Hiểu về lãnh đạo (P2.3): 5 tầm mức lãnh đạo – Định hướng hệ sinh thái tập đoàn
Một tập đoàn cần đủ thống nhất để cùng hướng về một mục tiêu, nhưng cũng cần đủ linh hoạt để mỗi đơn vị thích ứng với ngành nghề và thị trường riêng. Bài toán của người lãnh đạo tập đoàn, vì thế, nằm ở việc xác lập nền tảng chung, phân bổ quyền hạn và nguồn lực, đồng thời định hướng và gìn giữ những giá trị quan trọng xuyên suốt hệ sinh thái. Ở tầm mức này, người lãnh đạo còn trở thành điểm hội tụ những giá trị, có thể tác động đến cách đội ngũ và công chúng nhìn nhận về tổ chức.
Series “Hiểu về lãnh đạo” do Brands Vietnam phối hợp cùng ông Lâm Quốc Anh – một lãnh đạo cấp cao C-level tại một số tập đoàn đa quốc gia – thực hiện. Thông qua chuỗi podcast và bài viết chuyên sâu, series xoay quanh những vấn đề cốt lõi của năng lực lãnh đạo được đúc kết từ những trải nghiệm thực tế và nghiên cứu của ông Lâm Quốc Anh. Qua đó, người đọc có thể đúc kết những nguyên tắc, góc nhìn và bài học thực tiễn để phát triển năng lực lãnh đạo của bản thân.
Tầm mức 5 – Lãnh đạo tập đoàn: Xây dựng giá trị và hệ thống phân quyền
* Bước lên tầm mức cao nhất là lãnh đạo tập đoàn, anh có thể nói rõ hơn về những năng lực lãnh đạo chuyên môn của người lãnh đạo ở tầm mức này?
Phải nói rõ là bản thân tôi cũng không ở vị trí lãnh đạo tập đoàn. Tuy nhiên, tôi đặt thêm tầm mức này vào để chúng ta có thể nhìn khái niệm lãnh đạo một cách rõ nét hơn.
Để làm được điều này, tôi đã cố gắng quan sát và tìm hiểu từ thực tế công việc, trong quá trình tương tác với những lãnh đạo tập đoàn mà tôi làm việc, cũng như tìm hiểu thêm về các tập đoàn trong nước. Hy vọng mọi người có thể chấp nhận đây là một góc nhìn được tổng hợp từ quan sát và tìm hiểu thực tế, chứ không hoàn toàn dựa trên trải nghiệm trực tiếp.
Trước hết, chúng ta cần thống nhất cách hiểu về “tập đoàn”. Đó có thể là một tập đoàn toàn cầu hoạt động ở nhiều quốc gia, cũng có thể là một tập đoàn hoạt động trong một quốc gia nhưng có nhiều ngành hoặc nhiều công ty thành viên như Vingroup. Trong cả hai trường hợp, chúng ta đều có một tầm mức lãnh đạo nằm phía trên các đơn vị kinh doanh hoặc công ty thành viên.
Ở tầm mức này, yếu tố vận hành của từng đơn vị tổ chức không còn là trọng tâm lớn nhất của người lãnh đạo tập đoàn, bởi phần việc đó đã được giao cho người lãnh đạo doanh nghiệp. Người lãnh đạo tập đoàn sẽ phải nghĩ nhiều hơn đến việc xây dựng hệ sinh thái hoặc những nền tảng có thể chia sẻ và tối ưu giữa các đơn vị thành viên.
Với một tập đoàn hoạt động ở nhiều quốc gia, họ phải xác định những nền tảng nào thực sự quan trọng và cần được các quốc gia cùng sử dụng để tạo ra lợi ích tốt nhất. Chẳng hạn, với một thương hiệu hàng tiêu dùng quốc tế, tập đoàn có thể cần nắm giữ những yếu tố như đặc tính, định vị và hình ảnh của sản phẩm. Nếu cấp tập đoàn không giữ được các yếu tố này, khi thương hiệu hoạt động ở nhiều quốc gia, sản phẩm có thể không được thị trường nhìn nhận đúng với giá trị mà tập đoàn muốn xây dựng.
Người lãnh đạo tập đoàn phải nghĩ nhiều hơn đến việc xây dựng hệ sinh thái hoặc những nền tảng có thể chia sẻ và tối ưu giữa các đơn vị thành viên.
