Leadership trong ngành Event: Làm thế nào để một Event Account trở nên khác biệt?

Trong hơn 10 năm làm nghề Event, tôi từng gặp rất nhiều Account giỏi. Họ giỏi làm proposal, giỏi thuyết trình, giỏi chăm sóc khách hàng và xử lý công việc. Nhưng điều khiến tôi trăn trở là không phải ai trong số họ cũng có thể trở thành Account Manager. Và càng không phải ai cũng đủ khả năng dẫn dắt một team hay một dự án lớn.

Trước đây, tôi nghĩ nguyên nhân nằm ở chuyên môn. Sau nhiều năm quan sát, tôi nhận ra mình đã nhầm. Điều tạo ra khác biệt lớn nhất không phải là chuyên môn mà là Leadership.

Leadership không chỉ dành cho Leader

Khi nhắc đến Leadership, nhiều người thường nghĩ ngay đến những vị trí như trưởng phòng, giám đốc hay quản lý cấp cao. Chúng ta thường “gắn” từ “Leader” với những người có đội ngũ riêng, có quyền ra quyết định, có quyền đánh giá nhân sự, có quyền thưởng phạt.

Ngược lại, ở những vị trí như Intern hay Executive, không ít người tự mặc cho mình chỉ là “người truyền tin” hay một “trạm trung chuyển thông tin”. Nhưng đó là cách nhìn Leadership dưới góc độ chức danh. Trong khi thực chất, Leadership là một năng lực.

Trong thực tế, gần như ở bất kỳ cấp độ nào, chúng ta vẫn đang là một người dẫn dắt (Leader) ở một khía cạnh hoặc một chừng mực nào đó.

Nếu bạn là Managing Director hay Account Director, bạn dẫn dắt cả Agency và định hướng cho đội ngũ của mình. Nếu bạn là Account Manager, bạn chịu trách nhiệm dẫn dắt team và các dự án đang phụ trách. Là Account Lead, bạn điều phối con người và nguồn lực để một dự án vận hành trơn tru. Và ngay cả khi chỉ phụ trách một hạng mục như khu vực check-in, thì bạn vẫn là Leader của mảng hay khu vực mà bạn phụ trách.

Điều đó có nghĩa là Leadership không bắt đầu từ lúc chúng ta được bổ nhiệm lên một vị trí quản lý. Leadership bắt đầu từ thời điểm chúng ta nhận trách nhiệm cho một công việc và cần dẫn dắt những người liên quan để hoàn thành mục tiêu chung.

Vậy nên, không phải phải lên những level cao chúng ta mới bắt đầu được làm và phải học về Leadership. Khoảnh khắc chúng ta chọn dấn thân vào ngành Event cũng là khoảnh khắc chúng ta cần xác định rằng: Leadership là một lĩnh vực và kỹ năng mà chúng ta phải làm và học ngay lập tức và trau dồi không ngừng.

Presentation, Negotiation hay Time Management là những công cụ giúp bạn làm tốt công việc. Nhưng Leadership mới là “động cơ” giúp bạn đi xa hơn và tạo ra sự khác biệt.

Leadership không chỉ dành cho Leader.
Nguồn: Brands Vietnam

Leadership là gì?

Leadership là tạo ra tác động tích cực, không phải là ra lệnh hay quản trị

Trong cuốn “Leader’s Handbook” của Harvard có một định nghĩa như thế này: “Achieving significant positive impact by building an organization of people working together toward a common goal”.

Dịch nôm na, chúng ta có thể hiểu: “Lãnh đạo là việc tạo ra tác động tích cực bằng cách kết nối mọi người cùng làm việc hướng tới một mục tiêu chung”.

Ở đây, không nhắc tới việc Leader là người ra mệnh lệnh hay là người chỉ tay năm ngón, nên Leader khác với Commander (người chỉ huy). Ở đây, cũng không nói tới việc quản lý mọi người trong team, nên Leader cũng không hoàn toàn đồng nghĩa với Manager (người quản lý).

