Hiểu về lãnh đạo (P3.2): Năng lực lãnh đạo của tổ chức – Khi 2+2 có thể thành 5, thành 6
Một người có thể nhìn thấy vấn đề. Một người khác có thể tìm ra giải pháp. Một người khác nữa có thể biến giải pháp thành hành động. Nhưng nếu những năng lực đó hoạt động rời rạc, tổng thể sức mạnh của tổ chức vẫn chỉ dừng lại ở từng cá nhân. Làm thế nào để những năng lực riêng lẻ kết nối và bổ trợ cho nhau, để “2+2” không chỉ bằng 4 mà có thể trở thành 5, thành 6.
Ở phần này của series “Hiểu về lãnh đạo”, ông Lâm Quốc Anh sẽ phân tích cách doanh nghiệp xây dựng, phân quyền và kết nối những năng lực đó để tạo thành một sức mạnh chung.
Series “Hiểu về lãnh đạo” do Brands Vietnam phối hợp cùng ông Lâm Quốc Anh – một lãnh đạo cấp cao C-level tại một số tập đoàn đa quốc gia – thực hiện. Thông qua chuỗi podcast và bài viết chuyên sâu, series xoay quanh những vấn đề cốt lõi của năng lực lãnh đạo được đúc kết từ những trải nghiệm thực tế và nghiên cứu của ông Lâm Quốc Anh. Qua đó, người đọc có thể đúc kết những nguyên tắc, góc nhìn và bài học thực tiễn để phát triển năng lực lãnh đạo của bản thân.
Tổ chức có năng lực lãnh đạo mạnh
* Một tổ chức có năng lực lãnh đạo mạnh thường được nhận biết qua những biểu hiện nào?
Đầu tiên là tính nhất quán trong định hướng. Một tổ chức sẽ có định hướng lớn cho toàn công ty, sau đó được cụ thể hóa thành định hướng của từng bộ phận và nhóm làm việc. Tất cả phải kết nối với nhau. Khi đặt câu hỏi với một cá nhân, kể cả người thực thi ở cấp độ cuối cùng, chúng ta phải thấy họ hiểu vai trò của mình đối với mục tiêu lớn của công ty và mối liên hệ giữa công việc của mình với các bộ phận xung quanh.
Nếu mọi người không biết công ty đang đi đâu thì đó là vấn đề. Nhưng ngay cả khi mỗi bộ phận đều có định hướng riêng, nếu các định hướng đó không kết nối thành một bức tranh tổng thể thì năng lực lãnh đạo của tổ chức vẫn chưa tốt.
Biểu hiện thứ hai là khả năng phản ứng trước những biến đổi của thị trường. Một tổ chức phản ứng chậm thường cho thấy tiếng nói từ thực tế, các bộ phận chức năng và những người trực tiếp làm việc chưa được lắng nghe đầy đủ. Khi đó, điểm nghẽn có thể xuất hiện ở nhiều tầm mức.
Ở tầm mức nền tảng, nếu người thực thi chưa có tư duy lãnh đạo, khi gặp vấn đề họ sẽ chờ hướng dẫn thay vì đặt câu hỏi: “Nếu tình huống này xảy ra thì tôi có thể làm gì tốt hơn?”. Chính tư duy lãnh đạo sẽ thúc đẩy cá nhân trở nên chủ động, nhạy bén hơn để nắm bắt vấn đề và đưa ra giải pháp.
Cũng có trường hợp cấp dưới thì rất chủ động nhưng thông tin hoặc đề xuất lại không được cấp trên tiếp nhận. Khi đó, điểm nghẽn nằm ở cấp trung gian hoặc cao hơn. Thậm chí, thông tin có thể đã lên đến cấp lãnh đạo cao nhất nhưng vẫn dừng lại vì người lãnh đạo thiếu sự lắng nghe. Năng lực lãnh đạo của tổ chức là một năng lực tổng hợp. Chỉ cần một vài điểm nghẽn cũng có thể hạn chế năng lực của toàn hệ thống.
