Founder Sợ BOD Giành Quyền, Nhưng Thứ Làm Hỏng Công Ty Là BOD Chỉ Họp Khi Có Chuyện

Gần như mọi founder Việt Nam tôi từng ngồi cùng đều có chung một hình dung về BOD: một nhóm người ngồi bàn tròn, phán xét từng quyết định, và sẵn sàng gạt mình ra khỏi công ty mình tạo ra bất cứ lúc nào. Tôi hiểu nỗi sợ đó. Nhưng sau nhiều năm ngồi chính cái ghế ấy ở vài công ty tại Việt Nam, điều tôi thấy làm hỏng công ty lại không phải là một BOD quá mạnh. Nó là một BOD chỉ xuất hiện khi có chuyện.

Ở Nina Ecom Center, chuỗi O2O Ecom Shopping Center lớn nhất Việt Nam với hơn 6.000m2 và khách hàng gồm cả Masan lẫn Nutifood, tôi tham gia với vai trò thành viên BOD. Trước khi tôi vào, BOD của công ty chỉ triệu tập họp khi có vấn đề phát sinh. Nghe qua thì rất hợp lý, thậm chí tiết kiệm thời gian cho tất cả. Thực tế nó tạo ra một phản xạ tâm lý rất rõ: hễ nghe tin BOD triệu tập họp là cả đội ngũ vận hành lẫn chính các thành viên BOD đều mặc định trong đầu rằng chắc có chuyện gì đó xảy ra rồi. Không khí mỗi cuộc họp vì vậy luôn nặng nề và phòng thủ, thay vì mang tính xây dựng. Không ai mang tin xấu tới sớm, vì mang tin xấu tới đồng nghĩa với việc kích hoạt một cuộc họp mà ai cũng sợ.

Thứ chúng tôi thay đổi ở đó không phải là quyền lực của BOD, mà là nhịp. Khi các cuộc họp diễn ra đều đặn theo lịch, một cuộc họp không còn là tín hiệu báo động nữa. Nó chỉ là chỗ để nhìn số liệu cùng nhau. Và khi cuộc họp không còn là tín hiệu báo động, thông tin xấu bắt đầu đi lên sớm hơn nhiều.

Trường hợp làm tôi tin chắc vào điều này nhất là Vua Cua, chuỗi nhà hàng cua và hải sản mà tôi tham gia BOD từ tháng 4 năm 2023. Trước đó, công ty lỗ liên tục giai đoạn 2020 đến 2023, nợ vượt khả năng trả, và mất niềm tin của các nhà đầu tư cũ. Điều đáng nói là mô hình kinh doanh không hề tệ. Nguyên nhân sâu xa nằm ở kênh phân phối B2B qua hệ thống siêu thị lớn với kỳ hạn thanh toán 30 đến 60 ngày, rút cạn dòng tiền dù doanh thu trên giấy vẫn ổn. Còn niềm tin thì mất vì founder không cập nhật tình hình thường xuyên, chứ không phải vì con số.

BOD ở đó làm hai việc mà tôi cho là đáng học. Thứ nhất, ủng hộ founder chuyển hướng sang mô hình nhượng quyền dù biết doanh thu sẽ giảm trong ngắn hạn, tức là chấp nhận một con số xấu hơn trên báo cáo để đổi lấy dòng tiền lành mạnh hơn. Thứ hai, thiết lập một báo cáo hàng tháng dài đúng một đến hai trang, gửi cho tất cả cổ đông chứ không riêng BOD, với ba mục cố định: điều tốt nhất trong tháng, khó khăn lớn nhất, và cần hỗ trợ gì. Chính cái báo cáo đơn giản đó khôi phục niềm tin của những nhà đầu tư từng quay lưng, vì thứ họ thiếu trước đó là thông tin, không phải là một mô hình kinh doanh khác.

Kết quả thì cụ thể. Có thời điểm 35% doanh thu của Vua Cua đến từ một khách hàng lớn nhất, mức độ tập trung mà bất kỳ nhà đầu tư nào cũng coi là rủi ro nghiêm trọng. Sau một năm tái cấu trúc theo hướng nhượng quyền, tỷ lệ đó giảm còn khoảng 5%, và đây là chỉ số BOD chủ động theo dõi định kỳ chứ không đợi tới lúc nhà đầu tư hỏi mới nhìn lại. Nhờ câu chuyện kiểm soát chuỗi cung ứng, hợp tác trực tiếp với ngư dân và vùng nuôi để giảm phụ thuộc trung gian, công ty bảo vệ được mức định giá 5 đến 6 lần EBITDA, cao hơn benchmark ngành F&B thông thường vốn chỉ khoảng 4 lần.

Có một quyết định trong giai đoạn đó mà đa số BOD và cổ đông ban đầu phản đối: founder muốn chia sẻ công khai hành trình tái cấu trúc trên TikTok cá nhân. Lo ngại rất chính đáng, rằng lộ khó khăn sẽ khiến nhà đầu tư thêm dè dặt. Tôi là người trong BOD ủng hộ sự minh bạch đó. Ba tuần sau, nội dung viral trên TikTok và Facebook Reels, mang về hơn 200 lead muốn mua nhượng quyền. Tôi kể chi tiết này không phải để chứng minh mình đúng, mà vì nó cho thấy vai trò của BOD không phải lúc nào cũng là cái phanh. Đôi khi việc quan trọng hơn là ủng hộ đúng lúc một quyết định táo bạo mà founder đã cân nhắc kỹ.

Nên nếu bạn đang chuẩn bị lập BOD lần đầu, tôi nghĩ ba câu hỏi đáng trả lời trước khi mời bất kỳ ai vào ghế đó không nằm ở chuyện ai có bao nhiêu phiếu. Chúng là: nhịp họp sẽ như thế nào, bao lâu một lần và ở cấp độ nào; báo cáo định kỳ sẽ có format gì; và ranh giới thông tin nào được chia sẻ ở mức độ nào. Ba thứ này phải chốt khi mọi người còn đang vui vẻ với nhau, trước khi có bất kỳ cuộc họp căng thẳng nào. Chốt sau thì gần như luôn quá muộn.

Bài viết gốc và một số case study thực tế mình có phân tích chi tiết hơn tại đây: https://ebook.beginguru.com/blog/bod-startup-la-gi/