Lãnh đạo trong kỷ nguyên AI: 3 năng lực CEO cần có trong tổ chức

AI đang thay đổi không chỉ cách doanh nghiệp vận hành mà cả vai trò của đội ngũ lãnh đạo. Theo nghiên cứu năm 2026 của BCG, chỉ 36% lãnh đạo cho rằng đội ngũ cấp cao trong tổ chức của họ đã sẵn sàng trước những thách thức hiện tại của AI. Trong khi đó, các doanh nghiệp có lãnh đạo được chuẩn bị tốt có thể tạo lợi thế cạnh tranh lớn hơn đáng kể so với việc chỉ sở hữu hệ thống AI trưởng thành. Vì vậy, lãnh đạo trong kỷ nguyên AI cần đồng thời biết xây dựng tầm nhìn, trực tiếp tham gia quá trình ứng dụng và thiết lập những nguyên tắc để AI được sử dụng an toàn, hiệu quả.

1. Công nghệ AI tốt là chưa đủ nếu lãnh đạo chưa sẵn sàng

Doanh nghiệp có thể đầu tư mạnh vào công nghệ AI, nhưng hiệu quả cuối cùng vẫn phụ thuộc lớn vào khả năng dẫn dắt của đội ngũ lãnh đạo. Nghiên cứu của BCG cho thấy những tổ chức có lãnh đạo được chuẩn bị tốt đạt mức độ vượt trội về cạnh tranh 66%, cao hơn khoảng ba lần so với mức 20% ở các doanh nghiệp chỉ có hệ thống AI trưởng thành.

Khi cả hai yếu tố cùng xuất hiện, đội ngũ lãnh đạo sẵn sàng và hệ thống AI có mức độ trưởng thành cao, hiệu quả cạnh tranh của doanh nghiệp có thể tăng thêm 80%. Điều này cho thấy đầu tư vào công nghệ sẽ khó phát huy hết giá trị nếu doanh nghiệp không đồng thời nâng cao năng lực của những người chịu trách nhiệm định hướng và triển khai AI.

Tuy nhiên, khoảng cách về năng lực lãnh đạo vẫn còn khá lớn. Chỉ 25% nhân viên cho rằng lãnh đạo đang hỗ trợ tốt quá trình sử dụng AI của họ. Đồng thời, chỉ 36% lãnh đạo được khảo sát nhận định đội ngũ lãnh đạo cấp cao trong tổ chức đã sẵn sàng đối mặt với những thách thức hiện tại.

Theo BCG, để dẫn dắt doanh nghiệp trong quá trình chuyển đổi AI, lãnh đạo cần linh hoạt đảm nhiệm ba vai trò:

• Nhà kiến tạo tầm nhìn (Visionary): Xác định AI sẽ đóng vai trò gì trong chiến lược và AI cần tạo ra giá trị kinh doanh nào.
• Người đồng phát triển (Codeveloper): Trực tiếp tham gia, thử nghiệm và học cách sử dụng AI cùng đội ngũ thay vì chỉ giao việc cho bộ phận công nghệ.
• Người quản trị trách nhiệm (Steward): Thiết lập nguyên tắc, giới hạn và cơ chế kiểm soát để AI được ứng dụng một cách có trách nhiệm.

Ba vai trò này không hoạt động riêng biệt. Lãnh đạo cần linh hoạt chuyển đổi giữa chúng tùy theo mức độ trưởng thành của AI và từng giai đoạn chuyển đổi của doanh nghiệp.

2. Ba khía cạnh của năng lực lãnh đạo trong kỷ nguyên AI

Để dẫn dắt doanh nghiệp trong quá trình chuyển đổi AI, lãnh đạo không thể chỉ tập trung vào công nghệ hay giao toàn bộ trách nhiệm cho đội ngũ kỹ thuật. Theo BCG, năng lực lãnh đạo trong kỷ nguyên AI được thể hiện qua ba vai trò bổ trợ lẫn nhau: Nhà kiến tạo tầm nhìn, Người đồng phát triển và Người quản trị trách nhiệm.