Năng lực lãnh đạo của tổ chức là một năng lực tổng hợp. Chỉ cần một vài điểm nghẽn cũng có thể hạn chế năng lực của toàn hệ thống.
Biểu hiện thứ ba nằm ở cơ chế vận hành. Có những tổ chức mà tư duy lãnh đạo ở từng tầm mức khá tốt, nhưng cơ chế làm việc lại không cho phép thông tin được khai thông. Vì vậy, bên cạnh năng lực của con người, tổ chức phải xây dựng cơ chế hoạt động, quy trình và cách thức quản trị để thông tin được vận hành thông suốt. Nếu con người có năng lực nhưng cơ chế không cho phép họ phát huy năng lực đó, thì năng lực lãnh đạo của tổ chức vẫn bị giới hạn.
Biểu hiện thứ tư nằm ở con người và văn hóa. Một người có thể nhìn thấy vấn đề và nghĩ ra giải pháp. Nhưng nếu họ cho rằng văn hóa của tổ chức không chấp nhận những tiếng nói trái chiều hoặc những ý kiến không “thuận tai”, họ có thể chọn không nói ra. Vì vậy, khi đánh giá năng lực lãnh đạo của tổ chức, cần nhìn vào việc văn hóa có tạo điều kiện để con người lên tiếng, chia sẻ và đưa ra những góc nhìn khác hay không.
* Nếu nói về một doanh nghiệp cụ thể, liệu có thể nhìn vào người đứng đầu để đánh giá năng lực lãnh đạo của cả tổ chức?
Tôi nghĩ là chưa đủ.
Ví dụ như Apple. Khi nhắc đến Apple, người ta thường biết đến Steve Jobs, sau này là Tim Cook. Steve Jobs là một nhà lãnh đạo chi phối, quyết đoán và có khả năng thúc đẩy tổ chức thực thi rất nhanh. Tim Cook lại được biết đến nhiều với năng lực vận hành.
Nhưng nếu chỉ nhìn vào những đặc điểm đó thì chưa thể kết luận về năng lực lãnh đạo của cả tổ chức. Chúng ta cần biết bên dưới những người đứng đầu ấy, các cấp lãnh đạo khác đang thể hiện như thế nào. Họ có chủ động suy nghĩ, đặt câu hỏi và đưa ra những quyết định phù hợp với thực tế hay chỉ chờ chỉ đạo từ trên xuống?
Tôi không có đủ thông tin về cách những ý tưởng lớn ở Apple được hình thành và chuyển hóa thành hành động để đánh giá sâu hơn. Nhưng nếu nhìn vào kết quả kinh doanh, sản phẩm và cách Apple tiếp tục duy trì những giá trị, văn hóa sau sự ra đi của Steve Jobs, tôi cho rằng đây là một dấu hiệu đáng để xem xét. Một tổ chức có năng lực lãnh đạo phải có khả năng duy trì những giá trị và định hướng của mình ngay cả khi người đứng đầu thay đổi. Khi đó, năng lực lãnh đạo không còn nằm ở một cá nhân, mà đã trở thành năng lực của cả tổ chức.
* Vậy khi nào doanh nghiệp cần bắt đầu xây dựng năng lực lãnh đạo của tổ chức?
Câu trả lời của tôi là: ngay từ đầu.
Trước đây, tôi từng có một trải nghiệm khá đau khi nghĩ rằng “đi đến đâu xây dựng năng lực tổ chức đến đó”. Sau này tôi nhận ra, một ý tưởng muốn trở thành hiện thực thì ngay từ đầu đã cần một tổ chức có đủ năng lực để thực hiện nó.
Bởi một tổ chức không phải chỉ là một cá nhân. Nó có nhiều bộ phận, nhiều con người và nhiều chức năng khác nhau. Nếu những thành phần đó không được kết nối với nhau ngay từ đầu thì khi tổ chức lớn lên, việc xây dựng lại sẽ khó khăn hơn rất nhiều.
