Khi làm việc với Gen Z, hãy học cách hiểu và dẫn dắt họ

Nếu một nhân sự trẻ ít nói trong cuộc họp, ngại nhận thêm trách nhiệm hoặc không hào hứng với thử thách mới, bạn sẽ nghĩ gì? Thiếu chủ động, thiếu tinh thần cầu tiến, hay đơn giản là người đó chưa sẵn sàng? Qua quá trình quản lý nhân sự trẻ, tôi nhận ra rằng đôi khi điều cần xem xét trước tiên không phải là nhân viên, mà là cách mình đang nhìn nhận và dẫn dắt họ.

“Customize” theo từng cá nhân

Khi quản lý nhân sự Gen Z, tôi thường dùng từ “customize”, nghĩa là điều chỉnh cách dẫn dắt cho phù hợp với từng người, thay vì áp dụng một công thức chung cho cả thế hệ. Tôi thường khuyến khích các bạn trẻ xông pha hơn, nhận thêm thử thách và trách nhiệm để tích lũy kinh nghiệm, phát triển nhanh hơn. Nhưng nếu các bạn chưa thật sự muốn, tôi không thể ép buộc.

Sau vài lần giao thử thách mới, nếu thấy một nhân sự đuối sức, xao nhãng hoặc kém nhiệt tình, tôi sẽ rút lại kỳ vọng và lời khuyên. Tôi không xem đó là dấu hiệu của sự thiếu năng lực, mà ghi nhận rằng bạn ấy chưa sẵn sàng để bứt phá hay nỗ lực vượt bậc. Khi đó, tôi để bạn thoải mái trong vùng an toàn của mình.

Cách nhìn này khác với thế hệ tôi trước đây, khi sự xông pha, dám nhận trách nhiệm và sẵn sàng đón nhận thử thách mới thường được đánh giá cao. Nhưng không phải ai cũng có cùng mức độ sẵn sàng, nên tôi không thể lấy trải nghiệm của thế hệ mình làm tiêu chuẩn chung.

Việc ghi nhận cũng vậy. Cách tốt để khích lệ các bạn trẻ là khen ngợi những “thành tựu nhỏ”, thay vì chờ đến khi họ đạt thành tích lớn. Điều này khác với thế hệ tôi, khi lời khen từ sếp khá khó có được.

“Customize” theo từng cá nhân.
Nguồn: Brands Vietnam

Đừng vội kết luận từ sự im lặng

Trong những buổi họp với đội ngũ Gen Z, có lúc gần như chỉ một mình tôi nói và đặt câu hỏi. Phản hồi nhận được thường là những nụ cười bối rối, vài tiếng “dạ dạ” hoặc những câu trả lời ngập ngừng. Tôi không biết các bạn đã hiểu hết những điều mình trao đổi chưa, có đồng tình không, hay liệu có thể thực hiện công việc theo yêu cầu hay không.

Nhưng khi trao đổi riêng, tôi nhận ra các bạn thực ra hiểu việc và có thể thực hiện yêu cầu khá tốt. Có những người cảm thấy thoải mái hơn khi chia sẻ trong không gian nhỏ, riêng tư, thay vì trước một tập thể đông người.

Từ đó, tôi thận trọng hơn khi nhìn nhận sự im lặng. Một nhân sự ít nói trong cuộc họp chưa chắc không hiểu việc hay không có ý kiến. Có thể họ chưa cảm thấy đủ an toàn để bày tỏ suy nghĩ trước cấp trên. Niềm tin này không thể hiện bằng câu nói “Em tin chị đi”, mà cần được xây dựng qua lời nói và hành động nhất quán theo thời gian. Người quản lý cần tạo môi trường để nhân sự không quá lo lắng về việc bị chê bai, phán xét hay bị ghi nhớ ý kiến để đánh giá về sau.

Khi cảm nhận một nhân sự không đồng tình nhưng chưa nói rõ lý do, tôi thường hỏi: “Em thấy điều này có giúp chúng ta giải quyết được vấn đề không?”, “Em thấy cách này có hiệu quả không?” hoặc “Có cách nào khác tốt hơn không?”.

Tôi muốn các bạn có cơ hội trình bày suy nghĩ, chứ không chỉ im lặng hoặc đồng ý cho qua. Khi đã hiểu lý do không đồng tình, hai bên có thể cùng xem xét phương án và tìm cách giải quyết phù hợp hơn.

Nếu nhân sự vẫn không đồng tình nhưng chưa thể diễn đạt rõ nguyên nhân, tôi sẽ tìm hiểu thêm điều gì khiến các bạn băn khoăn. Đôi khi vấn đề nằm ở phương án công việc, nhưng cũng có thể liên quan đến cảm xúc chưa được nói ra. Vì vậy, cần trao đổi thêm trước khi kết luận.

Đừng vội kết luận từ sự im lặng.
Nguồn: Brands Vietnam

Giao việc rõ ràng, phản hồi cụ thể

Sự thấu hiểu cần đi cùng cách giao việc và phản hồi cụ thể. Khi kỳ vọng của người quản lý và cách hiểu của nhân sự không giống nhau, kết quả công việc dễ trở thành nguồn gây ra bất đồng.

