Hiểu về lãnh đạo (P4.2): Năng lực lãnh đạo con người và văn hoá – “Văn hóa không thể thay đổi trong ngày một ngày hai”
Một tổ chức có thể tuyên bố mình cởi mở, khuyến khích tranh luận và chấp nhận rủi ro, nhưng văn hóa thực sự lại được quyết định bởi cách thành viên ngấm ngầm hành xử. Xây dựng văn hóa là một quá trình đòi hỏi người lãnh đạo phải đi từ việc nhận diện những giá trị đang tồn tại, hiểu sự khác biệt giữa các cá nhân đến xác lập, làm hình mẫu và nhân rộng những cách ứng xử phù hợp với định hướng tổ chức.
Series “Hiểu về lãnh đạo” do Brands Vietnam phối hợp cùng ông Lâm Quốc Anh – một lãnh đạo cấp cao C-level tại một số tập đoàn đa quốc gia – thực hiện. Thông qua chuỗi podcast và bài viết chuyên sâu, series xoay quanh những vấn đề cốt lõi của năng lực lãnh đạo được đúc kết từ những trải nghiệm thực tế và nghiên cứu của ông Lâm Quốc Anh. Qua đó, người đọc có thể đúc kết những nguyên tắc, góc nhìn và bài học thực tiễn để phát triển năng lực lãnh đạo của bản thân.
Văn hóa là sự tổng hợp của nhiều người
* Chúng ta sẽ đưa yếu tố văn hóa vào câu chuyện lãnh đạo như thế nào để quản lý một tập thể gồm những con người có nét tính cách rất khác nhau?
Tôi muốn làm rõ một điểm: Tương tác hay dẫn dắt con người phải có yếu tố cá tính hóa. Có nghĩa là phải hiểu cá nhân đó có tính cách, suy nghĩ, tâm tư, tình cảm như thế nào để có sự tương tác phù hợp. Nhưng khi nhìn dưới góc độ tổ chức và văn hóa tổ chức thì chính những cá nhân đơn lẻ lại tạo ra những nét đặc trưng riêng về niềm tin và cách thức ứng xử tiêu biểu cho tổ chức mà họ tạo nên. Ở đây cần hiểu rằng cá tính cá nhân không mất đi mà tồn tại song hành với những đặc tính văn hóa chung của tổ chức đó.
Chính đặc điểm trên sẽ định hình nên cách thức lãnh đạo văn hóa tổ chức.
Vậy làm thế nào để xây dựng và phát triển văn hoá của tổ chức?
Thứ nhất, bắt đầu từ việc hiểu văn hóa tổ chức hiện hữu.
Một người sếp có thể nói: “Công ty rất cởi mở, chấp nhận rủi ro và ai muốn chia sẻ vấn đề gì cũng đều được chấp nhận”. Nhưng khi không có mặt sếp, những người trong đội nhóm lại phản ứng theo hướng hoàn toàn khác: “Sếp nói vậy thôi, nhưng ở công ty này mà nói ra thì sẽ có chuyện”. Chính những phản ứng ngầm như vậy mới chính là đặc điểm đại diện cho văn hóa của tổ chức. Những lời hô hào, những giá trị thể hiện bên ngoài nhiều khi không phải là niềm tin sâu xa thực sự của tổ chức. Vì vậy, để cảm nhận được yếu tố văn hóa, người lãnh đạo hãy bắt đầu từ việc hiểu văn hóa hiện hữu là gì.
Nếu tổ chức đã tồn tại thì qua thời gian, chắc chắn đã có những giá trị văn hóa tồn tại sẵn. Ngay cả một tổ chức mới bắt đầu hình thành cũng là tập hợp của nhiều con người đến từ những vùng miền khác nhau, có giới tính, niềm tin, kiến thức, trình độ khác nhau nên vẫn có một nét văn hóa riêng. Người lãnh đạo lúc này bắt buộc phải tìm hiểu, phải nắm bắt sâu xa văn hóa đó là gì.
Thứ hai, phát triển trí tuệ văn hoá.
Về mặt học thuật, để hiểu văn hóa một cách sâu xa, có một khía cạnh gọi là “trí tuệ văn hóa”. Trí tuệ văn hóa có bốn yếu tố.
