Phát triển Tuyên ngôn Giá trị Nhà tuyển dụng (EVP): “Điểm neo” để xây dựng Thương hiệu Tuyển dụng

Sự ảm đạm của thị trường tuyển dụng trong những năm gần đây đã đặt ra nhiều thử thách cho các doanh nghiệp và nhà tuyển dụng khi việc tuyển được nhân sự tốt vốn đã khó, nay lại càng khó hơn khi không thể giữ chân họ. Xây dựng một thương hiệu tuyển dụng tốt trở nên vô cùng cần thiết để thu hút ứng viên, tạo dựng danh tiếng tốt cho doanh nghiệp và khuyến khích nhân sự đồng hành lâu dài hơn - và để thành công xây dựng thương hiệu tuyển dụng, không thể bỏ qua tầm quan trọng của một tuyên ngôn giá trị tuyển dụng (employer value proposition - EVP). Sở dĩ nói tuyên ngôn giá trị tuyển dụng là “điểm neo” cho toàn bộ quy trình xây dựng thương hiệu tuyển dụng là bởi nó định hình toàn bộ các hoạt động quản trị nhân sự, đảm bảo tính chặt chẽ, phù hợp và nhất quán. Vậy, các nhà tuyển dụng, quản trị thương hiệu, quản trị doanh nghiệp nên tiếp cận tuyên ngôn giá trị tuyển dụng như thế nào để xây dựng thương hiệu tuyển dụng một cách có hệ thống hơn? Từ chia sẻ của 14 chuyên gia trong lĩnh vực thương hiệu tuyển dụng, từ nhiều ngành nghề và quy mô doanh nghiệp khác nhau, cũng như tổng hợp kiến thức từ hơn 80 bài báo khoa học, bài viết dưới đây tóm tắt quy trình 3 giai đoạn để phát triển một tuyên ngôn giá trị tuyển dụng, giúp các doanh nghiệp, kể cả là công ty khởi nghiệp với quy mô nhỏ, có tư liệu để tham khảo và xây dựng thương hiệu tuyển dụng một cách có hệ thống.

Hiểu đúng về tuyên ngôn giá trị tuyển dụng và thương hiệu tuyển dụng

Thương hiệu tuyển dụng nằm ngay trên giao điểm của quản trị thương hiệu và quản trị nhân sự, xuất phát từ việc áp dụng các nguyên lý thương hiệu lên chủ thể là doanh nghiệp, tổ chức và con người - sử dụng con người để “làm thương hiệu”. Nhưng trong bối cảnh tổ chức, nhân sự có vai trò quan trọng hơn và tham gia trực tiếp vào quyết định thành bại của tổ chức. Vì là một “khái niệm lai”, các quan điểm và hướng tiếp cận thương hiệu tuyển dụng cũng như tuyên ngôn giá trị tuyển dụng khá đa dạng. Nếu theo quan điểm của quản trị thương hiệu, phát triển tuyên ngôn giá trị tuyển dụng là phân tích các giá trị trên thị trường, đánh giá các cơ hội cung ứng giá trị cho các phân khúc thị trường khác nhau và lựa chọn giá trị phù hợp cho mỗi phân khúc. Tuy nhiên, cần hiểu thị trường tuyển dụng và thị trường người tiêu dùng rất khác nhau, các nhà nghiên cứu vì thế không khuyến khích việc xây dựng tuyên ngôn giá trị tuyển dụng dựa hoàn toàn trên tuyên ngôn giá trị khách hàng. Ngược lại, quan điểm của quản trị nhân sự có thể quá chú trọng vào các lợi ích hữu hình liên quan đến tuyển dụng, cho rằng “lợi ích càng hấp dẫn, càng có thể hút người tài”. Đúc kết từ hơn 80 bài nghiên cứu cho thấy khi nói về lợi ích cho nhân sự, số lượng không quan trọng bằng việc những lợi ích đó có đúng là những gì nhân sự đang tìm kiếm từ nhà tuyển dụng hay không, và mỗi một “kiểu nhân sự”, “kiểu lao động” họ lại tìm kiếm một giá trị khác nhau - việc gom tất cả các lợi ích vào một tuyên ngôn giống như “bỏ hết trứng vào một giỏ” - “lợi bất cập hại”.