Chúng ta đều biết rằng một dự án Event thực tế luôn có rất nhiều bên tham gia:

• Một là khách hàng (Client), mà trong chính nội bộ khách hàng cũng có nhiều bên tham gia như Project Owner, Procurement, BOD,…
• Hai là nội bộ Agency, gồm team Designer, team Planner,… và cả hội đồng quản trị (BOD – Board of Directors) của Agency (tuỳ theo quy mô của dự án)
• Ba là các đối tác bên ngoài như Supplier, Venue, Talent, Freelancer, thậm chí cả cơ quan ban ngành.

Mỗi nhóm đều có mục tiêu riêng. Mỗi nhóm đều có áp lực riêng. Mỗi nhóm đều có góc nhìn riêng. Và điều thú vị là phần lớn những người này không báo cáo trực tiếp cho Event Account.

Chúng ta không phải sếp của họ, không có quyền đánh giá KPI, không quyết định lương thưởng. Nhưng bằng một cách nào đó, chúng ta vẫn phải khiến tất cả cùng nhìn về một hướng, cùng hướng tới mục tiêu chung. Đó chính là Leadership.

Khoảnh khắc Leadership đầu tiên thường đến sớm hơn chúng ta nghĩ

Như có đề cập ở đầu bài, đặc biệt là những bạn trẻ, chúng ta cần thoát ra khỏi cái kén rằng “chờ tới khi được bổ nhiệm Team Leader mới bắt đầu học cách lãnh đạo”.

Trong nghề Event, khoảnh khắc đó đến sớm hơn rất nhiều. Bạn có thể được giao một dự án. Khách hàng thay đổi yêu cầu liên tục. Designer đang quá tải. Supplier báo tăng giá. Operation thiếu nhân sự. Timeline ngày càng gấp… Hàng tỷ tỷ thứ sẽ xảy ra.

Lúc đó bạn sẽ làm gì?

Nếu chỉ đơn thuần chuyển tiếp thông tin từ người này sang người khác, chúng đang đóng vai trò của một chiếc email “chạy bằng cơm”. Nhưng nếu bạn có thể giữ cho mọi người bình tĩnh, xác định đâu là ưu tiên quan trọng nhất, đưa ra hướng xử lý và tạo được sự đồng thuận (tất nhiên là vẫn trong giới hạn phạm vi công việc phụ trách và quyền hạn của chúng ta) thì bạn đang thể hiện Leadership.

Không cần chức danh. Không cần quyền lực. Không cần danh thiếp. Leadership bắt đầu từ khả năng tạo ảnh hưởng tích cực đến những người xung quanh.

Người mới thường nghĩ Leadership là ra quyết định

Người làm nghề lâu năm hiểu Leadership là chịu trách nhiệm. Đây là sự khác biệt rất lớn.

Ra quyết định tương đối dễ. Ai cũng có thể đưa ra ý kiến. Ai cũng có thể nói: “Tôi nghĩ nên làm thế này”. Khó hơn nhiều là khi mọi chuyện không diễn ra như kế hoạch: Khách hàng không hài lòng, sự cố phát sinh, timeline bị trễ, chi phí vượt dự toán.

Lúc đó sẽ có hai kiểu người. Kiểu thứ nhất là đổ lỗi cho supplier, đổ lỗi cho khách hàng và đổ lỗi cho team khác. Nói chung là tìm lý do cho việc không làm được. Kiểu thứ hai, họ sẽ nói: “Được rồi, giờ chúng ta xử lý việc này như thế nào?”. Họ không dành năng lượng để tìm thủ phạm. Họ dành năng lượng để tìm giải pháp.

Theo tôi, đó là nền tảng cốt lõi để chúng ta thực hiện và rèn giũa Leadership của chính mình.

Những cách hiểu đúng về Leadership.
Nguồn: Brands Vietnam

Có rất nhiều phong cách Leadership

Leadership không chỉ có một cách tiếp cận duy nhất. Nếu tìm hiểu, chúng ta sẽ thấy có rất nhiều mô hình và phong cách lãnh đạo khác nhau.