Yếu tố đầu tiên là phải ý thức được mình đang nhận định hay hành xử trên nền tảng văn hóa nào hay siêu nhận thức về văn hóa. Ví dụ, tôi là người miền Tây, vốn thích đồ ăn hơi ngọt. Khi ra Bắc, tôi cảm thấy khó ăn vì đồ ăn không ngọt. Đó là cảm nhận thực tế. Nhưng dưới góc độ trí tuệ văn hóa, nếu nhìn đa chiều hơn, tôi sẽ không nói đồ ăn không ngon, mà chỉ nói: “Đồ ăn chưa hợp với tôi”.
Trong thực tế, chuyện dùng góc nhìn văn hóa của mình để nhìn và đánh giá một văn hóa khác rất hay xảy ra. Đây là điều cần tránh vì văn hóa hay gu thẩm mỹ là những thứ rất không thể so sánh cái nào hơn cái nào.
Yếu tố thứ hai là nhận thức chung về văn hóa. Điều này liên quan đến việc một người có hiểu rằng trong thực tế có nhiều nền văn hóa khác nhau hay không. Ví dụ, tôi có biết người Campuchia, người Thái Lan có niềm tin về cuộc đời sau này khác với người Việt Nam hay không? Một người có nhận thức tốt về văn hóa sẽ hiểu được sự khác biệt đó.
Cá tính cá nhân không mất đi mà tồn tại song hành với những đặc tính văn hóa chung của tổ chức.
Yếu tố thứ ba liên quan đến động lực về văn hóa: có mong muốn tìm hiểu, thấu hiểu các nền văn hóa khác nhau và chấp nhận sự khác biệt đó hay không. Cuối cùng là hành vi ứng xử văn hóa, liên quan đến khả năng hành xử phù hợp với văn hóa của đối tượng mà mình đang tương tác.
Đó là bốn yếu tố mà nếu làm tốt, chúng ta sẽ dễ dàng hiểu các nền văn hóa khác nhau, chấp nhận sự khác biệt và từ đó có cách hành xử phù hợp.
Thứ ba, xác lập văn hóa phù hợp với định hướng.
Định hướng văn hóa bắt đầu từ mục tiêu kinh doanh, tham vọng và chiến lược mà tổ chức đặt ra. Lúc đó, người lãnh đạo phải diễn giải được: Để thực hiện những chiến lược kinh doanh, đạt được những mục tiêu đó, con người và tổ chức cần có cách ứng xử, niềm tin và giá trị chung như thế nào?
Trong thực tế, có những tập đoàn phải định hình lại văn hóa sau ba, bốn năm, hoặc năm, bảy năm hay mười năm. Tùy định hướng kinh doanh, những vấn đề và trạng thái đang gặp phải mà họ có thể điều chỉnh.
Thứ tư, chuyển đổi văn hóa cần tránh sự đứt gãy.
Khi đã xác định được văn hóa mục tiêu, việc thay đổi văn hóa không phải là chối bỏ cái cũ và áp dụng ngay cái mới. Văn hóa không thể thay đổi trong ngày một ngày hai. Đó là một tiến trình.
Trong thực tế, tôi cũng gặp tình huống những công ty mới vào Việt Nam, xây dựng văn hóa chưa được bao lâu thì đột ngột tập đoàn thay đổi giá trị văn hóa vì có sự thay đổi trong định hướng. Với cách ứng xử tập quyền, họ có xu hướng áp chế từ trên xuống dưới, dễ dẫn đến sự đứt gãy. Khi ấy, người ta thường có xu hướng kháng cự lại văn hóa mới. Điều đó hoàn toàn không tốt cho tổ chức.
Thứ năm, lãnh đạo phải là hình mẫu.
Khi đã có cách tiếp cận phù hợp, người lãnh đạo phải là hình mẫu để giúp văn hóa được hình thành. Nếu người lãnh đạo “nói một đằng, làm một nẻo” thì chắc chắn không ai tin. Nếu vậy, dù có làm bao nhiêu chương trình tương tác, chia sẻ, người ta cũng không tin tưởng, không thực thi.