2.1. Nhà kiến tạo tầm nhìn: Đưa AI vào chiến lược kinh doanh

Ở vai trò Nhà kiến tạo tầm nhìn, lãnh đạo cần xác định AI sẽ tạo ra giá trị gì cho doanh nghiệp, ưu tiên đầu tư vào đâu và tổ chức cần thay đổi như thế nào để tận dụng công nghệ này.

• Gắn AI với giá trị kinh doanh thực tế: Các sáng kiến AI cần được liên kết với những mục tiêu cụ thể như tăng doanh thu, giảm chi phí, cải thiện năng suất hoặc nâng cao trải nghiệm khách hàng. Những doanh nghiệp có mức độ trưởng thành AI cao có tỷ lệ lãnh đạo thường xuyên truyền đạt tầm nhìn AI rõ ràng cao gấp ba lần so với các doanh nghiệp còn lại.

• Duy trì sự lạc quan nhưng không chủ quan: Lãnh đạo cần nhìn thấy tiềm năng của AI để tạo động lực cho tổ chức thử nghiệm và thay đổi, đồng thời vẫn nhận thức rõ các giới hạn và rủi ro. Theo BCG, những tổ chức có lãnh đạo lạc quan về AI có khả năng đạt mức độ trưởng thành AI cao hơn 1,9 lần.
• Thay đổi cách lãnh đạo theo từng giai đoạn: Một phong cách quản trị không phù hợp với toàn bộ hành trình AI. Khi mức độ ứng dụng thay đổi, vai trò của lãnh đạo cũng cần điều chỉnh:
  • Giai đoạn Triển khai (Deploy): Lãnh đạo cần chỉ đạo rõ ràng, xác định ưu tiên và xây dựng nền tảng ban đầu cho việc ứng dụng AI.
  • Giai đoạn Tái cấu trúc (Reshape): Trọng tâm chuyển sang trao quyền cho đội ngũ, tháo gỡ những điểm nghẽn trong quy trình và giúp nhân sự thích nghi với cách làm việc mới.
  • Giai đoạn Sáng tạo đột phá (Invent): Lãnh đạo cần đóng vai trò phản biện, đặt câu hỏi với các giả định cũ và khuyến khích tổ chức khám phá những sản phẩm, dịch vụ hoặc mô hình kinh doanh mới dựa trên AI.

Nói cách khác, Nhà kiến tạo tầm nhìn không chỉ trả lời câu hỏi “doanh nghiệp nên dùng AI ở đâu”, mà còn phải xác định AI sẽ thay đổi cách doanh nghiệp tạo ra giá trị như thế nào trong dài hạn.

2.2. Người đồng phát triển: Cùng nhân viên thiết kế cách làm việc mới với AI

Ở vai trò Người đồng phát triển, lãnh đạo không chỉ đưa ra định hướng mà còn trực tiếp tham gia vào quá trình ứng dụng AI. Quan trọng hơn, nhân viên cần được xem là những người cùng thiết kế quy trình mới, thay vì chỉ là người tiếp nhận công nghệ sau khi hệ thống đã hoàn thiện.

• Cùng thiết kế quy trình làm việc: Doanh nghiệp đặt con người ở trung tâm trong quá trình chuyển đổi AI có khả năng đạt mức độ trưởng thành AI cao gấp khoảng ba lần, với tỷ lệ 58% so với 18% ở nhóm còn lại. BCG cho rằng nhân viên có thể được trao quyền theo ba mức độ: trực tiếp tham gia ra quyết định, có khả năng tạo ảnh hưởng đến cách triển khai và có đại diện tham gia vào quá trình thiết kế.

