Hiểu về lãnh đạo (P3.1): Năng lực lãnh đạo của tổ chức – Khi mỗi “toa tàu” đều có khả năng thúc đẩy và dẫn dắt
Một tổ chức có thể được hình dung như một đoàn tàu. Nếu các toa chỉ “ù lì” chờ đầu kéo, thì sự vận động của chúng sẽ là gánh nặng cực lớn đặt lên đầu tàu. Nhưng nếu mỗi toa đều có một “động cơ” riêng, đoàn tàu đó sẽ có điều kiện để vận hành mạnh mẽ và linh hoạt hơn nếu chúng được kết hợp với nhau một cách nhịp nhàng.
Trong tập này của series “Hiểu về lãnh đạo”, ông Lâm Quốc Anh sẽ cùng với Brands Vietnam tìm hiểu về năng lực lãnh đạo của tổ chức và cách phát huy năng lực này trong thực tế.
Series “Hiểu về lãnh đạo” do Brands Vietnam phối hợp cùng ông Lâm Quốc Anh – một lãnh đạo cấp cao C-level tại một số tập đoàn đa quốc gia – thực hiện. Thông qua chuỗi podcast và bài viết chuyên sâu, series xoay quanh những vấn đề cốt lõi của năng lực lãnh đạo được đúc kết từ những trải nghiệm thực tế và nghiên cứu của ông Lâm Quốc Anh. Qua đó, người đọc có thể đúc kết những nguyên tắc, góc nhìn và bài học thực tiễn để phát triển năng lực lãnh đạo của bản thân.
Đồng bộ “động cơ mỗi toa tàu”
* “Năng lực lãnh đạo của tổ chức” vẫn là một khái niệm khá mới. Trước giờ, chúng ta thường nghĩ lãnh đạo thuộc về một cá nhân. Nhưng nếu một tổ chức cũng có năng lực lãnh đạo, thì chúng ta nên hiểu khái niệm này như thế nào?
Muốn hiểu “năng lực lãnh đạo của tổ chức”, trước hết cần nhìn lãnh đạo như một năng lực, chứ không phải một chức danh. Lãnh đạo không chỉ thuộc về “ông sếp”, mà là năng lực hoạch định, dẫn dắt, tạo ảnh hưởng và ứng phó với những biến đổi của môi trường kinh doanh, môi trường làm việc và môi trường tổ chức.
Vậy thì tổ chức có năng lực lãnh đạo muốn hướng tới điều gì? Đó là khả năng ứng phó, điều chỉnh để thích ứng tốt hơn với môi trường. Nhìn theo các tầm mức lãnh đạo, chúng ta sẽ thấy năng lực này xuất hiện xuyên suốt trong tổ chức. Một cá nhân, dù chưa có đội nhóm báo cáo trực tiếp, vẫn có thể thể hiện năng lực lãnh đạo khi chủ động đặt câu hỏi: Mỗi ngày mình có thể làm tốt hơn, hiệu quả hơn như thế nào? Cao hơn là năng lực lãnh đạo đội nhóm, bộ phận chức năng và toàn tổ chức.
Khi những năng lực đó được biểu hiện một cách nhất quán và cùng hướng, nó sẽ trở thành năng lực của tổ chức. Các bạn có thể hình dung giống như một đoàn tàu. Nếu một đoàn tàu chỉ phụ thuộc hoàn toàn vào đầu kéo thì đầu kéo phải cực kỳ mạnh, cực kỳ khỏe để kéo cả đoàn tàu đi. Nhưng thử tưởng tượng trong mỗi toa tàu đều có một động cơ để cùng đẩy đi, mọi người sẽ thấy đoàn tàu đó sẽ đi nhanh, đi tốt như thế nào nếu chúng kết hợp lại với nhau một cách nhịp nhàng.
Đó là cách tôi nhìn về năng lực lãnh đạo của tổ chức. Tôi muốn nhìn tổ chức như một thực thể nhất quán, trong đó mỗi con người đều có khả năng đóng góp vào việc tổ chức thích ứng với những biến đổi của môi trường và hoạt động hiệu quả hơn.
