First-time Manager #9: KPI "trên trời" và bài học hạ cánh của quản lý mới

Một chỉ tiêu tăng trưởng mới rơi xuống bàn làm việc. Một mục tiêu 50 container mỗi tháng được giao cho một đội ngũ vừa thành lập. Đó là lúc người quản lý đứng giữa ngã ba đường. Họ không được chọn tin hay không tin vào định hướng, chỉ được chọn dẫn dắt đội ngũ tiến về mục tiêu, ngay cả khi trong đầu vẫn còn nguyên câu hỏi liệu có khả thi không.

First-time Manager #9 tìm lời giải cho vấn đề trên, với hai nữ khách mời: chị Nguyễn Thị Thanh - Assistant to GM tại HTL Furniture Vietnam Company Limited, và chị Lê Nguyễn Quỳnh Trang - Marketing Manager tại Gia Long Fine Arts JSC Việt Nam kiêm Toony Designs LLC (US).

Từ hoang mang đến bản lĩnh của quản lý mới

Không ai bước vào vai trò quản lý mà không có chút chao đảo. Cả hai khách mời đều phải đi qua giai đoạn định hình lại tư duy của người lãnh đạo.

Câu chuyện của chị Trang bắt đầu bằng sự hào hứng gần như tuyệt đối khi nhận quyết định thăng chức, nhờ vào những thành tích chuyên môn đã được chứng minh. Nhưng niềm vui đó không kéo dài quá ba tháng. Công việc chuyên môn thuần túy nhanh chóng bị thay thế bởi khối lượng vận hành đồ sộ và bài toán nhân sự phức tạp hơn nhiều so với tưởng tượng.

Hoang mang nhiều hơn hồ hởi, chị Thanh vấp phải sự hoài nghi về năng lực lãnh đạo: chưa quản được chính mình thì lấy gì để dẫn dắt người khác?

Chị Thanh kể lại một kỉ niệm khó quên trong giai đoạn đầu làm quản lý. Một nhân viên trong team đi trễ vì trời mưa. Chị nhắc thẳng, "Sài Gòn đang mùa mưa em, nên em chủ động đi sớm hơn chứ đây không phải lý do". Đúng một tháng sau, nhân viên đó nộp đơn nghỉ việc, lý do ghi rõ "không thể làm việc với chị Thanh".

Từ đó, chị nhận ra một ranh giới quan trọng. Khi còn là nhân viên, một phản ứng bộc phát theo cảm xúc hiếm khi để lại hậu quả lớn. Khi đã ngồi ở ghế quản lý, mỗi câu nói đều mang trọng lượng khác, và cần được cân nhắc trước khi buông lời.

Cả hai khách mời gặp nhau ở một điểm chung, đó là phải học cách vượt qua chính cái bẫy "ảo tưởng sức mạnh" mà gần như ai cũng từng rơi vào khi còn là nhân viên.

Chị Trang nhận ra cái bẫy của mình nằm ở việc chưa biết quản trị kỳ vọng. Chị từng nhiều lần gật đầu với những KPI hay deadline mà bản thân biết chắc không thể hoàn thành, và cái giá phải trả là kiệt sức kéo dài, kéo theo cả tiến độ chung của team.

Còn với chị Thanh, rào cản lại là tư duy mặc định rằng cấp trên luôn sai. Mọi thứ chỉ thay đổi khi chị thật sự ngồi vào ghế quản lý và nhìn thấy bức tranh toàn cảnh. Nhiều mục tiêu tưởng vô lý, hóa ra chính lúc dấn thân, người quản lý mới khai phá được giới hạn thật của bản thân và đội ngũ. Sự thay đổi cốt lõi không nằm ở việc mục tiêu trở nên dễ thở hơn, mà ở việc tư duy leadership trưởng thành hơn, ngừng oán trách cấp trên, chuyển sang phân tích cấu trúc bài toán để tìm đường thực thi.

Nghệ thuật dẫn đội tin vào điều chưa rõ ràng

Tư duy đã đổi, nhưng bài toán tiếp theo còn khắt khe hơn. Làm sao truyền động lực cho nhân viên đi theo một định hướng mà chính người quản lý vẫn còn hoài nghi?

Gia nhập vào các công ty trẻ, chị Thanh thường xuyên phải đối mặt với những thay đổi định hướng bất ngờ. Sáu tháng đầu công ty chỉ tập trung ổn định bộ máy, chưa xúc tiến sản lượng thương mại. Trong bối cảnh đó, yêu cầu ập tới. CEO đặt mục tiêu xuất khẩu 50 container mỗi tháng, bắt đầu từ tháng thứ bảy và thứ tám, trong khi không có thêm một nhân sự bổ sung nào. Phản ứng đầu tiên là hoang mang. Nhưng thay vì cuốn theo cảm xúc tiêu cực, chị chọn đặt mình vào vị trí người ra quyết định. Có thể cấp trên đã có trải nghiệm thực tế mà mình chưa thấy, hoặc đơn giản đây là một phép thử để đo sức chịu áp lực của cả bộ máy. Hướng đi của chị là chia mục tiêu lớn thành chỉ tiêu chi tiết theo tuần, theo ngày.

