Hiểu về lãnh đạo (P4.1): Năng lực lãnh đạo con người và văn hoá – “Con người vừa là nguồn lực, vừa là đối tác quan trọng của tổ chức”
Chiến lược có thể được hoạch định bằng những mục tiêu, con số và hệ thống rõ ràng, nhưng không tự mình tạo ra kết quả. Phía sau mỗi định hướng là những con người với tâm tư, tình cảm, động lực và cách nhìn khác nhau cùng tham gia thực thi. Trong khi đó, một môi trường văn hóa có thể giúp con người thoải mái phát huy năng lực, nhưng cũng có thể khiến họ trở nên ù lì, trì trệ. Vì vậy, hiểu văn hóa và dẫn dắt con người là một trong những năng lực quan trọng đối với người lãnh đạo.
Series “Hiểu về lãnh đạo” do Brands Vietnam phối hợp cùng ông Lâm Quốc Anh – một lãnh đạo cấp cao C-level tại một số tập đoàn đa quốc gia – thực hiện. Thông qua chuỗi podcast và bài viết chuyên sâu, series xoay quanh những vấn đề cốt lõi của năng lực lãnh đạo được đúc kết từ những trải nghiệm thực tế và nghiên cứu của ông Lâm Quốc Anh. Qua đó, người đọc có thể đúc kết những nguyên tắc, góc nhìn và bài học thực tiễn để phát triển năng lực lãnh đạo của bản thân.
Hai yếu tố song hành
* Tại sao năng lực lãnh đạo con người và văn hóa tổ chức được xem là yếu tố quan trọng và không thể thiếu của người lãnh đạo?
Chúng ta chia năng lực lãnh đạo thành hai góc độ lớn: năng lực chuyên môn và năng lực lãnh đạo con người và văn hóa.
Năng lực chuyên môn là kết tinh của kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm thực tiễn. Những điều này thường dễ dàng được hệ thống hóa, phương pháp hóa. Trong khi đó, con người và văn hóa lại là những yếu tố đa dạng và khó lường hơn.
Con người là thực thể có tư duy, có tâm tư, tình cảm. Vì vậy, thật không dễ để áp dụng những phương pháp chặt chẽ, cứng nhắc của chuyên môn khi tương tác và làm việc với họ.
Một tổ chức có thể có định hướng, chiến lược, hệ thống, nhưng để tất cả những thứ đó được đưa vào hoạt động thì phải có con người. Do đó, con người phải được xem vừa là nguồn lực, vừa là đối tác quan trọng giúp tổ chức thực thi chiến lược.
Văn hóa cũng là một khía cạnh khó lòng lượng định vì nó không tồn tại một cách cơ học, dễ dàng quan sát và nhận diện. Để phát huy được năng lực lãnh đạo về con người và tổ chức đòi hỏi những khía cạnh rất khác so với lãnh đạo về chuyên môn. Nôm na, giống như khi xem phim kiếm hiệp, các bạn thấy người mới tập võ thì phải theo chiêu thức cụ thể. Nhưng khi lên tới hàng thượng thừa, những cao thủ võ lâm sẽ đánh theo kiểu “vô chiêu”. Lãnh đạo con người và văn hóa xuất sắc cũng giống như những võ lâm đại hiệp đánh bằng “vô chiêu” đó: tùy hoàn cảnh, tùy đối thủ, tùy phương thức của đối thủ mà có cách phản ứng lại một cách hiệu quả nhất.
Sự lý thú khi tìm hiểu về năng lực lãnh đạo về con người và văn hóa là lý do tôi muốn dành một phần riêng để trao đổi về đề tài này.
* Con người có mối liên quan như thế nào đến văn hóa và văn hóa ở đây là gì?
Con người tuy phức tạp về mặt tâm lý, tâm tư, tình cảm, nhưng dù sao chúng ta cũng dễ dàng tiếp cận và quan sát thấy hằng ngày. Chúng ta có thể cảm nhận được khá rõ tính cách của những người xung quanh, từ đó có thể điều chỉnh cách tương tác cho phù hợp với từng đối tượng.
Ngược lại, văn hóa lại là một yếu tố mơ hồ hơn. Để giải thích “văn hóa tổ chức”, tôi muốn đi lùi lại một chút để hiểu “văn hóa” là gì.
Hằng ngày, chúng ta gặp nhiều khía cạnh liên quan đến thuật ngữ văn hóa. Ví dụ, chúng ta hay nghe: “Anh này ứng xử rất có văn hóa”, “Việt Nam có nền văn hóa phong phú, đa dạng”, “Tây Nguyên có văn hóa cồng chiêng”, hoặc có những thực thể tồn tại hữu hình như Trung tâm văn hóa. Hay như học giả Đào Duy Anh có viết quyển sách tựa “Việt Nam văn hóa sử cương”, Kim Định với quyển “Nguồn gốc văn hóa Việt Nam”. Điều này cho thấy bản thân chữ văn hóa được hiểu và diễn giải ở nhiều cấp độ và góc độ khác nhau.