* Hình ảnh “đoàn tàu” anh vừa chia sẻ đặt ra một câu hỏi: năng lực lãnh đạo của tổ chức có thay đổi theo quy mô và từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp không? Khi doanh nghiệp còn nhỏ, người sáng lập gần như là trung tâm của tổ chức. Nhưng khi doanh nghiệp lớn lên, có nhiều bộ phận và cấp độ quản lý hơn, năng lực lãnh đạo của tổ chức sẽ được hình thành và phát huy như thế nào?
Chúng ta cần hiểu thế này: một tổ chức không tự nhiên mà hiện diện với 100 người hay 1.000 người. Nó sẽ bắt đầu từ một ai đó, với một ý tưởng nào đó. Ở giai đoạn đầu, việc định hình định hướng, hình thành giá trị hoặc những chiến lược quan trọng thường bắt đầu từ người sáng lập hay người tạo lập ban đầu. Dựa trên bức tranh đó, họ mới bắt đầu xây dựng tổ chức phù hợp với định hướng ấy.
Khi đoàn tàu đã hình thành với nhiều bộ phận và cấp độ, năng lực lãnh đạo phải trở thành một “động cơ” ở mỗi toa để giúp đoàn tàu vận hành và tạo ra kết quả.
Tới đây, chúng ta sẽ thấy đoàn tàu có thể bắt đầu với một toa, hai toa, ba toa, cũng có thể thành mười mấy toa. Ở mỗi giai đoạn, vai trò của lãnh đạo tổ chức sẽ khác nhau và đòi hỏi những mức độ khác nhau. Nhưng dù ở mức độ nào, tôi nghĩ có một nguyên tắc rất quan trọng: người sáng lập có thể định hình một mục tiêu rất lớn, nhưng khi bước vào giai đoạn thực thi, những định hướng lớn, tầm nhìn lớn và cách thức tiếp cận lớn đó phải được triển khai thành những định hướng nhỏ hơn để có thể thực thi.
Mỗi tổ chức được hình thành bởi nhiều bộ phận chức năng. Mỗi bộ phận lại có đặc tính và chức năng hoạt động khác nhau. Vì vậy, người lãnh đạo bộ phận phải diễn giải được tầm nhìn lớn của toàn doanh nghiệp thành một tầm nhìn phù hợp với định hướng nghề nghiệp và chức năng của bộ phận mình.
Tương tự, lãnh đạo đội nhóm tiếp tục chuyển hóa định hướng của bộ phận thành những định hướng cụ thể hơn cho nhóm của mình. Cứ như vậy, định hướng được triển khai qua từng tầm mức và tạo thành sự kết nối liên tục trong tổ chức.
Khi đoàn tàu đã hình thành với nhiều bộ phận và cấp độ, năng lực lãnh đạo phải trở thành một “động cơ” ở mỗi toa giúp vận hành và tạo ra kết quả.
Cũng cần lưu ý, nếu mỗi toa có một động cơ nhưng động cơ đó hoạt động không nhất quán, nhịp nhàng với những toa còn lại, đoàn tàu có thể trật đường ray. Vì vậy, bài toán của năng lực lãnh đạo tổ chức còn phải thể hiện ở việc làm sao để tất cả những động cơ đó cùng hướng về một mục tiêu chung.
Tránh điểm nghẽn “chờ chỉ đạo”
* Như vậy, khi tổ chức càng lớn, năng lực lãnh đạo không chỉ nằm ở việc chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược thành hành động nhất quán. Vậy ngoài yếu tố đó, điều gì khiến năng lực lãnh đạo của tổ chức trở nên cần thiết?
Một người sáng lập có thể có tầm nhìn tốt, nhưng để biến tầm nhìn đó thành kết quả, tổ chức phải liên tục thích ứng với những thay đổi từ bên ngoài lẫn bên trong. Điều kiện kinh doanh có thể thay đổi, luật lệ thay đổi, đối thủ đưa ra những chiến lược mới, người tiêu dùng cũng thay đổi theo thời gian.
