Product Manager giỏi cần tập trung vào điểm mạnh hay khắc phục điểm yếu?

Công việc của các Product Manager đòi hỏi sự cân bằng giữa nhiều yếu tố đối lập – phân tích và trực giác, tối ưu hóa và đổi mới, chiến lược và thực thi. Những người thành công ở lĩnh vực này không phải vì giỏi toàn diện mà nhờ hiểu rõ biểu đồ năng lực của bản thân và đồng đội để bổ khuyết lẫn nhau.

Product Manager (PM) là người chịu trách nhiệm phát triển sản phẩm từ ý tưởng đến khi ra mắt và tối ưu hóa trên thị trường. Người quản lý sản phẩm không chỉ làm việc với các nhóm kỹ thuật để phát triển sản phẩm mà còn hợp tác với marketing, bán hàng và khách hàng để đảm bảo sản phẩm mang lại giá trị cao nhất. Có thể nói, vai trò của PM nằm ở giao điểm giữa kinh doanh, công nghệ và trải nghiệm người dùng​.

Một số nhiệm vụ chính của Product Manager bao gồm:

• Xác định chiến lược sản phẩm và lên lộ trình phát triển (Product Roadmap).
• Phân tích dữ liệu để ra quyết định dựa trên hành vi người dùng.
• Làm việc với các bộ phận khác nhau để đảm bảo sản phẩm được triển khai hiệu quả.

Công việc này đòi hỏi tư duy logic và năng lực phân tích để ra quyết định dựa trên dữ liệu, đánh giá hiệu suất sản phẩm nhằm xác định chiến lược phù hợp với thị trường. Tuy nhiên, không phải lúc nào cũng có đủ dữ liệu, vì vậy các PM còn cần biết nhận diện cơ hội, dự đoán xu hướng và đưa ra quyết định nhanh chóng trong môi trường không chắc chắn.

Bất ngờ là một Product Manager giỏi không nhất thiết phải xuất sắc trong mọi lĩnh vực. Thay vào đó, điều quan trọng là hiểu rõ thế mạnh của bản thân và tập trung phát triển chúng, đồng thời tìm kiếm những đồng đội có kỹ năng bổ trợ.

* Bài viết được lược dịch từ bài viết gốc “What’s Your Shape? A Product Manager’s Guide to Growing Yourself and Your Team” đăng trên trang Ravi Mehta.

Cá nhân nên có “mũi nhọn”, đội ngũ nên cân bằng toàn diện

Năm 2011, công ty tư vấn chiến lược danh tiếng McKinsey cùng với công ty tuyển dụng lãnh đạo nổi tiếng Egon Zehnder đã thực hiện một cuộc khảo sát quy mô lớn với hơn 5.000 người. Họ muốn tìm hiểu sự khác biệt giữa các công ty tăng trưởng nhanh với các công ty khác, cũng như vai trò của các nhà lãnh đạo góp phần tạo nên sự khác biệt đó như thế nào.

Những người xuất sắc làm việc hiệu quả nhất khi họ được khuyến khích sử dụng và phát triển tài năng tự nhiên của mình.
Nguồn: EvathemeMarket

Kết quả thu được rất bất ngờ.

Khi đánh giá một cách tổng quan, các nhà lãnh đạo ở những công ty có hiệu suất cao thường chỉ ở mức trung bình hoặc thậm chí yếu kém trong nhiều kỹ năng quan trọng. Ngược lại, các công ty trung bình lại tập trung vào việc bồi dưỡng những nhà lãnh đạo có năng lực toàn diện. Điều này cũng dễ hiểu, khi các công ty trung bình thường quan niệm rằng: điểm yếu là rào cản. Vì vậy, các công ty này dành nhiều thời gian để xác định và khắc phục điểm yếu của nhân sự, đặc biệt là những nhà lãnh đạo, mà quên mất một sự thật quan trọng về bản chất con người.

Mỗi người đều có những điểm mạnh/lợi thế riêng và họ phát huy tốt nhất khi được tận dụng những điểm mạnh/lợi thế đó. Hãy nghĩ về một điều bạn làm rất giỏi. Lần gần nhất bạn thể hiện tài năng đó, bạn cảm thấy thế nào?