Cần chú ý rằng hình mẫu lãnh đạo gây ấn tượng sâu sắc cho cấp dưới thường không phải là hình mẫu được “thể hiện” một cách có kiểm soát trong trạng thái bình thường mà nó lại phát sinh mạnh mẽ trong những tình huống mang tính thử thách như khi có áp lực về doanh số, có những tiếng nói trái ngược hoặc bị áp lực từ phía trên. Cách hành xử trong những lúc đó mới chính là tấm gương mà các thành viên trong đội ngũ quan sát, chứ không chỉ trong lúc mọi thứ bình yên.
Thứ sáu, nhân rộng thông qua học tập, trải nghiệm, chia sẻ.
Khi bước vào một công ty, ngay tại khu vực tiếp tân, chúng ta đã thấy những giá trị mà công ty hướng tới hay sứ mệnh được ghi ra. Đó cũng là một cách để các thành viên trong tổ chức nhìn thấy, được nhắc đi nhắc lại để những điều đó trở thành cách hành xử chung. Hoặc công ty tổ chức những buổi học hỏi, học tập kinh nghiệm, chia sẻ những hành vi hay hình mẫu thành công trong việc thể hiện năng lực, niềm tin hoặc văn hóa mà công ty hướng tới.
Đó là những bước người lãnh đạo cần suy nghĩ và thực hiện để định hình, xây dựng và điều chỉnh văn hóa tổ chức, sao cho văn hóa phù hợp với định hướng và giúp chiến lược của công ty được thực thi.
Một năng lực phải học cả đời
* Theo anh, đâu là những tư duy và năng lực thiết yếu của lãnh đạo trong xây dựng, phát triển con người và văn hoá?
Xây dựng và phát triển năng lực lãnh đạo con người và văn hóa không thể là chuyện một sớm một chiều. Đó là quá trình học hỏi, chiêm nghiệm, trải nghiệm và chấp nhận cả những thất bại để liên tục phát triển. Theo tôi, đây là một năng lực mà chúng ta phải học cả đời.
Thực tế trong công việc, chúng ta thường nhìn việc này khá đơn giản, đa số thường quan niệm rằng tổ chức chỉ cần huấn luyện, đào tạo là đủ. Nhưng sự thật lại khác rất xa. Để rèn giũa năng lực này, người lãnh đạo phải đi ngược vào bên trong tư duy, mở rộng tư tưởng, quan điểm về con người, thế giới quan, nhân sinh quan và cách nhìn nhận vai trò lãnh đạo của mình.
Để làm được điều đó, tôi có thể tóm tắt một số góc độ như sau
Thứ nhất, nhận thức đúng về bản chất của lãnh đạo.
Lãnh đạo thường được hiểu đơn giản như là một vị trí trong tổ chức, nhưng để hiểu sâu xa hơn, cần đặt nó vào đúng bản chất như là một dạng năng lực đặc thù. Người lãnh đạo được trao cơ hội, khả năng tạo ra định hướng, tạo ảnh hưởng, dẫn dắt, xây dựng và phát triển năng lực của tổ chức, giúp mọi thành viên có niềm tin vào định hướng, vào sự dẫn dắt, có động lực và niềm vui để cống hiến cho thành công chung. Thông qua đó, họ cũng tạo lập được những giá trị cho chính bản thân mình. Hiểu đúng vai trò này mới mở ra cho người lãnh đạo những tư duy khác, khiến họ thấy rằng mình cần học hỏi không ngừng để thực hiện tốt vai trò lãnh đạo.
Thứ hai, có quan niệm tiến bộ và đầy đủ về con người.
Con người trong tổ chức không chỉ là “nguồn lực” hay một đơn vị năng suất. Mỗi người đều mang theo phẩm giá, khả năng phát triển, động lực, khát vọng, trách nhiệm, năng lực suy xét, nhu cầu được công nhận và mong muốn được thuộc về một cộng đồng. Quan niệm này nghe có vẻ hiển nhiên, nhưng trong thực tế lại rất dễ bị quên khi một người bắt đầu có quyền lực. Áp lực kết quả, KPI, cạnh tranh và quyền ra quyết định có thể khiến nhà lãnh đạo dần nhìn người khác chủ yếu qua lăng kính “có hữu ích hay không”, “có đạt chỉ tiêu hay không”, “có làm theo hay không”.