Một cách giản lược, văn hóa là sự tổng hợp những cách thức, phương thức sinh hoạt trong đời sống, hoặc những giá trị mà các phương thức đó tạo ra, góp phần định hình cách ứng xử và cách suy nghĩ của con người. Ví dụ, chúng ta nói người miền Tây Nam Bộ hào sảng, tính tình phóng khoáng. Đương nhiên, từng cá nhân cụ thể ở miền Tây Nam Bộ có thể không hào sảng, nhưng nếu nói đến một đặc tính bộc lộ rõ nét thì chúng ta thấy rõ tính chất đó.
Ở mức độ sâu hơn, văn hóa là một dạng năng lực đã hình thành và kết tinh qua thời gian. Nó giúp điều hòa hoặc định hướng cách thức người ta sinh hoạt trước những thay đổi của hoàn cảnh mà không bị mất căn tính. Hay siêu hình hơn, văn hóa là hệ thống triết lý, tư tưởng sâu xa, được một nhóm người, một cộng đồng tiếp thu và chấp nhận. Từ đó định hình nên cách ứng xử, cách sống, sinh hoạt, nghi lễ, thiết chế của nhóm người và cộng đồng đó.
Vậy văn hóa trong tổ chức là gì?
Văn hóa tổ chức là những giá trị và niềm tin chung định hình cách con người suy nghĩ, hành xử và làm việc cùng nhau trong tổ chức.
Như đã biết, tổ chức là tập hợp của nhiều con người, cùng tương tác để hướng về một định hướng chung. Mỗi người có thể có những tính chất đặc thù riêng, nhưng khi kết hợp với nhau qua một thời gian, họ có thể hình thành những niềm tin và cách thức ứng xử chung. Ví dụ, khi bước vào công ty này, chúng ta có thể cảm nhận mọi người rất cởi mở, thoải mái. Nhưng khi bước vào một công ty khác, chúng ta lại thấy có vẻ rất nghiêm trang. Đó là những biểu hiện của văn hóa.
Hiểu một cách trực quan “Văn hóa tổ chức là những giá trị và niềm tin chung định hình cách con người suy nghĩ, hành xử và làm việc cùng nhau trong tổ chức”.
Trong lãnh đạo, mục tiêu của chúng ta là dẫn dắt đội ngũ và tổ chức đi tới kết quả chung. Thành ra, những cách ứng xử hoặc những niềm tin của tập thể (hay văn hóa của tổ chức đó) rất quan trọng, bởi chúng ảnh hưởng đến việc tập thể có đồng lòng để cùng nhau tạo ra kết quả theo định hướng tổ chức đặt ra hay không.
* Anh vừa chia sẻ về nguồn gốc của văn hóa và văn hóa vùng miền, khiến em nghĩ đến văn hóa quốc gia và khu vực. Theo anh, văn hóa vùng miền, quốc gia hoặc khu vực tác động như thế nào đến văn hóa doanh nghiệp?
Trong một tổ chức, không phải lúc nào văn hóa cũng thống nhất. Một tập thể ở miền Bắc, miền Trung, miền Nam, hay xa hơn là ở các quốc gia khác nhau, sẽ có những tính chất, tính cách đặc thù của văn hóa đó. Ở đây, chúng ta đang nói trên tinh thần hoàn toàn tôn trọng sự đa dạng và tính cách của từng vùng miền.
Trong khi đối diện với sự đa dạng này, tổ chức cũng vừa phải giải quyết vấn đề làm sao để tất cả thành viên của nó cùng chia sẻ một định hướng để cùng hành động, ứng xử và đạt mục tiêu chung? Đây là một vấn đề rất thực tế. Người lãnh đạo phải biết cách làm rõ định hướng lớn, mục tiêu lớn hoặc tính chất văn hóa mà công ty muốn thể hiện, đồng thời kết nối với tính đa dạng của vùng miền hay quốc gia.
Một ví dụ điển hình là Unilever. Khi phát triển văn hóa nhấn mạnh đến yếu tố Đa Dạng, họ hiểu rằng sự Đa Dạng có thể được hiểu không hoàn toàn giống nhau ở những quốc gia khác nhau. Chẳng hạn, tại Hà Lan, sự Đa Dạng được gắn với bản sắc cá nhân và quyền được là chính mình. Trong khi đó, Unilever Việt Nam thể hiện sự Đa Dạng thông qua việc tạo ra cơ hội phát triển và vượt qua những rào cản xã hội. Ở đây không có sự đúng sai giữa các cách diễn đạt đa dạng giữa Hà Lan và Việt Nam; đó chỉ là sự phù hợp với điều kiện và đặc tính văn hóa ở mỗi quốc gia. Từ đó, họ điều chỉnh cách thức tương tác để vừa tôn trọng sự đa dạng, vừa hướng sự đa dạng đó về mục tiêu chung.