Trong nghề Event, Account thường đứng ở giữa “ngã ba đường”: một bên là khách hàng và ban giám đốc (BOD), một bên là các nhà cung cấp (Supplier), và ở giữa là những đồng nghiệp trong team nội bộ.

Ba nhóm đối tượng này có nhu cầu, động lực và cách làm việc khác nhau. Vì vậy, cách chúng ta dẫn dắt họ cũng cần linh hoạt, thay vì áp dụng một kiểu Leadership duy nhất.

Transactional Leadership – “Cây gậy” và “Củ cà rốt”

Có một thực trạng rất phổ biến ở Việt Nam, ba mẹ dạy con ở nhà, hay thầy cô dạy học sinh ở trường lớp theo cách: ngoan thì được thưởng, còn không vâng lời thì bị phạt. Transactional Leadership cũng vận hành như vậy.

Hai bên làm việc với nhau dựa trên một danh sách “thưởng phạt phân minh” rõ ràng.

• Nếu bên kia làm tốt, phần thưởng sẽ là “củ cà rốt” ngon lành. Ví dụ: PG / PB nếu vượt KPI về số lượng khách cần reach sẽ được thưởng thêm 10% lương của ca làm.
• Nhưng nếu họ không đạt được những gì đã cam kết, hoặc thậm chí là làm tệ hơn, họ sẽ phải nhận lấy “cây gậy”. Ví dụ: bên thiết bị âm thanh ánh sáng setup trễ làm ảnh hưởng đến lịch tổng duyệt sẽ bị phạt hợp đồng 20%.

Nếu hỏi “Kiểu lead này có tốt không?”, câu trả lời sẽ là “có”, bởi vì nói giúp các nhân sự, đối tác hợp tác cùng chúng ta có một động lực để cố gắng vì kết quả chung.

Nhưng nếu hỏi “Kiểu lead này có xấu không?”, thì câu trả lời cũng sẽ là “có”. Về mặt lâu dài, thường xuyên áp dụng cây gậy và củ cà rốt sẽ chỉ khiến nhân sự tham gia vì lợi ích ngắn hạn và sinh ra trạng thái “làm để đối phó”.

Vậy nên, cái gì nhiều quá cũng không tốt. Nếu lúc nào cũng chỉ có thưởng và phạt, lúc nào cũng áp dụng Transactional Leadership, mọi người sẽ làm việc trong tâm thế lo sợ bị phạt đồng thời muốn săn phần thưởng.

Transactional Leadership – “Cây gậy” và “Củ cà rốt”.
Nguồn: Brands Vietnam

Transformational Leadership – Chuyển mình để cùng tốt hơn

Nếu Transactional Leadership tập trung vào thưởng và phạt, thì Transformational Leadership tập trung vào việc giúp mọi người hiểu vì sao mình phải làm công việc đó. Người Leader sẽ chia sẻ bức tranh tổng thể của dự án.

• Đích đến là gì?
• Để đạt được đích đến đó thì cần làm những việc gì?
• Để làm những việc đó thì mỗi cá nhân liên quan cần kỹ năng, dụng cụ gì?
• …

Đó là cách giúp cả đội cùng nhìn về một hướng.

Trong nội bộ Agency, phần lớn đồng nghiệp đều là những người ngang hàng với Account. Chúng ta không thể nói “anh làm cái này giúp em đi, em nói sếp thưởng cho anh” hay “nếu chị không làm giúp em, em sẽ nói sếp phạt chị”.

Thay vào đó, chúng ta cần giúp mọi người hiểu mục tiêu của dự án, ý nghĩa của công việc mình đang làm và cùng nhau tìm cách thực hiện. Khi hiểu được bức tranh lớn, mỗi người sẽ chủ động chuẩn bị, chủ động thay đổi và phát triển bản thân để hoàn thành mục tiêu chung.

Đó cũng chính là tinh thần của Transformational Leadership. Có thể nói Transformational Leadership là phong cách dẫn dắt bằng sự thấu hiểu và truyền cảm hứng.