• Trực tiếp sử dụng AI trong công việc: Lãnh đạo càng thường xuyên sử dụng AI, họ càng hiểu rõ những cơ hội và giới hạn thực tế của công nghệ. Theo BCG, 45% lãnh đạo sử dụng AI hàng ngày đang dẫn dắt các tổ chức có mức độ trưởng thành AI cao, trong khi tỷ lệ này chỉ là 19% ở nhóm hiếm khi hoặc không sử dụng AI.
• Tạo không gian để thử nghiệm: Việc ứng dụng AI khó có thể hoàn thiện ngay từ lần đầu. Vì vậy, lãnh đạo cần cho phép đội ngũ thử nghiệm, điều chỉnh quy trình và phản hồi liên tục. Tại các tổ chức phát triển hơn về AI, lãnh đạo có xu hướng thử nghiệm công nghệ và chủ động thu thập phản hồi thường xuyên hơn khoảng 75% so với các tổ chức khác.

Vai trò Người đồng phát triển cho thấy chuyển đổi AI không nên diễn ra theo mô hình “lãnh đạo quyết định, nhân viên thực hiện”. Hiệu quả cao hơn thường đến khi lãnh đạo và nhân viên cùng thử nghiệm, cùng điều chỉnh và cùng xây dựng cách làm việc mới với AI.

2.3. Người quản trị trách nhiệm: Thiết lập giới hạn để AI được sử dụng an toàn

Ở vai trò Người quản trị trách nhiệm, lãnh đạo cần xác định rõ AI được phép tham gia đến đâu trong quá trình vận hành và ra quyết định. Mục tiêu không phải là hạn chế đổi mới, mà là tạo ra những ranh giới đủ rõ để doanh nghiệp khai thác AI mà vẫn kiểm soát được rủi ro về đạo đức, bảo mật và chất lượng dữ liệu.

• Thiết lập ranh giới vận hành: Doanh nghiệp cần có quy định cụ thể về những công việc AI có thể tự thực hiện, những dữ liệu AI được phép truy cập và các tình huống bắt buộc phải có con người phê duyệt. Theo BCG, những tổ chức có guardrails rõ ràng có khả năng đạt mức độ trưởng thành AI cao hơn khoảng 2 đến 3 lần.

• Dùng AI để phản biện các quyết định lớn: AI không chỉ được dùng để tự động hóa công việc, mà còn có thể hỗ trợ lãnh đạo kiểm tra giả định, xây dựng các kịch bản khác nhau và nhận diện rủi ro trước khi ra quyết định. Có 38% tổ chức có mức độ trưởng thành AI cao cho biết lãnh đạo thường xuyên sử dụng AI theo cách này, so với 16% ở nhóm còn lại.
• Duy trì việc học liên tục: Công nghệ AI thay đổi nhanh khiến kiến thức lãnh đạo dễ trở nên lỗi thời. Những lãnh đạo dành hơn 10% thời gian làm việc để học và trực tiếp thử nghiệm AI có khả năng dẫn dắt tổ chức đạt mức độ trưởng thành AI cao hơn 1,7 lần.

Vai trò Người quản trị trách nhiệm cho thấy lãnh đạo không thể chỉ giao việc quản trị AI cho bộ phận pháp lý hay công nghệ. Họ cần trực tiếp hiểu cách AI vận hành, xác định giới hạn phù hợp và liên tục cập nhật kiến thức để bảo đảm tốc độ đổi mới luôn đi cùng khả năng kiểm soát.

3. Lãnh đạo cần làm gì để dẫn dắt doanh nghiệp trong kỷ nguyên AI?

Ba vai trò Visionary, Codeveloper và Steward chỉ tạo ra giá trị khi được chuyển thành những hành động cụ thể trong quá trình điều hành. Lãnh đạo có thể bắt đầu từ một số nguyên tắc sau:

Đối với Nhà kiến tạo tầm nhìn

• Ưu tiên giá trị kinh doanh có thể đo lường: Trước khi phê duyệt một dự án AI, lãnh đạo cần xác định rõ công nghệ sẽ giúp tăng doanh thu, giảm chi phí, cải thiện năng suất hay nâng cao trải nghiệm khách hàng như thế nào.
• Quản lý rủi ro thay vì dừng triển khai: Thay vì loại bỏ một sáng kiến chỉ vì có rủi ro, doanh nghiệp nên xác định từng loại rủi ro và giao trách nhiệm theo dõi cụ thể cho từng cá nhân hoặc bộ phận.
• Điều chỉnh phong cách lãnh đạo theo từng giai đoạn: Doanh nghiệp cần xác định mình đang ở giai đoạn Triển khai, Tái cấu trúc hay Sáng tạo đột phá để lựa chọn cách quản trị phù hợp, đồng thời truyền đạt rõ sự thay đổi này tới đội ngũ.

Đối với Người đồng phát triển

• Trực tiếp sử dụng AI trong công việc: Lãnh đạo có thể đặt mục tiêu dùng AI để hoàn thành ít nhất một nhiệm vụ quan trọng mỗi tuần. Việc trực tiếp trải nghiệm giúp họ hiểu rõ hơn khả năng và giới hạn thực tế của công nghệ.
• Dành thời gian cố định cho thử nghiệm: Đội ngũ nên có một khoảng thời gian nhất định mỗi tuần để thử các công cụ hoặc cách làm mới với AI mà không bị áp lực phải tạo ra kết quả ngay lập tức.
• Chia sẻ cả thành công lẫn thất bại: Doanh nghiệp cần có kênh để nhân viên nhanh chóng chia sẻ những thử nghiệm hiệu quả, bài học rút ra và cả những trường hợp AI không mang lại kết quả như kỳ vọng. Điều này giúp tổ chức học nhanh hơn và tránh lặp lại sai lầm.

Đối với Người quản trị trách nhiệm

• Xác định rõ quyền hạn của AI: Mỗi tác vụ nên được phân loại theo ba mức độ: AI được tự động thực hiện hoàn toàn, AI chỉ hỗ trợ tư vấn hoặc bắt buộc con người đưa ra quyết định cuối cùng.
• Liên tục cập nhật kiến thức bên ngoài: Lãnh đạo nên tổ chức các buổi trao đổi định kỳ với nhà nghiên cứu, chuyên gia tư vấn hoặc đối tác công nghệ để theo dõi những thay đổi mới về khả năng, rủi ro và cách quản trị AI.

Những việc này giúp lãnh đạo chuyển từ việc “ủng hộ AI” ở cấp độ chiến lược sang trực tiếp tạo ra môi trường để công nghệ được thử nghiệm, mở rộng và kiểm soát một cách có hệ thống.

4. Kết luận

Trong kỷ nguyên AI, năng lực lãnh đạo không còn chỉ nằm ở khả năng đưa ra tầm nhìn hay phê duyệt đầu tư công nghệ. Lãnh đạo cần đồng thời định hướng giá trị, trực tiếp tham gia quá trình ứng dụng và thiết lập ranh giới vận hành phù hợp. Khi ba vai trò này được kết hợp linh hoạt, doanh nghiệp có cơ hội chuyển AI từ một công cụ thử nghiệm thành năng lực tạo lợi thế cạnh tranh lâu dài.

Bài viết được biên tập bởi Ori Marketing Agency

ORI AGENCY chính thức ra mắt chương trình Ecom Growth Audit

Ecom Growth Audit là chương trình tư vấn MIỄN PHÍ của Ori dành cho doanh nghiệp đang kinh doanh trên Shopee, TikTok Shop hoặc website. Trong 45-60 phút, Ori cùng doanh nghiệp xác định 1-3 điểm nghẽn về nội dung, quảng cáo, chuyển đổi hoặc vận hành, từ đó đề xuất hướng cải thiện trong 90 ngày phù hợp với mục tiêu và nguồn lực thực tế. Đăng ký Audit miễn phí để biết doanh nghiệp nên ưu tiên điều gì trước khi tiếp tục đầu tư.