Tương tự, với một tập đoàn nội địa đa ngành, người lãnh đạo cũng phải xác định được giá trị và định hướng chung mà toàn bộ hệ sinh thái muốn hướng tới. Có tập đoàn định hướng xoay quanh khách hàng, có tập đoàn tập trung vào người tiêu dùng, cũng có những tập đoàn tập trung xây dựng năng lực cung cấp hoặc năng lực kỹ thuật cho thị trường. Ví dụ, Vingroup có thể phát triển nhà ở, khu nghỉ dưỡng, đồng thời có trường học và bệnh viện. Những đơn vị này có thể hỗ trợ và bổ sung cho nhau để hình thành một hệ sinh thái tạo ra giá trị lớn hơn.
Khi đã có những nền tảng chung, người lãnh đạo tập đoàn cũng phải nghĩ đến việc giao quyền. Một tập đoàn toàn cầu phải xây dựng cách thức vận hành để xác định rõ quyền hạn nào được giao cho từng quốc gia và những vấn đề nào cần được giữ lại ở cấp toàn cầu. Tương tự, với các tập đoàn đa ngành nghề, người lãnh đạo cũng không thể “nhúng tay” vào mọi thứ mà phải có sự phân cấp rõ ràng.
Bên cạnh đó, người lãnh đạo tập đoàn phải có khả năng phân bổ và điều phối nguồn lực để tối ưu lợi ích cho toàn hệ thống. Chẳng hạn, có thể trong một năm, thị trường Việt Nam phải chấp nhận lỗ một phần để hỗ trợ cho một thị trường khác. Hoặc cũng có thể một thị trường đang có lợi nhuận tốt không được giữ lại hoàn toàn mà phải được phân bổ sang nơi khác.
* Chúng ta thường thấy vị trí Giám đốc Marketing Toàn cầu phụ trách nhiều thị trường, nhưng lại ít thấy vị trí Giám đốc Kinh doanh (Sales) Toàn cầu. Theo anh, vì sao lại có sự khác biệt này?
Thực ra, điều này bắt nguồn từ bản chất tự nhiên trong cách tổ chức của các tập đoàn. Một tập đoàn toàn cầu luôn phải giải quyết hai vấn đề tồn tại song hành: vừa muốn tập trung hóa để kiểm soát và tối ưu hoạt động, vừa phải duy trì tính đặc thù của từng quốc gia và thị trường.
Nếu tập đoàn kiểm soát tất cả mọi thứ từ trung tâm, họ sẽ dễ làm mất đi những đặc điểm riêng của từng thị trường. Không có một công thức hay một mô hình duy nhất có thể áp dụng giống nhau cho mọi quốc gia. Điều đó dẫn đến một nguyên tắc: Những gì có thể tập trung hóa mà vẫn tạo ra giá trị tối ưu khi áp dụng ở các thị trường cụ thể thì sẽ được tập trung, những gì cần phân tán để tận dụng đặc thù của từng thị trường và tạo ra hiệu quả tốt hơn thì sẽ được phân tán.
Từ đây chúng ta có thể hiểu vì sao Marketing thường có xu hướng được tổ chức ở cấp toàn cầu. Marketing thường nắm giữ những yếu tố liên quan đến “hồn cốt” của sản phẩm, đặc biệt với những sản phẩm đã có vị thế và được công nhận trên toàn cầu. Việc duy trì những tiêu chuẩn chung về chất lượng, hình ảnh và định vị của sản phẩm có thể tạo ra lợi thế cho doanh nghiệp ở nhiều thị trường khác nhau. Vì vậy, những yếu tố mang tính biểu tượng và có thể tạo ra lợi thế chung thường được giữ ở cấp tập đoàn.
Các vị trí Giám đốc Marketing Toàn cầu giúp đảm bảo sản phẩm hoặc dịch vụ được định vị và thể hiện một cách nhất quán ở các thị trường. Tuy nhiên, điều đó không có nghĩa là mọi thứ đều phải được áp dụng giống nhau. Giám đốc Marketing ở từng quốc gia vẫn đóng vai trò quan trọng: vừa giữ được định hướng lớn từ tập đoàn, vừa chuyển hóa và áp dụng định hướng đó sao cho phù hợp với thị trường riêng.