Chị Trang cũng chia nhỏ mục tiêu, nhưng theo một hướng khác. Thay vì dành thời gian hoài nghi tính khả thi, chị chủ động đặt câu hỏi mang tính xây dựng để tìm điểm tối ưu nguồn lực sẵn có. Cách làm này giúp chị thoát khỏi vị thế bị động của người bị áp KPI, để trở thành người làm chủ cuộc chơi.

Tình huống thực tế minh chứng rõ nhất cho điều này. Trong lúc công ty đang dồn lực cho hai thị trường Việt Nam và Mỹ, sếp sau một hội nghị đã yêu cầu tiếp cận ngay thị trường Châu Âu, một thị trường vốn rất khắt khe về tiêu chuẩn, chứng nhận chất lượng và năng lực sản xuất thực tế của nhà máy. Chị Trang không coi đây là bài toán riêng của marketing, mà là vấn đề mang tính hệ thống. Doanh nghiệp buộc phải nâng cấp năng lực sản xuất trước khi nghĩ tới việc tiếp cận khách hàng Châu Âu một cách bài bản. Theo quan sát của chị, lãnh đạo cấp cao thường quan tâm kết quả cuối cùng hơn độ phức tạp của quy trình, nhưng luôn sẵn sàng đồng hành nếu người quản lý biết cách đề xuất. Vì vậy, chị chọn chứng minh bằng hành động cụ thể, thay vì than phiền về độ khó trong các cuộc họp.

Điểm chung trong cách hai chị dẫn dắt là không ép bản thân phải tin ngay vào một mục tiêu còn mơ hồ. Thay vào đó, họ chuyển hóa mục tiêu vĩ mô thành phần việc cụ thể, đo lường được, bắt tay làm ngay. Niềm tin, cả từ lãnh đạo lẫn nhân viên, sẽ tự bồi đắp theo từng kết quả tích lũy.

Song song đó là bài toán quản trị rủi ro. Chị Trang nhận ra cấp trên chỉ quan tâm khả năng bứt phá của đội ngũ. Vì vậy, việc tạo khoảng đệm an toàn là nhiệm vụ người quản lý phải cẩn thận chuẩn bị. Chị luôn giả định tiến độ có thể trễ khoảng 10% so với kế hoạch, và không bao giờ giao trọn một nhiệm vụ chiến lược cho một cá nhân duy nhất.

Với chị Thanh, bài toán khoảng đệm an toàn mang tính sống còn hơn nhiều, vì gắn liền với một doanh nghiệp sản xuất. Khi giá nguyên vật liệu gốc dầu mỏ biến động mạnh vì xung đột tại Trung Đông, các đơn vị gia công phụ trợ ngừng cam kết nguồn cung dài hạn. Chị chuyển sang mua nguyên liệu theo ngày, liên tục mở rộng mạng lưới đối tác cung ứng mới, và chấp nhận duy trì tồn kho dự phòng tương đương 15 ngày sản xuất, dù điều này tạo áp lực không nhỏ lên dòng tiền. Mục tiêu của chị trong bài toán này không phải tối ưu lợi nhuận ngắn hạn bằng mọi giá, mà là giữ việc làm ổn định cho người lao động và giữ uy tín với khách hàng, kể cả khi phải đánh đổi một phần lợi ích trước mắt.

Cán cân thúc đẩy hiệu suất và bảo vệ đội ngũ

Chia nhỏ mục tiêu hay dựng khoảng đệm an toàn, đó là bộ khung. Nhưng cả hai khách mời đều thống nhất rằng bài toán khó nhất của người quản lý là giữ cho bộ khung ấy đồng điệu với đội ngũ. Leadership không cho phép tách rời việc bảo vệ nhân sự khỏi việc thúc đẩy hiệu suất. Một tập thể suy giảm tinh thần không thể tạo ra năng suất vượt trội, và một quy trình thiếu hiệu quả cũng sẽ bào mòn động lực con người rất nhanh.

Cách chị Trang giải bài toán này là cá nhân hóa cách dẫn dắt cho từng thành viên, tùy năng lực chuyên môn và đặc điểm tâm lý mỗi người. Chị ví công việc quản lý mỗi ngày như việc phải đóng nhiều vai diễn khác nhau. Có lúc là bộ giảm sốc, tiếp nhận áp lực từ cấp trên trước khi nó chạm tới tâm lý cả team. Có lúc là người phiên dịch, biến tầm nhìn vĩ mô thành kế hoạch hành động dễ hiểu. Và không ít lần phải là một chuyên gia tâm lý, gỡ rối cảm xúc khi nhân viên hoang mang vì chỉ tiêu bị điều chỉnh đột ngột.