Khi đó, con người vô tình bị biến thành công cụ. Một nhà lãnh đạo trưởng thành cần giữ được đồng thời hai điều: vừa tôn trọng giá trị con người ở mỗi cá nhân và vừa đòi hỏi trách nhiệm từ cá nhân đó. Tôn trọng không đồng nghĩa với dễ dãi. Quan tâm không có nghĩa là né tránh những cuộc trao đổi khó khăn. Ngược lại, một quan niệm đúng về con người cho phép nhà lãnh đạo vừa có sự thấu cảm, vừa có sự kỳ vọng, vừa hỗ trợ phát triển, vừa đòi hỏi trách nhiệm hợp lý.
Thứ ba, tự nhận thức và trí tuệ cảm xúc.
Người lãnh đạo chính là một phần rất lớn của môi trường mà người khác đang trải nghiệm. Vì vậy, muốn lãnh đạo con người tốt, trước hết cần hiểu chính mình. Tự nhận thức bao gồm khả năng nhận biết những điểm mạnh và giới hạn của bản thân, các thiên kiến trong suy nghĩ, những yếu tố dễ kích hoạt cảm xúc, nhu cầu kiểm soát, được công nhận hay khẳng định bản thân, cách mình phản ứng khi bị phản biện, tác động mà hành vi của mình tạo ra đối với người khác.
Xây dựng và phát triển năng lực lãnh đạo con người và văn hóa là quá trình học hỏi, chiêm nghiệm, trải nghiệm và chấp nhận cả những thất bại để liên tục phát triển.
Trí tuệ cảm xúc giúp nhà lãnh đạo không chỉ nhận biết cảm xúc của chính mình mà còn điều tiết nó, đồng thời cảm nhận và hiểu được trạng thái cảm xúc của người khác. Điều này đặc biệt quan trọng trong những thời điểm khó khăn. Một người có thể nói rằng mình khuyến khích tranh luận, nhưng nếu luôn phản ứng phòng thủ khi bị phản biện, tổ chức sẽ nhanh chóng học được rằng “tranh luận là nguy hiểm”. Một lãnh đạo có thể nói về trao quyền, nhưng nếu mỗi khi kết quả xấu lại lập tức giành quyền quyết định về mình thì điều tổ chức học được chính là sự phụ thuộc.
Muốn tạo ra một môi trường lãnh đạo tốt, trước hết, người lãnh đạo phải có khả năng quan sát và quản trị chính mình trong môi trường đó. Tự nhận thức và trí tuệ cảm xúc chính là phương tiện quan trọng để làm được điều đó.
Thứ tư, tư duy đa góc nhìn.
Mỗi người chịu ảnh hưởng của niềm tin, năng lực, kinh nghiệm và những tình huống từng gặp. Vì vậy, không ai có góc nhìn hoàn toàn giống nhau. Người lãnh đạo phải có khả năng chấp nhận góc nhìn khác biệt và thể hiện sự thấu cảm. Khi hiểu góc nhìn của đối phương, chúng ta sẽ dễ dàng biết cách tương tác, tạo ảnh hưởng để dẫn tới mục tiêu chung.
Người lãnh đạo không có tư duy đa chiều rất dễ dẫn tới xung đột. Lúc đó, những người trong đội ngũ có thể vì quyền hạn của người lãnh đạo mà chấp nhận cho qua, nhưng họ không thấy phục bởi họ thấy hướng đi khác biệt hoàn toàn với góc nhìn của mình.
Thứ năm, thấu hiểu, tạo ảnh hưởng, khai mở và phát triển tiềm năng.
Điều này liên quan đến việc tạo ra sự kết nối và phát triển cho tổ chức. Như tôi đã nói, để có thể tương tác, thấu hiểu, thấu cảm, khai mở, tạo ảnh hưởng và dẫn dắt con người, chúng ta đặt thêm một tầng nữa là văn hóa. Lúc đó, chúng ta phải trang bị cho mình “trí tuệ văn hóa”, với những góc độ mà tôi đã chia sẻ ở phần trước.
Nếu một người lãnh đạo có thể trang bị cho mình những năng lực, góc nhìn và tư tưởng như thế, họ có thể tạo ảnh hưởng tới các thành viên trong đội nhóm, hay rộng hơn là tới văn hóa của cả một tổ chức. Từ đó, họ có thể dẫn dắt con người và tổ chức thực hiện những mục tiêu, tham vọng mà tổ chức đề ra.