Ví dụ, với một sản phẩm như dầu gội Head & Shoulders, những yếu tố như màu sắc, hình ảnh, nhận diện và cách thể hiện thương hiệu cần được duy trì nhất quán. Nếu thay đổi quá nhiều, người tiêu dùng có thể không còn nhận ra đó là Head & Shoulders. Dù ở Việt Nam có thể điều chỉnh ngôn ngữ hay một số yếu tố cho phù hợp, những giá trị cốt lõi vẫn cần được giữ lại.
Ngược lại, cách tổ chức Sales phụ thuộc rất lớn vào đặc trưng của từng thị trường. Nếu thị trường phân mảnh, số lượng điểm bán hạn chế như tại Congo, cách tổ chức đội ngũ Sales sẽ phải khác với thị trường có hàng triệu điểm bán như tại Việt Nam.
Việc tổ chức Sales khác nhau giữa Việt Nam hay Congo không khiến người ta đánh giá rằng đội ngũ Sales ở thị trường này kém hơn thị trường kia, bởi hiệu quả của Sales phụ thuộc rất lớn vào điều kiện cụ thể của từng thị trường. Đây chính là lúc nguyên tắc phân tán được thể hiện: Nếu phân quyền và cho phép mỗi thị trường tổ chức theo cách phù hợp giúp tạo ra hiệu quả tốt hơn, thì tập đoàn nên phân tán.
Vì vậy, ở cấp toàn cầu, chúng ta có thể không thấy một vị trí trực tiếp quản lý cách tổ chức đội ngũ Sales ở tất cả các quốc gia. Thay vào đó, có thể có những vị trí phụ trách định hướng về Trade Marketing, tối ưu hóa hoạt động thương mại hoặc các nguyên tắc quản trị chung. Còn cách quản lý nhân viên Sales, mô hình tổ chức đội ngũ và phương thức triển khai cụ thể thường được quyết định ở từng thị trường.
Tuy nhiên, điều đó không có nghĩa là Sales hoàn toàn không có những giá trị chung ở cấp toàn cầu. Những giá trị và nguyên tắc mà đội ngũ Sales cần có vẫn sẽ được một bộ phận trong tập đoàn nắm giữ và duy trì.
Một hình ảnh biểu tượng
* Năng lực lãnh đạo con người và văn hoá của người lãnh đạo tập đoàn được thể hiện như thế nào?
Về mặt văn hóa, mục tiêu trong xây dựng văn hóa của người lãnh đạo tập đoàn là định hình một nền văn hóa có tính định hướng toàn cầu, nhưng vẫn có khả năng thích ứng với từng bối cảnh cụ thể. Ví dụ, nếu nói về “Respect”, tức là sự tôn trọng, thì cách thể hiện sự tôn trọng ở Hà Lan có thể khác với cách thể hiện sự tôn trọng ở Việt Nam. Vì vậy, những giá trị chung cần được diễn giải phù hợp với bối cảnh của từng nơi.
Về mặt con người, tính biểu tượng ở tầm mức này càng lớn hơn. Khi một tập đoàn có nhiều công ty thành viên, rất khó để một người bên ngoài có thể hình dung đầy đủ tập đoàn đó là như thế nào chỉ bằng cách nhìn vào từng công ty. Lúc này, người ta thường nhìn vào người đại diện của tập đoàn. Tùy vào góc nhìn, người ta có thể diễn giải về tập đoàn thông qua hình ảnh và những đặc điểm mà họ nhìn thấy ở người lãnh đạo đó.
Chẳng hạn, ở Việt Nam, khi nhắc đến Vingroup, nhiều người có thể liên tưởng đến Phạm Nhật Vượng hay trên thế giới khi nhắc đến Tesla, người ta nghĩ tới Elon Musk. Chúng ta không biết rõ bên trong từng công ty của tập đoàn vận hành như thế nào, nhưng khi nhìn vào người đứng đầu, chúng ta vẫn có thể phần nào hình dung được biểu tượng, tính chất hoặc đặc tính của những tổ chức mà người đó lãnh đạo.
Lúc này, người lãnh đạo tập đoàn trở thành một điểm hội tụ rất rõ của những giá trị và ý nghĩa mà tập đoàn đại diện. Đây cũng là một trong những điểm khác biệt khá rõ giữa lãnh đạo tập đoàn với lãnh đạo của một đơn vị hoặc một doanh nghiệp cụ thể.