Chị Thanh cân bằng vẫn xoay quanh nguyên tắc chia nhỏ áp lực. Chị bóc tách dự án lớn thành từng giai đoạn phù hợp năng lực nhân viên, dùng chính những căn cứ thực tế đó để bảo vệ quyền lợi cho người của mình, thay vì đưa ra lời hứa chung chung. Kết quả là đội ngũ đầu tiên chị trực tiếp xây dựng tại công ty vẫn gắn bó tới tận bây giờ.

Sự linh hoạt trong leadership càng rõ nét khi doanh nghiệp đối mặt những thay đổi chiến lược đột ngột, thời điểm dễ gây hoang mang cho cả tập thể. Chị Trang xử lý bằng một hệ thống ba bộ lọc thông tin trước khi truyền đạt xuống team:

• Bộ lọc sự mơ hồ: chuyển các yêu cầu định tính, cảm tính kiểu "làm cho sản phẩm viral" thành chỉ số định lượng cụ thể, dựa trên dữ liệu lịch sử và năng lực thật của team.
• Bộ lọc ưu tiên: xác định phần việc cần xử lý ngay, phân loại việc có thể tạm hoãn mà không ảnh hưởng mục tiêu chung.
• Bộ lọc cảm xúc tiêu cực, quan trọng nhất loại bỏ hoài nghi và tâm lý chán nản, để nhân viên tiếp nhận nhiệm vụ mới với tâm thế chủ động.

Chị Thanh chọn cách tiếp cận phù hợp với đội ngũ của mình gồm nhiều trưởng bộ phận và lao động sản xuất trực tiếp có tuổi đời, tuổi nghề cao hơn chị. Chị phân loại theo vị trí công việc và mức độ sẵn sàng thích ứng. Với trưởng bộ phận đã quen áp lực trách nhiệm, việc truyền đạt tương đối thuận lợi. Với lực lượng sản xuất trực tiếp, chị luôn ưu tiên trấn an và ghi nhận đóng góp trước khi thông báo thay đổi, đồng thời giải thích rõ chỉ tiêu tăng vì khách hàng hài lòng với chất lượng sản phẩm và muốn mở rộng hợp tác. Cách làm này giúp công nhân nhìn thấy giá trị công việc, thay vì chỉ thấy con số áp đặt.

Với nhân sự lớn tuổi vốn ngại thay đổi, chị chọn kết nối qua các hoạt động ngoài công việc, những bữa trưa thân mật, những chương trình văn nghệ do chính chị đứng ra tổ chức. Đó là cầu nối để thu hẹp khoảng cách thế hệ và mở rộng sự tiếp nhận với những định hướng mới.

Bài học ở đây rất rõ, không tồn tại một công thức leadership vạn năng. Cùng một nhiệm vụ truyền đạt sự thay đổi đột ngột, chị Trang chọn lọc thông tin qua dữ liệu và cảm xúc, phù hợp với một đội ngũ trẻ. Chị Thanh tối ưu thông điệp theo vị trí công việc và mức độ sẵn sàng, phù hợp với một tập thể giàu kinh nghiệm. Điểm chung tạo nên thành công của cả hai là đầu tư thời gian thật sự để hiểu con người, trước khi ra bất kỳ quyết định quản trị nào.

Nếu được quay lại ngày đầu tiên làm Manager

Nhìn lại cả chặng đường, cả hai khách mời cùng thống nhất rằng bài học lớn nhất họ muốn nhắn lại cho chính mình ngày đầu làm quản lý không phải một kỹ năng quản trị thuần túy, mà là sự thấu hiểu trong cách đối nhân xử thế.

Nhìn lại, chị Thanh gói bài học của mình trong hai từ, cảm thông và trao đổi. Sự cố với nhân viên năm xưa dạy chị rằng vấn đề quản trị hiếm khi chỉ có đúng sai, mà luôn có bối cảnh phía sau cần được lắng nghe và quan sát trước khi ra quyết định.

Chị Trang ước rằng mình dành thời gian để rèn EQ và IQ. Chị thẳng thắn nhìn nhận bản thân từng có những giới hạn về sự trưởng thành trong giai đoạn đầu dẫn dắt một đội ngũ đa thế hệ, nơi chị phải liên tục tìm lời giải cho vô vàn thắc mắc từ những nhân sự trẻ.

Leadership, qua câu chuyện của hai vị khách mời, không đến từ chức danh hay quyền lực được bổ nhiệm. Nó được tôi luyện qua cách người quản lý đối mặt với sự hoài nghi, cách họ kiên trì gỡ khó cùng đồng đội, và sự chân thành trong cách họ đồng hành cùng con người đi qua những biến động của tổ chức.

Cảm ơn chị Nguyễn Thị Thanh và chị Lê Nguyễn Quỳnh Trang đã dành thời gian chia sẻ những kinh nghiệm “xương máu”. Hy vọng những trải nghiệm thật của hai chị sẽ là điểm tựa cho bất kỳ First-time Manager đang đứng ở ngã ba đường.