Manage-up Cấp C #4: Làm gì khi CEO thay đổi định hướng?
Cuộc họp vừa thống nhất một hướng đi, vài ngày sau CEO đưa ra một định hướng khác, rồi sau đó lại tiếp tục điều chỉnh. Đội ngũ bắt đầu hoang mang, cảm thấy mọi công sức trước đó trở nên vô nghĩa và dần hình thành nhận định rằng “CEO thiếu nhất quán”. Khi CEO liên tục thay đổi quyết định, vấn đề thực sự nằm ở đâu? Người làm quản lý nên nhìn nhận điều này như thế nào?
“Manage-up Cấp C” là series của Brands Vietnam thực hiện cùng chị Nguyễn Thị An Hà – Chief Commercial Officer-SEA của Vela Software Group. Series là tập hợp những câu chuyện và tình huống quản trị ở cấp C-level, qua đó làm rõ cách duy trì và quản lý mối quan hệ với cấp trên một cách hiệu quả từ góc nhìn của một người đã trải qua nhiều năm trong vai trò quản lý cấp cao.
Kiệt sức vì thay đổi
Cuộc họp tuần trước vừa thống nhất một hướng đi. Đội ngũ đã bắt đầu nghiên cứu, chuẩn bị proposal, thậm chí đã triển khai. Thế nhưng một hoặc hai tuần sau, khi trình bày, CEO lại phản hồi rằng phải thay đổi chiến lược hoặc tiếp cận theo một hướng khác.
Theo chị Nguyễn Thị An Hà, điều khiến tình huống này trở nên khó khăn không chỉ là việc công việc phải làm lại, mà còn là những tác động về mặt cảm xúc đối với đội ngũ quản lý.
Chị Hà nhận định, phần lớn người quản lý đều có tinh thần trách nhiệm và luôn muốn tạo ra kết quả tốt nhất khi nhận một định hướng. Nhưng nếu liên tục phải tiếp nhận những yêu cầu thay đổi, họ sẽ nhanh chóng rơi vào trạng thái quá tải. Họ không có đủ thời gian để “tiêu hóa” thông tin, triển khai công việc và tạo ra kết quả trước khi lại phải chuyển sang một hướng đi khác.
Không dừng lại ở đó, việc liên tục nhận được phản hồi rằng phương án “chưa đủ”, “cần bổ sung thêm” hoặc “nên làm theo hướng khác” vì định hướng thay đổi còn khiến nhiều người bắt đầu tự nghi ngờ chính mình. Chị Hà nói: “Các quản lý sẽ tự hỏi liệu mình đã suy nghĩ đủ sâu chưa, có đang bỏ sót điều gì hay đơn giản là năng lực của mình chưa đáp ứng được kỳ vọng, trong khi nguyên nhân thực sự là bối cảnh và yêu cầu đã không còn giống như trước”.
Nếu liên tục phải tiếp nhận những yêu cầu thay đổi, nhà quản lý sẽ rơi vào trạng thái quá tải.
Nguồn: Brands Vietnam
Trong thời gian dài, khi thay đổi vượt quá khả năng hấp thụ của cá nhân hoặc tổ chức, nó sẽ gây ra Change Fatigue (mệt mỏi vì thay đổi), khiến đội ngũ cảm thấy kiệt sức. Và cấp quản lý thường là nhóm chịu tác động đầu tiên vì họ vừa phải tiếp nhận thay đổi từ cấp trên, vừa phải triển khai thay đổi xuống đội ngũ.
Những thay đổi thường xuyên cũng sẽ khiến đội ngũ giảm hiệu suất, gia tăng sai sót và kéo dài thời gian hoàn thành công việc. Nguyên nhân là vì mỗi khi phải chuyển sang một nhiệm vụ mới trước khi hoàn tất nhiệm vụ cũ, một phần sự chú ý vẫn còn “mắc kẹt” ở công việc trước đó (Theo Sophie Leroy, Attention Residue). Ở cấp độ tổ chức, nếu định hướng liên tục bị thay đổi khiến đội ngũ phải dừng rồi làm lại nhiều lần, chi phí của sự chuyển đổi này sẽ ngày càng lớn.
Ngoài ra, khi những định hướng thường thay đổi, người quản lý cũng dễ trở nên dè dặt hơn trong những lần triển khai sau. Họ bắt đầu chờ đợi thêm tín hiệu, xác nhận nhiều lần hoặc trì hoãn việc ra quyết định vì lo ngại mọi thứ sẽ sớm thay đổi. Về lâu dài, điều này vừa làm giảm tốc độ thực thi, vừa khiến khiến đội ngũ mất dần sự chủ động.
