khúc thị trường, nhà bán lẻ có thể tổ chức danh mục theo ba cấp độ định vị (tier), tương ứng với những nhu cầu và mục tiêu kinh doanh khác nhau.

• Value/Entry Level – Phân khúc giá phổ thông: Đây là nhóm sản phẩm có mức giá thấp, tập trung vào những nhu cầu thiết yếu. Nhóm này hướng đến người mua nhạy cảm về giá, đồng thời góp phần thu hút khách hàng đến cửa hàng. Ví dụ: Co.op Happy.
• Core/Standard Tier – Phân khúc tiêu chuẩn: Nhóm sản phẩm này hướng đến chất lượng tương đương các thương hiệu phổ thông, tạo thêm lựa chọn thay thế hợp lý cho người mua. Với mức giá và cấu trúc chi phí phù hợp, nhóm hàng này có thể góp phần cải thiện biên lợi nhuận cho nhà bán lẻ. Ví dụ: Co.op Select.
• Premium/Innovation Tier – Phân khúc cao cấp và đổi mới: Đây là nhóm sản phẩm có định vị cao cấp, tính độc quyền hoặc mang lại trải nghiệm khác biệt. Nhóm này góp phần xây dựng hình ảnh thương hiệu bán lẻ và nâng cao giá trị giỏ hàng thông qua việc tăng giá trị bán trung bình (Average Selling Price – ASP), thay vì chỉ tập trung gia tăng số lượng sản phẩm bán ra. Ví dụ: Co.op Finest.

Để phát triển hàng nhãn riêng trên nhiều phân khúc thị trường, nhà bán lẻ có thể tổ chức danh mục theo ba cấp độ định vị.
Nguồn: VGP/HC

Quản trị Private Label là một trong những nội dung đòi hỏi người làm bán lẻ kết hợp tư duy chiến lược với khả năng phân tích dữ liệu và quản trị danh mục. Để khai thác hiệu quả, người quản lý cần xác định rõ vai trò của hàng nhãn riêng trong chiến lược ngành hàng tổng thể, đánh giá hiệu quả và tổ chức danh mục phù hợp.

Để tìm hiểu thêm về tư duy và cách quản trị ngành hàng trong bán lẻ, mời bạn tham khảo khóa học “Retail Management Excellence #2: Vận hành Ngành hàng và Dịch vụ bán lẻ Xuất sắc” tại Brand Camp.