Transformational Leadership – Chuyển mình để cùng tốt hơn.
Nguồn: Brands Vietnam

Chúng ta đã biết hai dạng leadership: Transactional Leadership và Transformational Leadership, vậy việc kế tiếp là cần biết cách kết hợp cả hai lại cùng nhau.

Với nhà cung cấp (NCC) hay đối tác – những người mà chúng ta sẽ làm việc phần lớn theo Transactional Leadership, dù mối quan hệ chủ yếu dựa trên cam kết và hợp đồng, chúng ta vẫn nên chia sẻ tầm nhìn, mục tiêu, kế hoạch step by step… để họ hình dung và phối hợp tốt hơn.

Ngược lại, với team nội bộ – những người mà chúng ta sẽ làm việc phần lớn theo Transformational Leadership, đôi khi có “cây gậy” hoặc “củ cà rốt” đúng lúc cũng tạo ra tác động tích cực. Ví dụ, sau một giai đoạn cả team phải OT liên tục, bạn chủ động mời mọi người một ly trà sữa để cảm ơn và ghi nhận nỗ lực của cả nhóm. Đó cũng là một cách sử dụng “củ cà rốt” rất hiệu quả.

Điều quan trọng là biết kết hợp linh hoạt giữa các phong cách khác nhau.

Authentic Leadership – Để mình là “tấm gương” sáng

Vào năm 2022, tôi có học được từ sếp của tôi về Authentic Leadership (Phong cách lãnh đạo đích thực). Nói một cách đơn giản, chúng ta sống và làm việc đúng với những điều mình nói. Không thể yêu cầu đồng nghiệp đúng giờ nếu chính mình luôn đến muộn, không thể yêu cầu mọi người chủ động nếu bản thân lại luôn né tránh trách nhiệm…

Authentic Leadership bắt đầu từ sự nhất quán giữa lời nói và hành động. Để làm được điều đó, trước hết chúng ta cần hiểu rõ điểm mạnh, điểm yếu một cách thẳng thắn và những giá trị mình theo đuổi. Sau đó là sự chân thành trong giao tiếp, sẵn sàng lắng nghe phản hồi và giữ vững sự liêm chính khi đưa ra quyết định.

Khi người lãnh đạo nhất quán như vậy, đồng nghiệp sẽ dần hình thành niềm tin. Họ cảm thấy an toàn để chia sẻ ý kiến, sẵn sàng đồng hành và tự nguyện hướng tới mục tiêu chung.

Theo tôi, phong cách lãnh đạo này sẽ phù hợp với những bạn đã bước cao hơn vai trò Project Leader, có thể là đã trở thành một Account Manager và đang trên đường trở thành một Account Director.

Authentic Leadership – Để mình là “tấm gương” sáng.
Nguồn: Brands Vietnam

Rational Leadership – Nói có sách, mách có chứng

Trong các nhóm đối tượng đã được đề cập ở trên, vẫn còn đó nhóm sếp hoặc khách hàng. Với nhóm này, chúng ta không thể dùng “cây gậy và củ cà rốt”. Cũng không cần dành nhiều thời gian để truyền cảm hứng như với team nội bộ. Điều họ quan tâm nhất là kết quả. Mà kết quả thì phải được chứng minh bằng dữ liệu.

Thời gian họ dành cho chúng ta thường không nhiều, có khi chỉ là một cuộc gọi 10 phút hoặc một buổi họp ngắn. Vì vậy, bạn phải dùng Rationale, nghĩa là đưa ra các lập luận logic và đi thẳng vào vấn đề: Tiến độ đến đâu? Kết quả như thế nào? Khó khăn là gì? Giải pháp ra sao?

Ví dụ, thay vì nói: “Em làm cái này vì mục tiêu này, sau đó dẫn tới kết quả này…”.

Hãy nói: “Dạ plan thiết kế là làm 03 option KV, đã làm được 02 option, 01 option còn lại đã chốt layout, dự kiến ngày mai có”.