Vậy có phải lỗi nằm ở việc CEO vì thích thay đổi và thiếu nhất quán nên mới khiến đội ngũ gánh chịu những áp lực không đáng có?
Việc yêu cầu đội ngũ điều chỉnh định hướng và công việc xuất phát từ chính đặc thù của quá trình ra quyết định ở cấp điều hành.
Nguồn: Brands Vietnam
Thay đổi là đặc thù của CEO
Trong thực tế, có thể vẫn có số ít những trường hợp CEO thiếu nhất quán và đưa ra những quyết định thay đổi thường xuyên chỉ vì lý do cá nhân. Tuy nhiên, nếu nhìn rộng hơn từ góc độ của phần lớn CEO, việc yêu cầu đội ngũ điều chỉnh định hướng và công việc không hẳn đồng nghĩa với việc người lãnh đạo thiếu nhất quán mà xuất phát từ chính đặc thù của quá trình ra quyết định ở cấp điều hành.
Thứ nhất, chị Hà cho rằng vai trò CEO là người thường xuyên tiếp xúc với khách hàng, đối tác và những biến động của thị trường. Vì vậy, mỗi cuộc gặp, mỗi dữ liệu mới hay mỗi thay đổi trong bối cảnh kinh doanh đều có thể làm thay đổi cách họ nhìn nhận một vấn đề hoặc buộc họ phải linh hoạt suy nghĩ lại về những quyết định trước đó.
Một trải nghiệm mà chị Hà từng chứng kiến cho thấy điều này khá rõ. Lần đó, ban lãnh đạo đã thống nhất sẽ triển khai chiến lược tăng giá sản phẩm. Sau cuộc họp, các bộ phận bắt tay vào nghiên cứu phân khúc khách hàng hiện tại và xây dựng chính sách tăng giá.
Điều người quản lý nhìn thấy là một quyết định thay đổi, nhưng điều CEO nhìn thấy có thể là một bối cảnh đã khác so với thời điểm quyết định ban đầu được đưa ra.
Thế nhưng hai ngày sau, CEO quyết định thay đổi định hướng. Sau đó, cả đội mới biết rằng ngay sau buổi họp đầu tiên, CEO đã gặp gỡ đối tác và nhận được thông tin về việc một đối thủ sắp gia nhập thị trường với mức giá cạnh tranh hơn dự kiến. Vì vậy, việc tiếp tục theo đuổi kế hoạch tăng giá không còn là lựa chọn phù hợp.
Nói cách khác, điều người quản lý nhìn thấy là một quyết định thay đổi, nhưng điều CEO nhìn thấy có thể là một bối cảnh đã khác so với thời điểm quyết định ban đầu được đưa ra.
Hơn nữa, điều đội ngũ nhìn thấy đôi khi chỉ là kết quả cuối cùng của một quá trình suy nghĩ, chứ không phải toàn bộ quá trình đó. Chị nói: “Thực tế, định hướng của CEO không phải lúc nào cũng thay đổi hoàn toàn, đó có thể chỉ là những điều chỉnh nhỏ, được tích lũy dần theo thời gian.
Nhưng đôi khi, CEO không thể truyền đạt đầy đủ bối cảnh hoặc lý do của những thay đổi đó. Khi ấy, đội ngũ quản lý không hiểu hết điều gì đã diễn ra trong quá trình CEO suy nghĩ và dẫn đến sự thay đổi, họ sẽ dễ đánh giá rằng CEO thiếu nhất quán dù rằng có thể CEO đã cân nhắc rất nhiều”.
Chị Hà cũng chia sẻ một tình huống khác khá phổ biến là CEO chỉ đang “thinking out loud”, nghĩa là nói ra những suy nghĩ đang hình thành để cùng mọi người trao đổi. Trong khi CEO xem đó là quá trình khám phá và phản biện ý tưởng, đội ngũ quản lý lại có thể hiểu đây là một quyết định đã được thông qua và lập tức chuẩn bị triển khai. Sự lệch pha này có thể khiến cấp quản lý cảm thấy CEO không giữ vững lập trường.
Có rất nhiều tình huống có thể dẫn đến sự “lệch pha” giữa CEO và cấp quản lý.