Một ví dụ rất đơn giản, nếu sếp giao cho một nhân viên làm một chiếc vít trong ba tiếng, người đó có thể nghĩ: “Sếp đã yêu cầu ba tiếng thì tôi làm trong ba tiếng”. Nhưng nếu có tư duy lãnh đạo, người đó sẽ đặt câu hỏi: “Có cách nào làm trong một hoặc hai tiếng không? Có cách nào giảm chi phí hoặc làm tốt hơn không?”. Đây là tư duy rất cần tại mọi lúc mọi nơi, ở mọi giai đoạn phát triển của tổ chức chớ không phải đợt đến lúc tổ chức đã phát triển cao rồi mới thể hiện. Thậm chí, nếu thiếu nó, tổ chức có thể đã thất bại từ trong trứng nước.
Vì vậy, ngay từ khi xây dựng tổ chức, doanh nghiệp đã cần nghĩ đến việc mình muốn tạo ra một đội ngũ có khả năng như thế nào, cơ chế vận hành ra sao và văn hóa nào sẽ giúp năng lực đó phát huy. Đồng thời, văn hóa của tổ chức cũng cần phù hợp với phong cách và định hướng của người lãnh đạo.
Phát huy năng lực lãnh đạo của tổ chức
* Vậy những yếu tố nào sẽ giúp hình thành và phát huy năng lực lãnh đạo của tổ chức?
Theo tôi, trước tiên phải bắt đầu từ tư duy. Người lãnh đạo và những người trong tổ chức cần hiểu đúng vai trò và ý nghĩa chiến lược của lãnh đạo. Hiểu đúng thì mới có cách hành xử đúng.
Như chúng ta đã trao đổi, lãnh đạo là năng lực hoạch định, dẫn dắt, kết nối và làm cho tổ chức ngày càng tốt hơn, hiệu quả hơn. Khi đã hiểu đúng về lãnh đạo, tổ chức cũng cần nhận thức rằng năng lực này không chỉ nằm ở người đứng đầu. Nó cần được thể hiện ở nhiều tầm mức khác nhau. Từ đó, các năng lực ở từng tầm mức mới có thể kết nối với nhau và tạo thành sự thống nhất cho toàn tổ chức.
Tiếp theo là xây dựng năng lực lãnh đạo cho cá nhân và đội ngũ. Ở đây, tôi nhìn năng lực lãnh đạo ở hai góc độ. Một là lãnh đạo về chuyên môn. Hai là lãnh đạo về con người và văn hóa. Một tổ chức muốn có năng lực lãnh đạo tốt thì phải phát triển đồng thời cả hai. Về chuyên môn, doanh nghiệp đã có nhiều phương pháp đào tạo và chương trình phát triển. Nhưng năng lực dẫn dắt con người, văn hóa và tổ chức cũng cần được rèn luyện một cách có chủ đích.
Khi môi trường khuyến khích con người chủ động suy nghĩ và thể hiện năng lực, sự kết nối giữa các cá nhân và các tầm mức lãnh đạo sẽ được phát huy tốt hơn.
Sau đó là thiết kế cơ chế vận hành phù hợp với từng tầm mức lãnh đạo. Một vấn đề quan trọng ở đây là phân quyền. Phân quyền không có nghĩa là ở mọi tầm mức đều được trao quyền như nhau. Mức độ phân quyền phải phụ thuộc vào năng lực, trình độ và giai đoạn phát triển của người được trao quyền. Tổ chức cần đánh giá những yếu tố này một cách rõ ràng để biết lúc nào cần phân quyền và phân quyền đến đâu.
Kế đến là văn hóa tổ chức. Khi đã có cơ chế phân quyền, tổ chức cần tạo ra môi trường cho phép con người được nói, được chia sẻ, được sáng tạo và thử thách những điều mới. Thử thách không nhất thiết phải là làm một điều hoàn toàn mới. Đôi khi, chỉ cần đặt câu hỏi “Làm thế nào để công việc hiệu quả hơn?” cũng đã là một biểu hiện của tư duy lãnh đạo. Khi môi trường khuyến khích con người chủ động suy nghĩ và thể hiện năng lực, sự kết nối giữa các cá nhân và các tầm mức lãnh đạo sẽ được phát huy tốt hơn.