Quy trình phát triển tuyên ngôn giá trị tuyển dụng

Để cùng làm rõ các bước chuẩn bị và tư duy phù hợp khi phát triển tuyên ngôn giá trị tuyển dụng, tác giả thực hiện phỏng vấn sâu với 14 chuyên gia trong ngành, đến từ nhiều tổ chức, vị trí chuyên môn (giám đốc điều hành, quản lý nhân sự, quản lý thương hiệu tuyển dụng, trưởng phòng thu hút nhân tài) và ngành nghề khác nhau (Marketing, Du lịch, Công nghệ Thông tin, Sư phạm, Hàng tiêu dùng nhanh,…). Tổng quan quy trình có thể chia thành 3 giai đoạn: 1) Xác định nền tảng của tuyên ngôn giá trị tuyển dụng; 2) Xác định đối tượng ứng viên mục tiêu và 3) Phân bổ giá trị tuyển dụng tương ứng đến các nhóm mục tiêu.

1) Xác định nền tảng của tuyên ngôn giá trị tuyển dụng

Ở giai đoạn này, các nhà hoạch định, tuỳ theo tính chất của mỗi tổ chức (là công ty thuộc tập đoàn quốc tế lâu năm hoặc công ty khởi nghiệp), thực hiện xác định các giá trị cốt lõi của công ty, dựa trên chính các giá trị cá nhân của người lãnh đạo hoặc các giá trị định sẵn bởi tập đoàn mẹ. Đặc biệt rõ rệt tại các công ty khởi nghiệp, tính cách cá nhân và phong cách lãnh đạo của những người sáng lập có ảnh hưởng rất lớn đến văn hoá của cả công ty. Theo chia sẻ của 1 chuyên gia, công ty nơi chị từng làm việc được xây dựng theo định hướng năng động và linh hoạt (dynamic) chính bởi vì những người đứng đầu đã sống và làm việc một thời gian dài tại Thung lũng Silicon - họ mang nét văn hoá đó về khi thành lập công ty này. Ngược lại, với các công ty trực thuộc tập đoàn quốc tế nơi họ đã có bộ văn hoá và quy chuẩn ứng xử được xây dựng sẵn, việc còn lại người làm thương hiệu tuyển dụng là làm thế nào để những giá trị đó được “là một phần của đời sống công sở” tại trụ sở/chi nhánh nơi họ làm việc. Mặc dù tính chất khác nhau, điểm chung của các công ty này là họ đều áp dụng chiến lược tập trung khi lựa chọn và thu hút ứng viên - Có nghĩa là thu hút một tập hợp giới hạn các ứng viên phù hợp (với mục tiêu lâu dài và chiến lược nhân sự của công ty) thay vì tuyển dụng đại trà. Điều này hướng các nhà hoạch định đến giai đoạn 2: Xác định đối tượng ứng viên mục tiêu.

2) Xác định đối tượng ứng viên mục tiêu

Sau khi đã xác định rõ nền tàng của tuyên ngôn giá trị tuyển dụng, các nhà hoạch định dựa trên những nền tảng ấy để vạch ra chân dung của một ứng viên “hình mẫu” mà họ muốn thu hút nhất. Cũng tại giai đoạn này có sự khác nhau đáng kể giữa công ty khởi nghiệp và tập đoàn quốc tế. Các tập đoàn quốc tế có xu hướng vạch ra chiến lược kinh doanh trước - sau đó đến chiến lược nhân sự và từ đó đề ra kế hoạch tuyển dụng - với chiến lược kinh doanh vốn đã được xây dựng sát sao với bộ giá trị - tầm nhìn & sứ mệnh của tập đoàn. Ngược lại ở các công ty khởi nghiệp với quy mô nhỏ hơn, việc đánh giá ứng viên được thực hiện “thủ công” và mang tính cá nhân hoá. Có nhiều trường hợp, CEO trực tiếp tham gia vào quá trình tuyển dụng vì họ xác định rõ những phẩm chất mà họ muốn tìm kiếm ở một ứng viên (ví dụ như Chân thật, Chất phác). Một chân dung ứng viên lý tưởng cần đáp ứng các yêu cầu về mặt chuyên môn lẫn văn hoá - họ cần là người có khả năng giúp công ty đạt được mục tiêu kinh doanh sau cùng.

