Manage-up Cấp C #6: Macro-management và “cái bẫy” phía sau quyền tự chủ

Được tự chủ trong định hướng và ra quyết định thường là kỳ vọng của quản lý cấp C, nhất là khi đặt cạnh trải nghiệm làm việc với một CEO micro-management, quản lý sát đến từng chi tiết. Vì vậy, macro-management thường được xem là một trạng thái đáng mong đợi. Nhưng nếu CEO trao quyền rất rộng và gần như không can thiệp, sự tự chủ ấy có thực sự thuận lợi như hình dung? Trong tình huống này, quản lý cấp C cần làm gì để vừa duy trì quyền tự chủ, vừa bảo đảm có đủ định hướng và sự đồng thuận từ CEO?

“Manage-up Cấp C” là series của Brands Vietnam thực hiện cùng chị Nguyễn Thị An Hà – Chief Commercial Officer-SEA của Vela Software Group. Series là tập hợp những câu chuyện và tình huống quản trị ở cấp C-level, qua đó làm rõ cách duy trì và quản lý mối quan hệ với cấp trên một cách hiệu quả từ góc nhìn của một người đã trải qua nhiều năm trong vai trò quản lý cấp cao.

Macro-management không hẳn là trạng thái lý tưởng

Trong quản trị, micro-management từ lâu thường gắn với hình ảnh về một cách quản lý khiến người dưới quyền cảm thấy bị theo sát trong quá trình làm việc, thường xuyên phải báo cáo và điều chỉnh công việc dưới sự tham gia liên tục của cấp trên. Và hầu như, không ai thích điều đó, bởi ai cũng muốn được tự do, được độc lập và có quyền tự chủ ở một mức độ nhất định.

Nhưng theo chị Nguyễn Thị An Hà, micro-management không phải lúc nào cũng là một vấn đề. “Xu hướng xã hội thường ‘phê phán’ người lãnh đạo micro-management và tung hô macro-management. Nhưng với kinh nghiệm của chị, micro-management vẫn cần được áp dụng trong một số trường hợp”.

CEO đứng xa hơn, trao quyền rộng hơn và để người quản lý tự quyết nhiều hơn.
Nguồn: Brands Vietnam

Chị giải thích: “Khi một dự án còn quá mới, đội ngũ chưa đủ năng lực hoặc CEO chưa có đủ niềm tin vào cấp dưới, việc quản lý sát sao có thể giúp hạn chế rủi ro và bảo đảm những quyết định quan trọng không đi sai hướng, đặc biệt với những dự án có tác động lớn đến doanh nghiệp”. Vì thế, việc CEO tham gia sâu đôi khi lại xuất phát từ chính yêu cầu của công việc và mức độ sẵn sàng của đội ngũ.

Trong khi micro-management thường bị nhìn nhận như một cách quản lý dễ làm mất đi sự chủ động của cấp dưới và thu hẹp không gian tự chủ của đội ngũ, macro-management dường như trở thành một lựa chọn đáng mong đợi hơn: CEO đứng xa hơn, trao quyền rộng hơn và để người quản lý tự quyết nhiều hơn.

Song, chị Hà lại cho rằng macro-management không mặc nhiên là trạng thái lý tưởng. Bản chất của macro-management nằm ở việc CEO lùi khỏi quá trình thực hiện, trao cho người quản lý quyền tự quyết và tập trung nhiều hơn vào kết quả cuối cùng. Cách tiếp cận này có thể tạo ra không gian để những người đủ năng lực chủ động đưa ra quyết định và chịu trách nhiệm với phạm vi mình phụ trách.

Tuy nhiên, khoảng cách giữa CEO và người quản lý cũng lớn lên theo mức độ trao quyền. Trao quyền rộng có thể tạo ra không gian để người quản lý tự chủ, nhưng nếu đi quá xa, sự tự chủ ấy cũng có thể đi kèm một khoảng trống về định hướng.

Thách thức của macro-management

Trao quyền rộng có thể tạo ra không gian để người quản lý tự chủ, nhưng nếu đi quá xa, sự tự chủ ấy cũng có thể đi kèm một khoảng trống về định hướng.

Theo chị Hà, một trong những tình huống dễ áp dụng macro-management là khi xuất hiện một vị trí còn khá mới trong doanh nghiệp. Dựa trên những quan sát của chị, Head of AI hiện nay là một vị trí như thế. Trong thời đại công nghệ phát triển, nhiều doanh nghiệp muốn xây dựng một bộ phận AI để nắm bắt và áp dụng các công nghệ mới.