Cuối cùng là cơ chế duy trì và phát triển năng lực lãnh đạo. Khi năng lực lãnh đạo của một người đã phát triển đến một mức độ nhất định, tổ chức cần có cơ chế tưởng thưởng, cơ hội phát triển nghề nghiệp và công việc, đồng thời tính đến sự kế thừa. Quan trọng hơn, năng lực lãnh đạo không thể đứng yên. Nó phải liên tục được đổi mới để phù hợp với tình hình, kiến thức và môi trường làm việc mới.
Một tổ chức nếu ý thức được điều đó và xây dựng được cơ chế vận hành phù hợp sẽ từng bước nâng cao năng lực lãnh đạo của chính mình.
* Anh vừa nói phân quyền phải dựa trên cả tầm mức và năng lực của người được trao quyền. Vậy phân quyền thực chất được hiểu như thế nào? Khi giao một vai trò cho một người, quyền ra quyết định của họ nên được xác định ra sao?
Thật ra, phân quyền trước hết bắt đầu từ việc mô tả công việc một cách rõ ràng. Nó liên quan đến quyền hạn ra quyết định, đặc biệt với những quyết định có thể ảnh hưởng đến nguồn lực, ngân sách hoặc một phần định hướng của công ty.
Vì vậy, đừng hiểu phân quyền đơn giản là lập một danh sách rằng tôi được quyền làm việc này, không được quyền làm việc kia. Có những quyết định nằm trong phạm vi năng lực của mỗi người và họ phải chủ động xử lý. Nhưng cũng có những quyết định thuộc về quyền hạn của tổ chức.
Điểm quan trọng là có những tổ chức giao cho một người một công việc hoặc vai trò nhưng lại không trao quyền hạn tương ứng. Khi đó, người này khó có thể phát huy hết năng lực và khả năng lãnh đạo của mình.
Cho nên, phân quyền phải đi cùng với trách nhiệm. Khi tổ chức giao cho một người một trách nhiệm nhất định, họ cũng phải có khả năng đưa ra những quyết định tương ứng trong phạm vi công việc được giao.
Nói đơn giản, giao trách nhiệm nhưng không giao đủ quyền quyết định thì rất khó phát huy năng lực lãnh đạo của người đó.
* Vậy trong thực tế, ai sẽ là người xây dựng và thực thi năng lực lãnh đạo của tổ chức? Vai trò này thuộc về CEO, HR hay cần một đơn vị tư vấn bên ngoài?
Theo tôi, trước hết phải xem đây là một nội dung trong hoạt động của công ty. Trong kế hoạch kinh doanh hay định hướng phát triển của tổ chức, dù được xây dựng cho một năm, ba năm hay năm năm, năng lực lãnh đạo phải được xác định như một trong những yếu tố cần phát triển.
Khi tổ chức đã xác định muốn phát triển kinh doanh theo hướng nào, tập trung vào những lĩnh vực nào thì câu hỏi tiếp theo là: Để thực hiện được định hướng đó, tổ chức cần có những năng lực gì? Năng lực lãnh đạo phải nằm trong câu trả lời đó.
Sau khi xác định được vai trò của năng lực lãnh đạo, ban lãnh đạo cần đánh giá năng lực hiện tại của tổ chức đang ở đâu. Từ đó mới có thể xây dựng kế hoạch phát triển để năng lực lãnh đạo đi song hành với mục tiêu và định hướng kinh doanh.
Cuối cùng, kinh doanh vẫn hướng tới những mục tiêu cụ thể về lợi nhuận hoặc giá trị mà doanh nghiệp muốn tạo ra. Để đạt được những mục tiêu đó, chúng ta cần huy động toàn bộ tổ chức để thực thi. Việc thực thi luôn có hai khía cạnh: chuyên môn và con người, văn hóa. Năng lực lãnh đạo phần lớn nằm trong khía cạnh con người và văn hóa đó.
Về thực thi, theo tôi có hai thành phần lớn phải cùng tham gia.