Nếu chúng ta thay đổi văn hóa bằng cách áp đặt quá mạnh mẽ mà không tôn trọng tính cá nhân, đôi khi sẽ tạo ra sự đứt gãy trong văn hóa: văn hóa cũ thì không tiếp cận được, mà văn hóa mới cũng không tạo ra được.
* Vì sao năng lực lãnh đạo phải bao gồm cả việc thấu hiểu và quan tâm đến con người lẫn văn hóa?
Con người vừa là nguồn lực, vừa là nơi chiến lược và hoạt động vận hành của công ty được thực thi. Vì vậy, người lãnh đạo cần biết cách tương tác, tạo ảnh hưởng và dẫn dắt để mỗi người có thể phát huy năng lực của mình, đồng thời tiếp tục học hỏi và phát triển để tạo ra kết quả cho tổ chức.
Văn hóa vừa là yếu tố chịu ảnh hưởng của con người, vừa tác động ngược lại con người. Văn hóa có thể khiến người ta cảm thấy thích thú, thuận lợi, thoải mái khi làm việc. Nhưng cũng có khi văn hóa khiến con người chùng xuống, thiếu niềm tin, thiếu động lực làm việc.
Hai yếu tố này song hành, tác động qua lại và bổ sung cho nhau, khiến nguồn lực con người có thể trở nên rất mạnh mẽ, hoặc trở nên ù lì, thiếu niềm tin, thiếu sức khai phóng. Đó chính là điểm mà người lãnh đạo cần quan tâm.
Khi đã có định hướng tốt nhưng người lãnh đạo lại không quan tâm đến con người và văn hóa thì khả năng rất cao là chiến lược đó không thực hiện được. Và khi không thực hiện được, sự thất bại là đương nhiên.
Quyền hạn và quyền uy
* Theo anh, hành trình xây dựng và phát triển con người sẽ diễn ra như thế nào đối với người lãnh đạo?
Trước khi nói tới hành trình, tôi muốn bắt đầu từ việc hiểu rõ tư tưởng, cách nghĩ của mỗi con người trong mối quan hệ lãnh đạo.
Khi nói tới lãnh đạo, là nói tới việc tạo ảnh hưởng, dẫn dắt và thúc đẩy. Về mặt tâm lý tự nhiên, không ai muốn bị người khác ra lệnh hay chỉ đạo. Tuy nhiên, khi tham gia vào tổ chức, việc phải chấp nhận người khác ở vị trí chủ đạo hơn mình là điều không thể tránh khỏi. Sự chấp nhận đó thường được định hình bởi một hoặc cả hai yếu tố “quyền hạn” và “quyền uy”.
Khi ở vị trí sếp, mặc định người đó sẽ có quyền hạn (authority) do tổ chức phân công, có một đội ngũ làm việc cùng và phải chịu trách nhiệm dẫn dắt đội ngũ. Còn quyền uy là sự nể phục hoặc tôn trọng mà người cấp dưới dành cho người lãnh đạo dựa trên năng lực, cách ứng xử và tính cách cá nhân của người sếp đó.
Nếu chỉ dẫn dắt dựa trên quyền hạn, lâu ngày có khả năng người lãnh đạo sẽ không có được sự tôn trọng từ đội ngũ. Vì vậy, người lãnh đạo có năng lực phải kết hợp được quyền hạn và quyền uy: vừa tạo ảnh hưởng bằng sự nể phục, vừa tối ưu hóa vị trí mà tổ chức mang lại cho mình. Đây là hai yếu tố quan trọng, định hình tư duy để từ đó chúng ta biết cách xây dựng, phát triển sự ảnh hưởng hay năng lực lãnh đạo đối với con người.
Từ kinh nghiệm quan sát của tôi, hành trình đó có thể bắt đầu từ một số bước.
Thứ nhất, thiết lập sự kết nối.
Một số bạn sếp trẻ thường nôn nóng thể hiện quyền hạn hoặc quyền uy, đặc biệt khi mới được chỉ định quản lý một đội nhóm. Theo tôi, đây là một điểm khá sai lầm vì rất dễ tạo ra sự đối kháng, bởi như chúng ta đã nói, tự thân con người không muốn bị người khác dẫn dắt.
Thay vào đó, hãy cố gắng tạo lập sự kết nối. Sự kết nối này không tập trung hoàn toàn vào kết quả công việc mà bắt đầu từ việc hiểu cá tính, quan điểm, động lực, những giá trị mà người đó suy nghĩ, cũng như cách thức họ làm việc. Việc đó cần một quá trình có sự tương tác, có sự hiện diện, lắng nghe, quan sát và thể hiện trí tuệ cảm xúc để thực sự hiểu người khác.
