Manage-up Cấp C #5: Manage-up bắt đầu từ buổi phỏng vấn

Manage-up thường được nhắc đến khi một người đã gia nhập doanh nghiệp và bắt đầu làm việc với cấp trên. Nhưng với quản lý cấp C, quá trình ấy có thể bắt đầu ngay từ buổi phỏng vấn, khi CEO và ứng viên cùng trao đổi bài toán doanh nghiệp, làm rõ kỳ vọng và quan sát cách người còn lại đối diện với những góc nhìn khác biệt.

“Manage-up Cấp C” là series của Brands Vietnam thực hiện cùng chị Nguyễn Thị An Hà – Chief Commercial Officer-SEA của Vela Software Group. Series là tập hợp những câu chuyện và tình huống quản trị ở cấp C-level, qua đó làm rõ cách duy trì và quản lý mối quan hệ với cấp trên một cách hiệu quả từ góc nhìn của một người đã trải qua nhiều năm trong vai trò quản lý cấp cao.

Mối quan hệ song phương và bình đẳng

Theo chị Nguyễn Thị An Hà, cuộc gặp giữa CEO và ứng viên cấp C “mang tính song phương và có mức độ bình đẳng cao hơn”. Điều này một phần đến từ đặc điểm của thị trường tuyển dụng. Ở nhiều vị trí entry-level, doanh nghiệp thường có nhiều ứng viên để lựa chọn, trong khi ứng viên trẻ chưa tích lũy nhiều kinh nghiệm và thường có ít lợi thế thương lượng hơn. Ở cấp C, số người đáp ứng đồng thời yêu cầu về chuyên môn, kinh nghiệm và năng lực điều hành sẽ ít hơn đáng kể. Việc số lượng ứng viên phù hợp ít hơn giúp ứng viên cấp C có vị thế thương lượng cao hơn.

Tính song phương và bình đẳng của cuộc gặp còn nằm ở chỗ cả CEO và ứng viên đều mang theo những điều người còn lại đang tìm kiếm, cùng những kỳ vọng lớn dành cho nhau. CEO “đặt lên bàn” bài toán quan trọng của doanh nghiệp, cùng cơ hội và những điều kiện dành cho người có thể giải quyết bài toán ấy với mong muốn tìm được một người đủ năng lực đảm nhận. Ngược lại, một quản lý cấp C mang theo những kinh nghiệm, những góc nhìn mới với kỳ vọng tìm được một môi trường nơi họ có thể cống hiến và phát huy hết năng lực.

Một nghiên cứu đăng trên Negotiation Journal cho rằng quá trình tuyển dụng vị trí cấp cao (high-level employees) mang một số đặc điểm của “bilateral monopoly” (độc quyền song phương). Trong đó, ứng viên cho vị trí cấp C có những năng lực và kinh nghiệm mà doanh nghiệp không dễ tìm người thay thế. Ở chiều ngược lại, mỗi vị trí lãnh đạo cấp C cũng gắn với những điều kiện làm việc và phạm vi ảnh hưởng mà ứng viên cũng khó tìm thấy ở một doanh nghiệp khác. Hai bên vì thế đều có điều người còn lại cần và phải thuyết phục nhau rằng lựa chọn này xứng đáng.

Bởi vậy, cuộc phỏng vấn cấp C thường là một cuộc trao đổi hai chiều. CEO đặt ra bài toán và quan sát cách ứng viên suy nghĩ. Ứng viên mang đến góc nhìn và cùng CEO trao đổi. Trong quá trình đó, CEO đánh giá năng lực, kinh nghiệm và tư duy của ứng viên. Mặt khác, theo chị Hà, cách CEO đặt vấn đề, lắng nghe và phản biện cũng giúp ứng viên nhận diện cách làm việc của người lãnh đạo và “quyết định xem vị trí này có phải là một lựa chọn xứng đáng để dành toàn bộ tâm huyết hay không”.

Cuộc phỏng vấn cấp C thường là một cuộc trao đổi hai chiều.
Nguồn: Brands Vietnam

Từ bài toán doanh nghiệp đến quan điểm lãnh đạo

Một cuộc phỏng vấn cấp C thường không bắt đầu bằng yêu cầu giới thiệu bản thân hay chỉ là điểm lại những gì đã làm gì trong quá khứ. Điều CEO cần biết là người đối diện nhìn nhận bài toán hiện tại của doanh nghiệp ra sao và sẽ giải quyết nó như thế nào. Kinh nghiệm đã có là cơ sở, nhưng điều quan trọng hơn là quan điểm và “lời giải” của họ trước một bối cảnh cụ thể của doanh nghiệp.

Quản lý cấp C cần bước vào cuộc gặp với những nhận định ban đầu về vấn đề mà vị trí này đảm nhận và hướng tiếp cận để xây dựng lời giải.