3) Phân bổ giá trị tuyển dụng ứng đến các nhóm mục tiêu

Điểm mấu chốt của tuyên ngôn giá trị tuyển dụng không phải là gom toàn bộ các lợi ích mà công ty có thể cung cấp vào hợp đồng (giống như một gói nhiều sản phẩm cho khách hàng), mà là phân bổ những lợi ích cụ thể, nổi bật đến đối tượng phù hợp - làm nổi bật những lợi ích đó khi truyền thông tuyên ngôn giá trị tuyển dụng đến ứng viên. Các nhà hoạch định trong bài viết đều hiểu được nhu cầu cụ thể của từng nhóm ứng viên: rằng nhóm chuyên viên cấp cao chỉ tìm kiếm sự ổn định khi những cơn bão layoff đang càn quét khắp các công ty công nghệ trên toàn cầu, rằng nhóm sinh viên tốt nghiệp xuất sắc khi bước vào thị trường lao động tìm kiếm cơ hội học hỏi, va chạm và có một lộ trình thăng tiến rõ ràng. Sự tương khớp giữa giá trị tìm kiếm của ứng viên và giá trị cung ứng của công ty giúp cho tổng thể hình ảnh của công ty với tư cách là nhà tuyển dụng trở nên hấp dẫn hơn và đáng nhớ hơn.

Lời kết

Quan điểm của các chuyên gia cũng cho thấy rằng tuyên ngôn giá trị tuyển dụng không thực sự cố định mà ở mức “tương đối” - tức có thể thay đổi ở một mức độ nào đó, chính bởi sự khác biệt về nhu cầu của các nhóm ứng viên khác nhau. Việc cố gắng cung ứng quá nhiều lợi ích rời rạc mà quên đi sự tương khớp giữa ứng viên với công ty cũng gây ảnh hưởng đến các hoạt động quản lý nhân sự của công ty. Nhìn chung, các nỗ lực phát triển tuyên ngôn giá trị tuyển dụng nói riêng và xây dựng thương hiệu tuyển dụng nói chung đều sẽ phản tác dụng nếu như nhân sự của chính công ty hay ứng viên đang trong quá trình tìm hiểu và ứng tuyển - khi được hỏi về công ty - không thể chỉ ra được một cung ứng, một giá trị cụ thể hay một nét văn hoá nào đó của công ty mà họ thấy thích thú. Phát triển tuyên ngôn giá trị tuyển dụng cũng giống như Mix-Match trong thiết kế sản phẩm - để “cộng hưởng” được với ứng viên, các nhà hoạch định cần hiểu cả về ứng viên lẫn công ty mình làm việc.

Tài liệu tham khảo:

Ambler, T., and Barrow, S. (1996). The Employer Brand. Journal of Brand Management, 4, 185-206.

Robert Walters (2023). Salary Survey 2023

Barrow, S. and Mosley, R. (2005). The Employer Brand: Bringing the Best of Brand Management to People at Work. Chichester: John Wiley.

Frow, P. and Payne, A. (2011). A stakeholder perspective of the value proposition concept. European Journal of Marketing, 45(1/2), 223–240.

Mercer (2024). Global Talent Trends: Future of Work, People Strategy, Insights. Mercer.

Mosley, R. W. (2014). Employer Brand Management: Practical Lessons from the World’s Leading Employers. Chichester: Wiley.

Moroko, Lara and Uncles, Mark. (2008). Characteristics of successful employer brands. Journal of Brand Management, 16, 160–175.

Sullivan, J. (2004). Eight elements of a successful employment brand. ER Daily.