Thứ hai, truyền cảm hứng về định hướng.
Sau khi tạo được sự kết nối, chúng ta bước sang việc truyền cảm hứng về định hướng, mục tiêu và giá trị mà tổ chức muốn hướng tới. Truyền cảm hứng không đơn giản là kêu gọi, động viên chung chung mà phải bắt đầu từ việc tương tác, diễn giải, lặp lại và chia sẻ.
Trước hết, phải làm sao để mọi người thấy được ý nghĩa của định hướng đó. Không chỉ đơn thuần là bán được sản phẩm, mà hãy đào sâu hơn về giá trị của sản phẩm cho người tiêu dùng, cho xã hội, cho tổ chức. Nếu nói được những điều đó, chúng ta sẽ dễ dàng tạo được niềm tin, làm cho những người đồng hành cảm thấy giá trị đó xứng đáng để họ đi theo.
Người lãnh đạo có năng lực phải kết hợp được quyền hạn và quyền uy: vừa tạo ảnh hưởng bằng sự nể phục, vừa tối ưu hóa vị trí mà tổ chức mang lại cho mình.
Ví dụ, Brands Vietnam vẫn là một doanh nghiệp hoạt động vì mục tiêu kinh doanh, nhưng ẩn sau đó còn là mong muốn nâng cao nhận thức, kinh nghiệm và hiểu biết trong lĩnh vực kinh doanh và marketing. Những giá trị này khiến người tham gia vào Brands Vietnam cảm thấy: “Tôi rất muốn đồng hành, vì tôi không chỉ đơn giản là kinh doanh mà còn tạo ra được giá trị”.
Tuy nhiên, hiểu ý nghĩa và tin tưởng vào định hướng chưa chắc đã khiến đội ngũ hoàn toàn yên tâm. Họ lại có câu hỏi thứ ba: “Liệu tôi có thực thi được không? Tôi sẽ đóng góp gì?”. Người dẫn dắt phải giúp những người đồng hành với mình nhận ra và có niềm tin vào khả năng thực hiện được định hướng ấy. Lúc ấy, chúng ta mới có thể tự tin rằng định hướng và cảm hứng đến từ mục tiêu của tổ chức đã được những người đồng hành nắm bắt và chấp nhận.
Thứ ba, đồng hành, hỗ trợ và phát triển.
Khi mục tiêu đã rõ, những người đồng hành sẽ có động lực để làm. Nhưng trong quá trình thực thi, vẫn sẽ có những vấn đề khi năng lực của họ chưa hẳn đáp ứng được kỳ vọng. Lúc này, người lãnh đạo phải hiểu đúng bản chất, hiểu năng lực của người đồng hành đang ở đâu và luôn có suy nghĩ: Làm sao để họ vừa đạt được kết quả công việc, vừa phát triển song hành?
Ví dụ, một người tốt nghiệp đại học có thể đã có năng lực viết, nhưng để viết nội dung chuyên về lĩnh vực marketing, người đó có thể cần một thời gian để làm được việc này. Người lãnh đạo cần nhận ra khoảng cách đó và có kế hoạch chia sẻ, hỗ trợ để họ vừa hoàn thành công việc trước mắt, vừa phát triển qua thời gian.
Thứ tư, trao quyền và tạo ảnh hưởng.
Khi những người đó đã phát triển tới một mức độ nhất định, lãnh đạo cần chuyển sang bước kế tiếp là trao quyền. Việc trao quyền phải phù hợp với năng lực mới của họ, để họ có cơ hội tiếp tục thể hiện, tiếp tục cống hiến và cảm thấy: “Tôi xứng đáng với những vai trò lớn hơn”.
Trên đây là những bước tôi rút ra từ kinh nghiệm làm việc của mình và qua quan sát những người có năng lực, kinh nghiệm chuyên sâu trong lĩnh vực lãnh đạo. Hy vọng có thể khơi gợi được một vài lưu tâm cho người lãnh đạo để xây dựng và phát triển năng lực lãnh đạo về con người một cách hiệu quả.
★★★
Lãnh đạo con người bắt đầu từ việc hiểu từng cá nhân, nhưng khi những cá nhân khác nhau cùng làm việc trong một tổ chức, người lãnh đạo còn phải tạo ra sự kết nối đủ lớn để họ cùng chia sẻ một định hướng và từng bước hình thành những cách nghĩ, cách ứng xử chung. Từ đây, câu chuyện về lãnh đạo con người mở sang một bài toán rộng hơn: Làm thế nào để xây dựng được văn hóa của tổ chức, cũng như để làm được điều đó, người lãnh đạo cần có tư duy như thế nào? Mời bạn đón đọc ở phần sau.