“CEO biết AI quan trọng, biết doanh nghiệp cần chuyển đổi và muốn tận dụng công nghệ để nâng cao hiệu suất, tiết kiệm nguồn lực hay tạo ra những năng lực mới, nhưng lại chưa thể cụ thể hóa một cách chính xác mình mong đợi điều gì ở Head of AI”.

Chị Hà cho rằng điều này cũng dễ hiểu. Công nghệ thay đổi quá nhanh, trong khi CEO có thể xuất phát từ một chuyên môn hoàn toàn khác. Ngay cả khi nhận thức rõ AI là một năng lực doanh nghiệp cần có, việc chuyển mong muốn đó thành một kế hoạch ứng dụng cụ thể đòi hỏi những chuyên môn riêng mà không phải CEO nào cũng sở hữu. Vì vậy, một cách tiếp cận hợp lý là tìm một người đủ năng lực để dẫn dắt bài toán này và trao cho họ quyền tự chủ tương đối lớn.

Khi đó, CEO có thể đưa ra những kỳ vọng với người Head of AI như như doanh nghiệp cần trở thành “AI-first”, cần đẩy mạnh chuyển đổi số hoặc cần tăng năng suất, hiệu quả. Chị Hà khẳng định đó đều là những mục tiêu hợp lý và có cơ sở nhưng với người đứng đầu một bộ phận AI, những mục tiêu ấy vẫn chưa phải một bài toán đủ cụ thể để bắt tay vào giải quyết.

Chị nói: “Chẳng hạn trong một doanh nghiệp sản xuất, việc nói ‘hãy dùng AI để tăng hiệu quả’ mới chỉ là điểm khởi đầu. Người Head of AI phải đi sâu vào hoạt động của doanh nghiệp để xác định vấn đề và tìm kiếm giải pháp như: làm thế nào để sản xuất với thời gian tối ưu hay giảm khối lượng công việc cho đội ngũ công nhân, quy trình nào có thể được tự động hóa, khâu nào có thể rút ngắn thời gian hoặc đâu là cơ hội để AI tạo ra một năng lực mới”.

Đây là lúc macro-management có thể vô tình trở thành một thử thách. Theo Harvard Business Review, “cái bẫy” của macro-management chính là: quản lý quá ít, đứng ngoài quá nhiều và trao quyền quá mức. Ở một khía cạnh khác, “cái bẫy” này cũng có thể tồn tại ở chiều ngược lại, với chính người được trao quyền.

Theo chị Hà, khi CEO đứng xa khỏi quá trình thực hiện, hai bên có thể hiểu khác nhau về kết quả cần đạt, đặc biệt với những bài toán mới mà ngay từ đầu chưa thể xác định chính xác mọi thứ cần làm. Trong nhiều trường hợp, CEO có thể chỉ có thể xác định bài toán ở cấp độ chiến lược và trao quyền, còn cách chuyển hóa nó thành một kết quả cụ thể lại thuộc về cấp quản lý.

“Cái bẫy” của macro-management chính là: quản lý quá ít, đứng ngoài quá nhiều và trao quyền quá mức.
Nguồn: Brands Vietnam

Chị Hà ví điều này như việc hai người cùng thống nhất đi từ A đến B. Một người nghĩ B là một địa điểm ở TP.HCM, trong khi người kia lại nghĩ B nằm ở Bình Dương. Cả hai đều có thể tin rằng mình đang đi đúng hướng, cho đến khi nhận ra điểm đến mà mình hình dung ngay từ đầu vốn không giống nhau. Vấn đề còn nằm ở chỗ hai bên không kiểm tra lại cách hiểu về điểm đến trong quá trình di chuyển.

Với macro-management, CEO không đi cùng người quản lý trong từng bước để liên tục điều chỉnh hướng đi, chị Hà cho rằng: “Bản thân việc CEO không đi sâu vào từng bước không phải là vấn đề. Đó vốn là một phần của việc trao quyền. Vấn đề xuất hiện khi khoảng cách ấy kéo dài mà không có đủ những lần trao đổi để hai bên kiểm chứng xem mình có còn đang cùng hướng hay không”.

Việc thiếu cập nhật trong thời gian dài vì tin rằng mình có trong tay quyền tự quyết chính là “cái bẫy” mà người quản lý có thể giẫm vào. Nó khiến CEO dần mất dấu những gì đang diễn ra trong quá trình thực hiện, đến khi kết quả xuất hiện không giống với những gì CEO hình dung, người quản lý phải đối mặt với chất vấn: “Tại sao kết quả lại như vậy?”.