Đặc biệt, khi có sự cố phát sinh, điều khách hàng và Ban Giám đốc quan tâm không phải là ai gây ra vấn đề. Điều họ cần biết là:

• Chúng ta đang xử lý như thế nào?
• Vì sao chọn giải pháp đó?
• Kết quả dự kiến là gì?
• Nếu phương án này không hiệu quả thì kế hoạch dự phòng ra sao?

Khi trao đổi bằng dữ liệu, lập luận và giải pháp thay vì cảm tính, cuộc trao đổi sẽ hiệu quả hơn rất nhiều.

Rational Leadership – Nói có sách, mách có chứng.
Nguồn: Brands Vietnam

“Kỳ vọng this” vs “Kỳ vọng that”

Với những ai đã từng làm Leader (dù là cho một dự án thôi hay cho cả một team lớn) thì chắc chắn đều đã có đôi ba lần thấy chán nản và bất mãn vì kết quả của các thành viên trong team hoặc các team khác không đạt như kỳ vọng. Thậm chí, không ít lần chúng ta đã (lỡ) có suy nghĩ hoặc phát ngôn rằng: “Sao việc đơn giản như vậy mà lại không làm được?”.

Nhưng ở đây, vấn đề đôi khi không nằm ở việc người khác không cố gắng. Họ có thể đã rất nỗ lực, chỉ là từ góc nhìn của chúng ta, điều đó không phải lúc nào cũng nhìn thấy được. Vấn đề nằm ở chỗ: chúng ta không khỏa lấp được kỳ vọng của nhau.

Với người thực hiện, họ dốc sức làm việc, OT liên tục, thậm chí bệnh cũng không dám xin nghỉ. Họ kỳ vọng rằng với năng lực, kinh nghiệm và những gì mình đang có, mình sẽ hoàn thành công việc. Xa hơn nữa, họ cũng kỳ vọng sự cố gắng đó sẽ được ghi nhận.

Trong khi đó, kỳ vọng của Leader lại thường dựa trên outcome mong muốn. Ngoài những yêu cầu đã được nói rõ, còn có rất nhiều mong muốn ngầm mà chính chúng ta mặc định người khác sẽ hiểu.

Khi hai kỳ vọng không giao nhau, điều xảy ra gần như luôn giống nhau. Leader thấy “sao họ không làm hết sức”, còn người thực hiện lại nghĩ “sao Leader cứ đòi hỏi những điều quá vô lý và không rõ ràng”.

Theo tôi, điều cần làm không phải là hạ thấp tiêu chuẩn hay trở nên dễ dãi hơn với đội ngũ. Điều quan trọng hơn là nhìn nhận mọi việc công tâm hơn.

“Kỳ vọng this” vs “Kỳ vọng that”.
Nguồn: Brands Vietnam

Hãy công tâm với sự cố gắng của người khác

Đúng là rất khó để đánh giá một người đã cố gắng hết sức hay chưa. Nhưng nhìn vào cách họ thể hiện sự tận tâm (và thậm chí là cả sự chật vật) để hoàn thành công việc, thì tôi tin chúng ta sẽ biết họ thực sự đã rất nỗ lực đến đâu.

Lúc này, nếu Leader tiếp tục trách móc, rất dễ khiến người đối diện cảm thấy mình đang bị đánh giá về năng lực và giới hạn của bản thân, thay vì được góp ý về công việc. Ở mỗi thời điểm khác nhau, sức khỏe thể chất và tinh thần khác nhau, khả năng và giới hạn của chúng ta cũng khác nhau. Một kết quả chưa tốt ở hiện tại không đồng nghĩa với cả quá trình 2 năm, 3 năm qua của họ đều là không tốt.

Vì vậy, trước khi nói ai đó “chưa đủ cố gắng”, hãy hiểu rằng lời nói của Leader luôn có sức nặng rất lớn.

Hãy công tâm khi đánh giá năng lực

Theo tôi, khi nhận định năng lực của một người là yếu kém luôn là điều rất nguy hiểm. Năng lực của mỗi người là khác nhau và đặt trong những hệ quy chiếu khác nhau.