Nguồn: Brands Vietnam
Đón nhận những thay đổi
Để manage-up hiệu quả trong trường hợp này, người quản lý cần chấp nhận một thực tế rằng thay đổi là bản chất trong công việc của CEO. Muốn doanh nghiệp phát triển, họ buộc phải liên tục cập nhật và điều chỉnh. Quan trọng hơn, đôi khi không thay đổi mới là thứ gây ra những kết quả xấu. Khi hiểu được điều đó, người quản lý sẽ dễ dàng đón nhận những thay đổi, thay vì mặc định xem đó là dấu hiệu của sự thiếu nhất quán.
Theo chị Hà, khi CEO thay đổi định hướng, điều đầu tiên người quản lý cần làm là phản biện chính mình, trước khi phản biện quyết định thay đổi. Con người vốn có xu hướng kháng cự sự thay đổi. Một phần vì thay đổi thường đồng nghĩa với việc phải làm thêm, điều chỉnh kế hoạch hoặc chấp nhận rằng những công sức đã bỏ ra trước đó có thể vô nghĩa. Phần khác đến từ những trải nghiệm trong quá khứ. Nếu từng chứng kiến một quyết định thay đổi gây thất bại hoặc khiến cả đội phải làm đi làm lại nhiều lần, người quản lý sẽ dễ mặc định rằng những thay đổi tiếp theo cũng sẽ dẫn đến kết quả tương tự.
Khi CEO thay đổi định hướng, điều đầu tiên người quản lý cần làm là phản biện chính mình, trước khi phản biện quyết định thay đổi.
Vì vậy, chị Hà cho rằng người quản lý cần tự hỏi: “Mình đang phản đối vì quyết định này thực sự không tốt cho doanh nghiệp, hay chỉ vì bản thân mình không muốn thay đổi hoặc đang bị ảnh hưởng bởi những trải nghiệm trước đây?”. Nếu không xác định rõ, người quản lý rất dễ để cảm xúc và định kiến cá nhân chi phối cách mình đánh giá những thay đổi vốn có thể là cần thiết đối với tổ chức.
Nếu CEO liên tục đưa ra nhiều hướng đi mới, vai trò của người quản lý là giúp sàng lọc và sắp xếp thứ tự ưu tiên cho những định hướng đó: đâu là thay đổi cần triển khai ngay, đâu là ý tưởng nên tiếp tục quan sát, đâu là nội dung có thể để lại cho giai đoạn sau.
Thay vì chờ CEO tự lựa chọn giữa nhiều phương án, người quản lý có thể chủ động đề xuất: “Trong những hướng đi anh/chị mới đưa ra, em thấy phương án A và B phù hợp nhất với chiến lược và nguồn lực hiện tại vì... Những ý tưởng còn lại có thể tiếp tục theo dõi để triển khai ở thời điểm phù hợp hơn”. Mục tiêu của những phân tích không phải là ngăn cản sự thay đổi, mà là cung cấp góc nhìn giúp CEO xác định những ưu tiên phù hợp nhất với bối cảnh hiện tại của doanh nghiệp.
Trong suốt quá trình đó, người quản lý, một lần nữa, cũng cần hiểu rằng CEO là người chịu trách nhiệm cuối cùng cho doanh nghiệp. Những quyết định của họ thường được đưa ra sau khi cân nhắc nhiều yếu tố hơn những gì một bộ phận hoặc một phòng ban có thể nhìn thấy. Chính sự tôn trọng đối với bức tranh toàn cảnh đó sẽ giúp cuộc trao đổi diễn ra trên tinh thần hợp tác.
Cuối cùng, manage-up không kết thúc khi quyết định thay đổi đã được đưa ra. Theo chị Hà, sau khi triển khai, người quản lý cần chủ động cập nhật kết quả cho CEO bằng dữ liệu và quan sát thực tế. Nếu sự thay đổi mang lại hiệu quả, hãy nhìn nhận điều gì đã tạo nên kết quả đó và học hỏi. Nếu kết quả chưa như mong đợi, hãy phản hồi trung thực để đôi bên cùng nhìn lại và điều chỉnh cho những quyết định tiếp theo.
Với người quản lý, thay đổi là áp lực và bất định. Với CEO, thay đổi là trách nhiệm.
Nguồn: Brands Vietnam
Với người quản lý, thay đổi là áp lực và bất định. Đó là điều có thể được thấu hiểu. Nhưng với CEO, thay đổi là trách nhiệm. Vì vậy, người quản lý không thể kỳ vọng CEO sẽ không bao giờ thay đổi. Lựa chọn khả thi hơn nên là học cách đồng hành cùng quá trình đó: hiểu bối cảnh, phản biện bằng phân tích và giúp mỗi thay đổi được triển khai theo cách phù hợp nhất với thực tế của tổ chức.
Xem thêm bài viết cùng chuyên mục tại đây.