Thứ nhất là những người dẫn dắt trong công ty. Họ phải trực tiếp tham gia vào việc phát triển năng lực lãnh đạo của đội ngũ. Thứ hai là bộ phận chuyên trách về phát triển con người, chẳng hạn Learning & Development, thường nằm trong bộ phận nhân sự.
Hai thành phần này phải đi song hành. Nếu chỉ dựa vào HR, các chương trình đào tạo hay khóa huấn luyện thì không thể giải quyết toàn diện năng lực lãnh đạo của cá nhân. Điều này cần sự chung tay và đồng hành của những người lãnh đạo.
Và lãnh đạo ở đây cũng không có nghĩa là chỉ có người ở cấp cao nhất. Nó có thể được thực hiện theo từng cấp, từng tầm mức. Người ở cấp cao nhất phát triển những người kế cận, những người kế cận tiếp tục phát triển đội ngũ bên dưới. Cứ như vậy, các cấp kết nối với nhau và tạo thành một hệ thống phát triển năng lực lãnh đạo cho toàn tổ chức.
* Vậy làm thế nào để đánh giá năng lực lãnh đạo của một tổ chức?
Một tổ chức có năng lực lãnh đạo tốt nhưng những cá nhân ở các tầm mức khác nhau lại không có năng lực lãnh đạo phù hợp thì rất khó tạo nên sức mạnh tổng hợp.
Tôi nghĩ có thể nhìn theo hai chiều: từ trong ra ngoài và từ ngoài vào trong.
Từ trong ra ngoài, năng lực lãnh đạo của tổ chức trước hết là sự tổng hợp năng lực lãnh đạo ở tất cả các tầm mức trong tổ chức. Nếu nói một tổ chức có năng lực lãnh đạo tốt nhưng những cá nhân ở các tầm mức khác nhau lại không có năng lực lãnh đạo phù hợp, thì rất khó tạo nên sức mạnh tổng hợp đó.
Nhưng sự tổng hợp này cũng không phải là một phép cộng đơn thuần. Không phải cứ người này có một năng lực, người kia có một năng lực, rồi cộng tất cả lại là thành năng lực lãnh đạo của tổ chức. Nó phải là sự tương thuộc. Hai hay ba sức mạnh khi kết nối với nhau một cách tốt có thể tạo ra một sức mạnh lớn hơn tổng của từng phần. Nếu hai cộng hai là bốn, thì khi tạo được sự kết nối và tương thuộc tốt, nó có thể thành năm, thành sáu.
Vì vậy, bên cạnh năng lực của từng cá nhân, chúng ta phải nhìn vào sự hài hòa và phù hợp giữa các năng lực đó. Các cấp lãnh đạo có kết nối được với nhau không? Các năng lực có bổ trợ cho nhau không? Khi kết hợp lại, chúng có tạo nên một sức mạnh tổng hợp lớn hơn không?
Đó là chiều từ trong ra ngoài.
Ngược lại, chúng ta cũng phải nhìn từ ngoài vào trong. Một tổ chức phải có cách thức vận hành và môi trường phát triển đủ tốt để những năng lực lãnh đạo của từng cá nhân có thể kết nối và phát huy. Ví dụ, một người đã có năng lực lãnh đạo, nhưng cách thức làm việc, quy trình hay hệ thống quản lý của tổ chức lại không tạo điều kiện để năng lực đó được phát huy thì sức mạnh của cá nhân cũng khó trở thành năng lực chung của tổ chức.
Vì vậy, chúng ta phải nhìn vào quy trình, hệ thống quản lý, cách thức làm việc và cao hơn nữa là văn hóa, con người trong tổ chức. Những yếu tố đó phải đồng hành và khớp nối chặt chẽ với nhau.
Khi năng lực của từng cá nhân được kết nối tốt với cơ chế vận hành, hệ thống và văn hóa, lúc đó tổ chức mới có thể tạo ra một sức mạnh lớn hơn tổng năng lực của từng người. Đó cũng là lúc năng lực lãnh đạo của tổ chức được phát huy ở mức tốt nhất.
* Cảm ơn những chia sẻ của anh!