Vì vậy, quản lý cấp C cần bước vào cuộc gặp với những nhận định ban đầu về vấn đề mà vị trí này đảm nhận và hướng tiếp cận để xây dựng lời giải. Từ đó, khi CEO chia sẻ về mục tiêu tăng trưởng hoặc một vấn đề đang cản trở doanh nghiệp, ứng viên cấp C có thể bắt đầu bằng cách làm rõ cách CEO đang nhìn nhận vấn đề, sau đó trình bày những hướng tiếp cận mình của mình. Quá trình trao đổi, đặt câu hỏi và phản biện sẽ giúp CEO nhìn thấy cách ứng viên tư duy và xây dựng giải pháp cho doanh nghiệp.

Về phía ứng viên cấp C, cuộc trao đổi chuyên môn ấy mang đến cho họ những tín hiệu đầu tiên về khả năng được trao quyền. Trao quyền ở cấp C gắn với việc quản lý cấp C có không gian để lựa chọn cách giải bài toán trong phạm vi định hướng và mục tiêu đã thống nhất.

“Những tín hiệu trao quyền hay phong cách, quan điểm lãnh đạo là điều không dễ nhận diện một cách rõ ràng ngay trong buổi phỏng vấn đầu tiên”, chị Hà nói. Dù vậy, ứng viên có thể quan sát cách CEO phản ứng trước một góc nhìn khác để phần nào hiểu được cách họ làm việc: CEO có muốn hiểu cơ sở của đề xuất, sẵn sàng trao đổi và để ngỏ khả năng điều chỉnh hay không? CEO dành cho quản lý cấp C bao nhiêu không gian để lựa chọn cách thực hiện hay chỉ muốn ứng viên thực hiện một phương án đã được định sẵn?

Theo chị Hà, có người chỉ phát huy tốt nhất khi CEO đưa ra định hướng và dành không gian để họ thực hiện lời giải. Nhưng cũng có người không ngại đảm nhận vai trò thực thi mà trong đó CEO tham gia sâu hơn trong cách triển khai. Vì vậy, chị cho rằng “không có một lựa chọn hoàn toàn đúng hay sai, chỉ có phù hợp hoặc không phù hợp”.

Theo chị Hà, ứng viên có thể quan sát cách CEO phản ứng trước một góc nhìn khác để phần nào hiểu được cách họ làm việc.
Nguồn: Brands Vietnam

Hiểu định hướng và kỳ vọng

Cuộc trao đổi chuyên môn giúp CEO đánh giá năng lực của ứng viên cũng như cho ứng viên những tín hiệu đầu tiên về khả năng được trao quyền. Tuy nhiên, để cân nhắc liệu hai bên có thể xây dựng một mối quan hệ làm việc hiệu quả hay không, quản lý cấp C cũng cần hiểu người lãnh đạo muốn đưa doanh nghiệp đi đâu và kỳ vọng mình đóng góp như thế nào vào hành trình đó.

Đây là một phần quan trọng của manage-up, bởi muốn phối hợp hiệu quả với cấp trên, người quản lý cần hiểu những điều người lãnh đạo coi trọng, các mục tiêu họ đang theo đuổi và cách họ hình dung về vai trò của mình trong mối quan hệ làm việc. Với chị Hà, buổi phỏng vấn là cơ hội đầu tiên để tìm hiểu những điều ấy.

Chị chia sẻ: “Chị mong muốn nghe CEO chia sẻ về định hướng của doanh nghiệp cũng như những giá trị họ muốn tạo ra cho người lao động và cộng đồng”. Qua đó, quản lý cấp C có thể hiểu những ưu tiên lớn mà CEO đang theo đuổi và cân nhắc liệu đó có phải là hướng đi mình tin tưởng. Một cơ hội có thể hấp dẫn về chức danh hoặc đãi ngộ, nhưng để dành toàn bộ tâm huyết cho công việc, ứng viên còn cần thấy mình có thể đóng góp cho những giá trị mà doanh nghiệp muốn tạo ra.

Người quản lý cần hiểu về định hướng và kỳ vọng của nhà lãnh đạo.
Nguồn: Brands Vietnam

Để hiểu rõ hơn những ưu tiên ấy, chị Hà gợi ý tìm hiểu mục tiêu và KPI của CEO. Doanh thu và lợi nhuận có thể là những kết quả quan trọng, nhưng cách CEO nói về thành công sẽ cho thấy họ đang chú trọng điều gì: tăng trưởng thị phần, tạo ra một dấu mốc trên thị trường, mang lại giá trị cho người lao động hay tạo ra những sản phẩm xanh và sạch cho cộng đồng. Những chia sẻ này giúp ứng viên nhận diện xem mong muốn của hai bên có gặp nhau hay không.