Đây chính là vấn đề của những vị trí mới như Head of AI. Khi quyền tự chủ được trao quá rộng mà hai bên không có đủ cơ hội để kiểm chứng cách hiểu, Head of AI có thể dành nhiều thời gian và nguồn lực để mang đến một kết quả không giống như cách CEO kỳ vọng.

CEO có thể dần mất dấu những gì đang diễn ra trong quá trình thực hiện.
Nguồn: Brands Vietnam

Đúng thông tin vào đúng lúc

Khi CEO đứng quá xa công việc, những định hướng và kỳ vọng vốn từng được lấp đầy bằng các cuộc trao đổi, phản hồi hay quyết định chung sẽ không tự biến mất, mà có thể trở thành những khoảng trống thông tin và người quản lý cấp dưới phải trực tiếp đối diện. Vì vậy, người quản lý phải cập nhật cho CEO những vấn đề cần thiết trong quá trình thực hiện.

Theo chị Hà, check-in thường xuyên là một phần quan trọng của manage-up khi CEO áp dụng macro-management. Đây là cách người quản lý vừa duy trì quyền tự chủ, vừa bảo đảm hai bên vẫn có đủ sự kết nối trong quá trình thực hiện.

Check-in thường xuyên là một phần quan trọng của manage-up khi CEO áp dụng macro-management.

Điểm đầu tiên của check-in là kiểm chứng xem hai bên có còn cùng hiểu về kết quả cuối cùng và cùng một kỳ vọng hay không. Đặc biệt với những bài toán mới, người quản lý không nên chỉ nhận mục tiêu rồi tự mình triển khai. Họ cần “chủ động tạo ra những lần check-in để xác nhận rằng kết quả mình đang hướng đến vẫn phù hợp với điều CEO mong đợi”.

Những lần check-in này cũng là cơ hội để người quản lý nhận feedback về quá trình đang thực hiện, điều chỉnh khi cần và duy trì sự tương tác với CEO. Chị Hà cho rằng việc này đòi hỏi sự chủ động từ phía người quản lý, nhất là khi CEO rất bận và không thể liên tục dành thời gian check-in. Chị nói vui rằng, người quản lý phải mang tinh thần: “CEO không muốn biết, nhưng tôi vẫn bắt CEO biết”.

Nếu check-in là cần thiết, câu hỏi tiếp theo là check-in đến đâu. Đây cũng là phần đòi hỏi nhiều sự tinh tế khi manage-up trong trường hợp macro-management. Bởi chủ động không có nghĩa là đưa tất cả thông tin cho CEO. Người quản lý phải biết lựa chọn điều gì thật sự quan trọng và có ảnh hưởng. Nếu cập nhật từng li từng tí, CEO sẽ bị kéo trở lại quá trình và macro-management dần mất đi ý nghĩa.

Cách thức cập nhật cũng cần được lựa chọn phù hợp với hoàn cảnh của CEO. Khi CEO đang quá bận, C-level phải tìm cách truyền đạt thông tin đủ ngắn gọn, đúng trọng tâm và đúng thời điểm để việc cập nhật không trở thành một gánh nặng khác cho người lãnh đạo.

“Khi CEO liên tục nhận được đúng những thông tin quan trọng vào đúng lúc, họ sẽ dần hiểu rõ hơn những gì đang diễn ra trong phạm vi mà người quản lý phụ trách và sẽ ngày càng có niềm tin hơn khi giao việc và trao quyền”, chị Hà nói.

Chị Hà nhấn mạnh cách thức cập nhật thông tin cần được lựa chọn phù hợp với hoàn cảnh của CEO.
Nguồn: Brands Vietnam

Macro-management mở ra một khoảng trống để người quản lý cấp C tự quyết. Manage-up là cách người quản lý làm chủ khoảng trống đó: hiểu CEO cần nhìn thấy điều gì, cần được tham gia ở đâu và cần duy trì kết nối với công việc ở mức độ nào. Đó cũng là cách người quản lý cấp C tận dụng quyền tự chủ mà không rơi vào “cái bẫy” phía sau nó.

Đây cũng là bài viết khép lại series Manage-up Cấp C, Brands Vietnam hy vọng những góc nhìn và kinh nghiệm được chia sẻ sẽ giúp các nhà quản lý hiểu rõ hơn về vai trò của manage-up trong mối quan hệ với CEO, từ đó chủ động phối hợp và nâng cao hiệu quả điều hành.

Xem thêm bài viết cùng chuyên mục tại đây.