* Khi cấu trúc báo cáo trong một tập đoàn thay đổi, chẳng hạn lãnh đạo Marketing tại Việt Nam không còn báo cáo trực tiếp cho Giám đốc quốc gia mà báo cáo cho Giám đốc chức năng toàn cầu, cách các lãnh đạo phối hợp và tạo ảnh hưởng với nhau như thế nào?
Trước đây, các tập đoàn thường có một người lãnh đạo doanh nghiệp tại mỗi quốc gia, được gọi là General Manager hay General Director (Giám đốc quốc gia). Về nguyên tắc, người này quản trị khá bao quát toàn bộ hoạt động tại thị trường đó.
Gần đây, chúng ta lại thấy một số mô hình được tinh gọn hơn, có thể vì yêu cầu về chi phí hoặc mong muốn rút ngắn quá trình ra quyết định. Người đại diện của tập đoàn tại một quốc gia có thể chỉ trực tiếp quản lý một số bộ phận, trong khi những bộ phận khác như Marketing, Tài chính hay Supply Chain (Chuỗi cung ứng) sẽ báo cáo gián tiếp hoặc báo cáo trực tiếp lên cấp khu vực hay Tổng hành dinh.
Người lãnh đạo tập đoàn trở thành một điểm hội tụ của những giá trị và ý nghĩa mà tập đoàn đại diện.
Trước đây một người làm Marketing báo cáo trực tiếp cho General Manager tại Việt Nam thì về mặt tâm lý, người đó sẽ có một mức độ “nể” hoặc chịu ảnh hưởng nhất định. Đồng thời, General Manager cũng có quyền ra quyết định rõ ràng hơn đối với những vấn đề liên quan đến Marketing.
Khi cấu trúc thay đổi, bản chất mối quan hệ giữa các lãnh đạo cũng thay đổi theo. Nhưng theo tôi, dù cấu trúc thay đổi như thế nào thì cuối cùng các bên vẫn phải hướng tới một mục tiêu chung là làm thế nào để kết quả kinh doanh của thị trường tốt hơn.
Điểm khác biệt là lúc này mỗi bên cần có một cách tiếp cận và tương tác khác để tạo ra hiệu quả. Lúc trước General Manager có thể dùng quyền hạn để yêu cầu, còn bây giờ phải tạo ảnh hưởng và thuyết phục. Đến đây, năng lực lãnh đạo càng thể hiện rõ, và thật lý thú, lại rất phù hợp với cách chúng ta đang định nghĩa về lãnh đạo: Lãnh đạo không nằm ở việc ra lệnh hay bắt người khác làm theo, mà nằm ở khả năng tạo ảnh hưởng để cùng đạt được kết quả.
Ở chiều ngược lại, người lãnh đạo Marketing hay Tài chính cũng không thể nghĩ rằng: “Bây giờ tôi không còn báo cáo trực tiếp cho anh nữa thì tôi không cần quan tâm đến anh”. Họ vẫn là người dẫn dắt một bộ phận chức năng tại quốc gia đó và vẫn là một thành phần tạo nên sức mạnh tổng thể của tổ chức. Vì vậy, tư duy phù hợp phải là tư duy chuyên nghiệp: Thay vì để việc báo cáo cho ai quyết định cách tương tác, các bên nên làm sao để tạo được sự kết nối hướng đến kết quả chung.
★★★
Nhìn lại 5 tầm mức lãnh đạo, có thể thấy qua mỗi bước chuyển, người lãnh đạo phải từng bước mở rộng góc nhìn: từ dẫn dắt bản thân và đội ngũ, đến kết nối một bộ phận, định hướng doanh nghiệp và tạo sự gắn kết cho cả tập đoàn. Hiểu mình đang lãnh đạo ở tầm mức nào cũng là cơ sở để mỗi người nhận ra những năng lực cũng như yêu cầu mới cần chuẩn bị cho chặng đường tiếp theo.
Sau khi phân tích năng lực của người lãnh đạo qua năm tầm mức, bài viết tiếp theo của series “Hiểu về lãnh đạo” sẽ đặt ra một câu hỏi lớn hơn: Làm thế nào để lãnh đạo trở thành năng lực của cả tổ chức, được duy trì qua hệ thống và cách vận hành, chứ không phụ thuộc vào một vài cá nhân? Mời bạn đón đọc.