Nếu định hướng chỉ đi một chiều từ trên xuống dưới, liệu định hướng đó có còn giữ được tính thực tiễn và đáp ứng được những biến đổi liên tục hay không?
Lúc này, chúng ta sẽ thấy năng lực lãnh đạo không chỉ đi từ trên xuống mà còn cần một chiều từ dưới lên. Những người tiếp xúc trực tiếp với thị trường, khách hàng và người tiêu dùng thường là những người nhận biết sớm nhất các thay đổi đang diễn ra. So với người lãnh đạo ở cấp cao nhất, họ có thể nắm được rất nhiều thông tin mà cấp trên không thể quan sát hết.
Vì vậy, những người lãnh đạo ở các tầm mức đều cần thể hiện năng lực lãnh đạo. Họ nhận thấy đang có sự thay đổi, có những xu hướng mới, có những tiềm năng mới. Từ những nhận biết đó, họ phải biết cách phản hồi trong công việc của mình. Quan trọng hơn, cùng góp ý để tổ chức điều chỉnh lại định hướng.
Khi đó, việc lãnh đạo tổ chức sẽ hiệu quả hơn nhiều so với việc chỉ phụ thuộc vào một chiều từ trên xuống. Một tổ chức nếu chỉ phụ thuộc vào sự chủ động của người lãnh đạo sẽ gặp hai vấn đề. Thứ nhất, người lãnh đạo không thể có đủ năng lực để giải quyết tất cả vấn đề. Thứ hai, họ cũng không thể nắm bắt hết những diễn biến trên thị trường để đưa ra mọi điều chỉnh cần thiết.
Khi thông tin từ thực tế không thể quay trở lại tổ chức, những định hướng được đưa ra sẽ dần mất đi tính thực tiễn. Vì vậy, năng lực lãnh đạo của tổ chức nằm ở khả năng để định hướng được dẫn dắt từ trên xuống, đồng thời được phản hồi và điều chỉnh từ dưới lên.
* Năng lực lãnh đạo được hình thành từ nhiều phía sẽ giúp tổ chức ứng phó với sự phức tạp của thị trường như thế nào?
Thị trường biến đổi, môi trường thay đổi và việc giải quyết vấn đề cũng không thể chỉ dựa trên một công thức chung. Không có chuyện hôm nay tôi giải quyết một vấn đề theo cách này thì ngày mai làm giống như vậy cũng chắc chắn thành công.
Năng lực lãnh đạo của tổ chức nằm ở khả năng để định hướng được dẫn dắt từ trên xuống, đồng thời được phản hồi và điều chỉnh từ dưới lên.
Chính tinh thần lãnh đạo của tổ chức và năng lực lãnh đạo ở mọi tầm mức sẽ giúp từng cá nhân ứng phó tốt hơn với những thử thách. Khi mỗi người đều có khả năng nhận diện vấn đề, suy nghĩ về giải pháp và đưa ra lựa chọn phù hợp với tình huống, cách tổ chức giải quyết vấn đề sẽ trở nên đa chiều và hiệu quả hơn.
Đặc biệt, khi năng lực đó được thể hiện xuyên suốt trong tổ chức, việc giải quyết vấn đề sẽ không còn phụ thuộc vào một vài cá nhân. Mọi người cùng hướng tới hiệu quả hoạt động và có khả năng phản ứng nhanh hơn khi vấn đề phát sinh.
Ngược lại, nếu tổ chức chưa hình thành được năng lực lãnh đạo ở các tầm mức, chúng ta sẽ thấy xuất hiện nhiều điểm nghẽn. Khi một cá nhân hoặc một đội nhóm gặp khó khăn, thay vì chủ động tìm cách giải quyết, họ có xu hướng chờ sự chỉ đạo hoặc hướng dẫn từ cấp trên. Lúc đó, mọi vấn đề đều phải đi qua một vài cấp lãnh đạo và tốc độ xử lý của tổ chức cũng bị giới hạn bởi những điểm này.