Chúng ta không thể nói một con cá là yếu kém vì không leo cây được như khỉ, hay nhận định một con kiến là yếu nếu so với voi (trong khi trên thực tế, kiến là một trong những loài vật khỏe nhất hành tinh xét về tỷ lệ sức mạnh trên trọng lượng cơ thể).

Cũng giống như ngay cả những người đã là Manager hay Director vẫn hoàn toàn có thể bị xem là “quá junior” hay “sao không biết làm gì hết vậy?” nếu bước sang một lĩnh vực hoàn toàn mới. Vì vậy, trước khi kết luận một ai đó thiếu năng lực, hãy tự hỏi liệu chúng ta đã đặt họ vào đúng “hệ quy chiếu” hay chưa.

Hãy công tâm với chính kỳ vọng của mình

Chúng ta có hiểu hết những gì người khác nói không? Chắc chắn là không. Vậy nên ở chiều ngược lại, không có gì đảm bảo rằng những người đang đồng hành cùng chúng ta cũng hiểu hết được kỳ vọng của chúng ta cả.

Làm Leader, nhiệm vụ của chúng ta không phải là giảm kỳ vọng của mình, cũng không phải loại bỏ kỳ vọng của người khác. Điều quan trọng là giúp hai kỳ vọng giao thoa với nhau nhiều nhất có thể.

Một Leader giỏi không phải người luôn đúng, cũng không phải người luôn thắng, mà là người có khả năng tạo ra vùng giao thoa đó.

Điều quan trọng là nhìn nhận mọi việc một cách công tâm hơn.
Nguồn: Brands Vietnam

Có công thức vàng nào cho Leadership không?

Quay lại câu hỏi ban đầu: Đâu là công thức vàng cho Leadership trong ngành Event?

Event là ngành làm việc với con người, mà làm việc với con người thì không bao giờ có đáp án tuyệt đối.

Theo tôi, không có một công thức Leadership cố định. Điều quan trọng là chúng ta biết khi nào cần cứng rắn, khi nào cần mềm mỏng, khi nào cần dẫn dắt bằng nguyên tắc và khi nào cần dẫn dắt bằng sự thấu hiểu.

Có lúc chúng ta phải quyết liệt như một người quản lý khi làm việc với Supplier. Cũng có lúc phải trở thành một người anh, người chị để đồng hành cùng đồng nghiệp. Dù theo cách nào, mục tiêu cuối cùng vẫn là đưa dự án về đích thành công. Và điều đó không bao giờ có thể làm được nếu chỉ có một mình chúng ta.

Và, hãy bắt đầu học Leadership càng sớm càng tốt.

Đến một thời điểm nào đó trong sự nghiệp, điều quyết định bạn có thể dẫn dắt những dự án lớn hơn, những khách hàng lớn hơn và những đội ngũ lớn hơn hay không sẽ không còn là kỹ năng chuyên môn. Điều quyết định là khả năng khiến những người khác tin tưởng và sẵn sàng đồng hành cùng bạn để biến một ý tưởng trên giấy thành một sự kiện ngoài đời thực.

Theo tôi, đó là giá trị lớn nhất của một Event Account.

Event là ngành làm việc với con người, mà làm việc với con người thì không bao giờ có đáp án tuyệt đối.
Nguồn: Brands Vietnam

Nếu ngay lúc này, có một bạn nào đó hỏi tôi “Em muốn phát triển trong ngành Event thì nên học gì?”, “Leadership” chắc chắn sẽ nằm trong câu trả lời mà tôi dành cho bạn.

Đừng đợi đến khi trở thành Manager mới bắt đầu học Leadership bởi vì Leadership không phải là phần thưởng dành cho người đã lên chức. Leadership là năng lực giúp bạn đủ khả năng để bước lên vị trí đó.

Và trong ngành Event, càng học sớm bao nhiêu, bạn sẽ càng đi xa bấy nhiêu.