Vì vậy, khi giao việc, cần làm rõ mục tiêu, thời hạn, tiêu chuẩn hoàn thành và mức độ ưu tiên. Với những nhiệm vụ mới hoặc vượt quá kinh nghiệm hiện tại của nhân sự, người quản lý cũng cần trao đổi về khó khăn và nguồn lực hỗ trợ.

Phản hồi cũng cần cụ thể. Thay vì chỉ nói “Em cần chủ động hơn”, hãy chỉ ra điều gì chưa được thực hiện, ảnh hưởng đến công việc ra sao và nhân sự có thể xử lý tốt hơn như thế nào trong lần tiếp theo. Như vậy, các bạn sẽ hiểu mình cần điều chỉnh điều gì, thay vì chỉ nhận một đánh giá chung chung.

Bên cạnh việc chỉ ra những điểm cần cải thiện, người quản lý cũng cần ghi nhận tiến bộ. Như tôi đã chia sẻ, không nhất thiết phải chờ đến một thành tích lớn mới dành lời khen cho nhân sự. Những bước tiến nhỏ trong cách xử lý công việc, tinh thần phối hợp hoặc khả năng tiếp nhận trách nhiệm đều có thể được ghi nhận khi chúng thực sự có ý nghĩa.

Một điều nữa là giúp nhân sự hiểu công việc của mình đóng góp thế nào vào mục tiêu chung. Khi hiểu vì sao nhiệm vụ đó quan trọng và kết quả ảnh hưởng đến đội nhóm ra sao, các bạn sẽ có thêm cơ sở để nhìn nhận ý nghĩa công việc mình đang làm.

Giao việc rõ ràng, phản hồi cụ thể.
Nguồn: Brands Vietnam

Thấu hiểu nhưng vẫn cần nguyên tắc

Tùy chỉnh cách dẫn dắt không có nghĩa là phải đáp ứng mọi mong muốn của nhân viên hay bỏ qua những yêu cầu trong công việc. Tôi vẫn có những nguyên tắc riêng, dù may mắn là chưa gặp tình huống quá gay gắt khiến mình phải áp dụng chúng một cách cứng rắn.

Nguyên tắc đầu tiên là công bằng giữa công ty và nhân viên. Mỗi người đều được trả lương để thực hiện trách nhiệm tương ứng với vị trí của mình, kể cả CEO. Thấu hiểu nhân sự không có nghĩa là bỏ qua những trách nhiệm đã nhận.

Thứ hai là công bằng về cảm xúc. Ai cũng có lúc trải qua cảm xúc tiêu cực, nhưng không thể lấy đó làm lý do để “đổ rác” cảm xúc lên người khác. Mỗi người cần học cách nhận diện và xử lý cảm xúc của mình, thay vì để những người xung quanh phải gánh chịu.

Thứ ba là công bằng về trách nhiệm và nghĩa vụ. Không ai có trách nhiệm phải luôn chiều chuộng hay chăm sóc một người trưởng thành. Người quản lý có thể hướng dẫn, hỗ trợ và tạo điều kiện để nhân viên phát triển, nhưng mỗi người vẫn cần tự chịu trách nhiệm với lựa chọn của mình và học cách đứng trên đôi chân của mình.

Với tôi, ba nguyên tắc này xác định ranh giới giữa việc hỗ trợ nhân sự và làm thay trách nhiệm của họ. Người quản lý có thể điều chỉnh cách giao việc, phản hồi hay tạo không gian để nhân viên bày tỏ suy nghĩ. Nhưng cuối cùng, mỗi người vẫn cần hoàn thành trách nhiệm đã nhận và chủ động trong quá trình phát triển bản thân.

Thấu hiểu nhưng vẫn cần nguyên tắc.
Nguồn: Brands Vietnam

Qua những trải nghiệm quản lý, tôi nhận ra mỗi người cần một cách dẫn dắt khác nhau. Có người sẵn sàng nhận thêm thử thách, có người cần không gian để lên tiếng, cũng có người cần được hướng dẫn cụ thể hơn. Điều quan trọng là hiểu nhân sự đang ở đâu để lựa chọn cách hỗ trợ phù hợp, thay vì áp dụng cùng một cách với tất cả.

Thấu hiểu không có nghĩa là hạ thấp tiêu chuẩn hay bỏ qua nguyên tắc. Theo tôi, đó cũng là cách vận dụng trí tuệ cảm xúc (EQ) trong quản lý: hiểu điều gì đang diễn ra, tìm nguyên nhân phía sau hành vi và lựa chọn cách phản hồi phù hợp với từng tình huống.

Nếu muốn tìm hiểu sâu hơn về cách vận dụng EQ trong quản lý, giao tiếp và dẫn dắt nhân sự tại nơi làm việc, bạn có thể tham khảo khóa học “EQ in the Workplace: Trí tuệ Cảm xúc nơi công sở”.