Bên cạnh hướng đi chung, ứng viên cấp C cũng cần làm rõ CEO kỳ vọng gì ở người đảm nhận vị trí này. Theo chị Hà, những câu hỏi về kỳ vọng hoàn toàn có thể được đặt ra một cách thẳng thắn trong cuộc phỏng vấn.

Bởi lẽ, cùng một chức danh có thể gắn với những nhiệm vụ và kỳ vọng rất khác nhau, tùy vào vấn đề doanh nghiệp đang đối mặt. Ví dụ, với một doanh nghiệp đứng trước sự thay đổi của môi trường cạnh tranh, nhiệm vụ trọng tâm của lãnh đạo mới có thể là xây dựng lại chiến lược, trong khi ở một tổ chức gặp khó khăn trong việc thu hút và giữ chân nhân tài, ưu tiên lại có thể là cải thiện văn hóa và mức độ gắn kết của đội ngũ. Vậy nên, ứng viên cần hiểu mình được kỳ vọng giải quyết vấn đề nào và kết quả nào sẽ được CEO xem là thành công.

Đối diện với những khác biệt

Trả lời cho câu hỏi “Nếu nhận thấy mình và CEO có những khác biệt khá lớn về quan điểm trong buổi phỏng vấn, chị có chấp nhận đồng hành cùng doanh nghiệp không?”, chị Hà nói: “Ở cấp độ CEO và quản lý cấp C, khác biệt về góc nhìn, chuyên môn hay cách làm việc là điều khó tránh khỏi. Điều cần quan tâm là hai bên có thể tôn trọng những khác biệt đó hay không”.

Một buổi phỏng vấn có thể mang đến những tín hiệu đầu tiên về cách CEO và quản lý cấp C cùng giải quyết vấn đề, làm rõ kỳ vọng và trao đổi khi có khác biệt.

Buổi phỏng vấn có thể cho thấy cách hai bên đối diện với sự khác biệt. Khi hai người có quan điểm khác nhau nhưng đều lắng nghe, ghi nhận và tôn trọng góc nhìn của nhau, đó có thể là một tín hiệu về sự phù hợp. Ngược lại, nếu một bên liên tục lèo lái quan điểm của mình khiến bên còn lại dần mất tự tin và không muốn tiếp tục tranh luận, sự khác biệt có thể trở thành một trở ngại cho cách hai bên làm việc.

Tuy nhiên, chị Hà cho rằng khả năng chấp nhận khác biệt cũng có giới hạn. Những khác biệt về chuyên môn, quan điểm kinh doanh hay cách thức triển khai công việc có thể tạo ra những góc nhìn bổ sung cho nhau. Trong khi đó, những khác biệt liên quan đến giá trị và văn hóa thường khó “nhượng bộ” hơn, bởi chúng gắn với cách mỗi người nhìn nhận điều đúng đắn và cách họ muốn làm việc.

Với chị Hà, những giá trị như liêm chính, minh bạch, công bằng, tôn trọng sự khác biệt và môi trường làm việc chuyên nghiệp là những yếu tố cần được xác định rõ khi đánh giá sự phù hợp với một doanh nghiệp và người lãnh đạo. Những giá trị ấy thể hiện qua cách CEO chia sẻ về các quyết định đã đưa ra, cách đối xử với nhân viên và những điều họ sẵn sàng hoặc không sẵn sàng đánh đổi để đạt mục tiêu.

Sự phù hợp không đòi hỏi hai bên phải đồng thuận trong mọi vấn đề. Điều quan trọng là họ có thể tiếp tục trao đổi và cùng làm việc với những khác biệt về chuyên môn, đồng thời không xung đột ở các giá trị nền tảng. Đây cũng là ranh giới giúp quản lý cấp C nhận diện đâu là khác biệt có thể bổ sung cho nhau và đâu là khác biệt có nguy cơ ảnh hưởng đến mối quan hệ làm việc về sau.

Chị Hà cho rằng buổi phỏng vấn có thể cho thấy cách hai bên đối diện với sự khác biệt.
Nguồn: Brands Vietnam

Có thể nói, một buổi phỏng vấn chưa đủ để CEO và quản lý cấp C hiểu hoàn toàn về nhau, nhưng có thể mang đến những tín hiệu đầu tiên về cách hai bên cùng giải quyết vấn đề, làm rõ kỳ vọng và trao đổi khi có khác biệt. Nếu lựa chọn đồng hành, những hiểu biết ấy sẽ trở thành nền tảng cho quá trình manage-up sau này. Nếu nhận ra những khác biệt khó dung hòa, hai bên cũng có thể dừng lại sớm trong sự tôn trọng. Thành công của manage-up trong buổi phỏng vấn không nhất thiết là đi đến một mối quan hệ làm việc chính thức, mà là giúp hai bên có đủ hiểu biết để lựa chọn liệu mối quan hệ ấy có nên bắt đầu hay không.

Xem thêm bài viết cùng chuyên mục tại đây.