* Ví dụ, trong một đội ngũ có nhân viên Gen Z, nhân viên senior thuộc thế hệ 9X, người lãnh đạo thuộc thế hệ 8X, mỗi người có sự khác biệt về cấp bậc, tư duy và phong cách làm việc. Làm thế nào để áp dụng trí tuệ văn hóa để hoà hợp giữa các cấp bậc và thế hệ này?
Về nguyên tắc, trí tuệ văn hóa giữa các thế hệ không khác với những điều chúng ta đã trao đổi. Văn hóa có thể khác biệt do vùng miền, quốc gia hay đặc tính nghề nghiệp, thì cách nghĩ, cách cảm nhận và niềm tin cũng có thể khác nhau giữa các thế hệ.
Sự khác biệt thế hệ được hình thành từ điều kiện sống, hoàn cảnh nuôi dưỡng, môi trường tương tác mà mỗi người trải qua, cũng như những thay đổi về khoa học, kỹ thuật và xã hội. Những yếu tố đó tác động đến tư duy và cách nhìn nhận thế giới. Vì vậy, khi muốn tạo ảnh hưởng và dẫn dắt những người thuộc thế hệ khác, người lãnh đạo cũng phải bắt đầu từ sự thấu hiểu.
Trong thời đại hiện nay, người lãnh đạo bắt buộc phải điều chỉnh bản thân nhiều hơn để phù hợp những người đi theo. Điều này khác với trước đây, khi những người đi theo thường phải nhìn lên phía trên để “sửa mình”.
Một điểm nữa cần nhớ là chúng ta tôn trọng góc nhìn cá nhân, văn hóa khác biệt nhưng cũng phải hiểu rằng chúng ta đến với nhau để cùng đi tới mục tiêu chung. Vậy nên, người lãnh đạo phải có những yêu cầu để các cá nhân trong tổ chức hướng tới.
Theo quan sát của tôi, hiện nay vấn đề chủ yếu nằm ở chỗ chưa có sự kết nối, có thể do khoảng cách thế hệ, vùng miền hay địa lý. Do đó, hãy bắt đầu từ việc kết nối, chấp nhận nhau trước, rồi cùng đi tới mục tiêu chung.
Tôi đồng ý rằng sự kết nối và thấu hiểu cần đến từ hai phía. Nhưng nếu nhìn vào thực tế để tìm cách tiếp cận phù hợp, tôi cho rằng cần xem xét đến sự khác biệt về kinh nghiệm và mức độ trưởng thành trong nhận thức. Tôi nói điều này không có ý phân biệt hay chê bai.
Cuộc sống là một hành trình để mỗi người không ngừng mở rộng tầm nhìn và tư duy. Chúng ta cần trải qua nhiều thực tiễn, kinh nghiệm, cả thành công lẫn thất bại để góc nhìn ngày càng rộng hơn và sâu hơn. Từ góc độ này, tôi hơi ưu ái Gen Z một chút. Nếu một người thuộc thế hệ đi trước không tiếp tục học hỏi, không mở rộng nhận thức của mình, nhưng lại kỳ vọng một người Gen Z phải có ngay một góc nhìn rộng và sâu như vậy, thì hơi bất công với họ.
Tôi cho rằng người có thể mở rộng vòng tay, có đủ cơ hội, năng lực và kinh nghiệm để làm điều đó phải là người đi trước. Đương nhiên, nếu sự kết nối diễn ra theo hai chiều, cả hai bên đều cởi mở, thấu hiểu và điều chỉnh cho nhau thì thực sự là lý tưởng.
★★★
Nếu lãnh đạo con người bắt đầu từ việc thấu hiểu từng cá nhân, thì lãnh đạo văn hóa là bước tiếp theo để kết nối những cá nhân khác biệt vào một cách nghĩ và hướng đi chung. Đây cũng là lý do người lãnh đạo cần phát triển trí tuệ văn hóa, khả năng nhìn nhận đa chiều và năng lực tạo ảnh hưởng.
Suy cho cùng, xây dựng văn hóa là để những khác biệt đó có thể cùng tồn tại, kết nối và đóng góp vào một mục tiêu chung. Khi làm được điều đó, văn hóa trở thành một phần quan trọng giúp chiến lược được thực thi và tổ chức tiến về phía trước.