Còn nếu một tổ chức có năng lực lãnh đạo tốt, trong từng đội nhóm và từng cá nhân đều hình thành tư duy hướng tới giải pháp. Khi gặp vấn đề, mọi người không chỉ đặt câu hỏi “Tôi cần chờ ai giải quyết?”, mà sẽ nghĩ “Tôi có thể làm gì để giải quyết vấn đề này?”. Họ chủ động đưa ra đề xuất, đưa ra các lựa chọn để tổ chức cùng xem xét và quyết định.
Khi đó, năng lực giải quyết vấn đề không còn tập trung ở một vài người, mà trở thành năng lực được phân bổ trong toàn tổ chức.
* Anh có ví dụ cụ thể nào cho thấy một tổ chức có năng lực lãnh đạo tốt sẽ phản ứng nhanh hơn trước một tình huống trên thị trường không?
Một ví dụ gần đây có thể thấy sau giai đoạn COVID-19. Thị trường Việt Nam nhìn chung tăng trưởng rất tốt trong khoảng một năm, hơn một năm một chút. Sau đó, tốc độ tăng trưởng chậm lại và nhiều vấn đề bắt đầu xuất hiện.
Trong một ngành mà tôi từng tham gia bắt đầu chịu ảnh hưởng lớn bởi sức mua giảm, người tiêu dùng trở nên nhạy cảm hơn với giá cả thì một công ty lại chủ động tăng giá bán trong khi hai đối thủ lớn và trực tiếp lại điều chỉnh giảm giá. Sau khoảng ba, bốn tháng, có thể thấy rất rõ sức chống chịu của sản phẩm bên tăng giá trở nên yếu ớt, người tiêu dùng bắt đầu quay lưng, không lựa chọn sản phẩm nữa và dĩ nhiên sản lượng sụt giảm ở mức đáng ngại.
Nếu một tổ chức có năng lực lãnh đạo tốt, ở thời điểm đó, tiếng nói và tư duy từ các cấp, các bộ phận phải được thể hiện rõ nét. Những người trực tiếp nhìn thấy vấn đề cần có đủ chính kiến để lên tiếng, và những tiếng nói đó phải được các cấp lãnh đạo cao hơn lắng nghe để có phản ứng phù hợp.
Nhưng thực tế, tổ chức này lại không vận hành như vậy. Phản ứng với thị trường rất chậm. Mọi người không dám nói hoặc ngại đưa ra chính kiến. Quy trình làm việc cũng không tạo điều kiện để những thông tin từ bên dưới được nắm bắt và chuyển tải một cách rõ ràng.
Kết quả là công ty phải mất gần một năm trước khi có điều chỉnh về mức giá cũ. Trong một ngành có tốc độ thay đổi nhanh và cạnh tranh khốc liệt, một khoảng thời gian như vậy là quá dài để những biến động của thị trường có thể tác động mạnh đến hoạt động và kết quả kinh doanh của công ty.
Đó cũng là một biểu hiện cho thấy năng lực lãnh đạo của tổ chức chưa đạt đến mức cần thiết so với quy mô và yêu cầu của doanh nghiệp.
* Cảm ơn những chia sẻ của anh!
★★★
Qua những phân tích trên, có thể thấy năng lực lãnh đạo của tổ chức được hình thành từ nhiều tầm mức và chỉ thực sự phát huy khi những năng lực đó cùng hướng về một mục tiêu chung. Nhưng để điều này xảy ra trong thực tế, tổ chức cần những điều kiện và cơ chế nào?
Ở phần tiếp theo của series “Hiểu về lãnh đạo”, anh Quốc Anh sẽ đi sâu vào các yếu tố giúp phát huy năng lực lãnh đạo của tổ chức, từ năng lực của con người, cơ chế vận hành đến văn hóa và cách tổ chức duy trì năng lực này trong quá trình phát triển.