Pivot Không Phải Là Đổi Sản Phẩm, Mà Là Thừa Nhận Mình Đã Sai Ở Đâu

Tôi từng ngồi với một founder suốt ba tiếng chỉ để trả lời một câu: có nên pivot không.

Ba tiếng đó gần như không nói gì về sản phẩm mới. Chúng tôi chỉ đi tìm một thứ: chính xác thì cái gì đang không chạy, và vì sao.

Tôi để ý một mẫu lặp lại ở rất nhiều founder. Khi tăng trưởng chững lại, phản xạ đầu tiên là đổi sản phẩm. Đổi tính năng, đổi tệp khách, đổi cách đóng gói. Nghe rất giống hành động quyết liệt. Nhưng phần lớn những lần "pivot" kiểu đó chỉ là thay lớp vỏ, còn nguyên nhân gốc thì được bê nguyên sang mô hình mới. Sáu tháng sau, cùng một bức tường, chỉ khác màu sơn.

FLYER là ví dụ tôi hay kể, vì nó đi ngược lại phản xạ đó. Tôi tham gia công ty này với vai trò Board Member. Mô hình ban đầu do founder Tùng Tony khởi xướng là nền tảng học trực tuyến 1-kèm-1. Nó tăng trưởng chậm và tốn kém — phải liên tục ghép giáo viên với học sinh, một công việc thâm dụng nguồn lực. Điều team nhận ra không phải "sản phẩm này dở", mà là: việc vận hành nặng như vậy không khớp với thế mạnh cốt lõi của chính họ.

Nên hướng đi mới không phải "làm sản phẩm giáo dục khác", mà là bỏ hẳn phần vận hành ghép người: phòng luyện thi ảo. Flyer.us ra đời từ đó, và tìm được sự chấp nhận của thị trường gần như ngay sau khi ra mắt. Tôi giới thiệu được các nhà đầu tư giúp công ty mở rộng vào giữa năm 2020. Đến nay là hơn 500 trung tâm và trường, hơn 150.000 trẻ em sử dụng.

Cái quyết định thành bại nằm ở chỗ team chẩn đoán đúng bệnh, chứ không phải đổi thuốc nhanh.

Với ViVi Digital, agency của chính tôi, bài học lại đi theo hướng khác. Ban đầu chúng tôi làm full-service: quảng cáo online lẫn offline, sản xuất video, thiết kế, in ấn. Nghe thì rộng đường, thực tế thì khó tìm khách mới và khó tuyển người. Một agency cái gì cũng làm thì không có lý do gì để khách chọn mình thay vì người khác. Pivot ở đây không phải mở thêm dịch vụ, mà là bỏ bớt — thu hẹp định vị về một hướng chuyên biệt.

Thu hẹp định vị nghe như đang từ chối cơ hội. Thực ra nó là cách duy nhất để trở nên đáng nhớ.

Ở Viewzz, công ty riêng của tôi làm visualize kiến trúc 3D cho khách bất động sản cao cấp, lý do pivot lại đến từ bên ngoài: doanh thu chỉnh sửa ảnh 2D bị các công cụ AI đe doạ trực tiếp. Chúng tôi không cố giữ mảng cũ. Sáu tháng đầu tư vào thiết bị và nhân sự để ra dịch vụ hoạt hình kiến trúc 3D — giá bán cao gấp khoảng 100 lần dịch vụ 2D cũ. Sau nửa năm, mảng mới chiếm 35% tổng doanh thu, với chi phí vận hành chỉ bằng một phần ba so với cùng mức doanh thu ở mô hình cũ.

Nhưng tôi không muốn để lại ấn tượng rằng pivot nào cũng ra kết quả đẹp. Ở Vua Cua, chuỗi nhà hàng cua và hải sản mà tôi là Board Member, giai đoạn COVID có một lần thử mô hình xe đẩy giao hàng lưu động. Mô hình đó thất bại và phải đóng. Chỉ sau lần hỏng ấy, founder mới thử nhượng quyền — và bắt đầu rất thận trọng, hai điểm thí điểm trước khi mở rộng. Mô hình nhượng quyền sau đó giúp Vua Cua mở tới 42 cửa hàng chỉ trong bốn tháng.

Điều tôi rút ra: một lần pivot hỏng không có nghĩa công ty sai hướng. Nó chỉ có nghĩa cách thực thi cụ thể đó không hiệu quả. Founder giỏi coi mỗi lần thử là một vòng thí nghiệm rẻ — hai điểm thí điểm, không phải mở rộng cả chuỗi ngay — để tìm ra hướng đúng, thay vì bỏ cuộc sau lần đầu.

Và có một câu tôi ít nói ra nhưng nghĩ là quan trọng nhất: đôi khi lựa chọn đúng không phải pivot thêm lần nữa. Khi khó khăn đến từ toàn ngành hoặc từ chính thị trường vốn, chứ không phải từ nội tại công ty, và nguồn lực đã cạn tới mức không đủ thử thêm một hướng nào cho tử tế — thì pivot tiếp chỉ là kéo dài cơn đau bằng tiền của người khác.

Vậy nên trước khi hỏi "pivot sang cái gì", tôi luôn khuyên founder trả lời xong câu trước đó: mình đang sai ở đâu, và cái sai đó có đi theo sang mô hình mới không.

Bài viết gốc và một số case study thực tế mình có phân tích chi tiết hơn tại đây: https://ebook.beginguru.com/blog/pivot-khi-nao/