Các công ty tăng trưởng vượt trội nhận ra rằng những người xuất sắc làm việc hiệu quả nhất khi họ được khuyến khích sử dụng và phát triển tài năng tự nhiên của mình. Những công ty này cũng hiểu rằng người tài giỏi luôn có điểm yếu – thường là những khía cạnh đối lập với điểm mạnh của họ. Việc dành thời gian củng cố điểm mạnh giúp họ tràn đầy năng lượng, trong khi cố gắng cải thiện điểm yếu lại khiến họ mất động lực. Các công ty trung bình dành nhiều thời gian để xác định và khắc phục điểm yếu. Kết quả? Họ tạo ra những nhà lãnh đạo toàn diện nhưng không có gì nổi bật.

Trong khi đó, các công ty dẫn đầu chọn đầu tư vào điểm mạnh của nhân sự và chấp nhận điểm yếu của họ. McKinsey gọi đây là “lãnh đạo có mũi nhọn” (spiky leadership). Những nhà lãnh đạo xuất sắc có thế mạnh vượt trội trong một số lĩnh vực quan trọng và họ tìm kiếm những người có thế mạnh bổ sung khác vào đội ngũ. Điều này không có nghĩa là các công ty nên chấp nhận sự kém cỏi. Sự kém cỏi mang tính tiêu cực và kéo cả nhóm đi xuống. Mỗi cá nhân cần đạt được một mức độ năng lực nhất định để đóng góp cho nhóm thay vì làm giảm hiệu suất chung.

Khái niệm phổ biến về “người phát triển theo chữ T” (T-shaped people) cũng đưa ra một góc nhìn tương tự. Những đồng đội tốt nhất là những người có thể làm tốt nhiều việc nhưng vượt trội ở lĩnh vực phù hợp với tài năng tự nhiên của họ.

Những đồng đội tốt nhất là những người phát triển theo T-shaped – có thể làm tốt nhiều việc nhưng vượt trội ở lĩnh vực phù hợp với tài năng tự nhiên của họ.
Nguồn: Jason Yip / Medium

Ngày nay, thị trường cho các sản phẩm mới cạnh tranh khốc liệt hơn bao giờ hết. Không có chỗ cho những sản phẩm tầm thường. Những sản phẩm thực sự đột phá là những sản phẩm xuất sắc. Và cũng giống như những công ty xuất sắc, những sản phẩm này được tạo ra bởi những con người có thế mạnh nổi bật, cùng làm việc trong các đội nhóm toàn diện.

Mỗi người cần hiểu rõ “hình dạng năng lực” của bản thân, tức là biết thế mạnh và điểm yếu của mình để có thể kết hợp với đồng đội như những mảnh ghép trong một bức tranh tổng thể. Nếu không có một chiến lược xây dựng đội nhóm hợp lý, nhóm có thể rơi vào tình trạng mất cân bằng – và khi đó, sản phẩm mà họ tạo ra cũng sẽ mất cân bằng.

Làm thế nào để xác định “hình dạng năng lực” bản thân?

Với các Product Manager (PM), có 12 kỹ năng mà một người quản lý sản phẩm cần phải nắm vững để xây dựng những sản phẩm có giá trị cho khách hàng và doanh nghiệp. 12 năng lực này được chia thành bốn nhóm chính:

• Thực thi sản phẩm (Product Execution) – Khả năng xây dựng các sản phẩm xuất sắc.
• Thấu hiểu khách hàng (Customer Insight) – Khả năng thấu hiểu và đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
• Chiến lược sản phẩm (Product Strategy) – Khả năng tạo ra tác động kinh doanh thông qua đổi mới sản phẩm.
• Truyền cảm hứng (Influencing People) – Khả năng thúc đẩy mọi người cùng hướng đến mục tiêu chung của đội nhóm.

Hầu hết các PM, ngay cả những PM xuất sắc nhất, cũng chỉ thực sự vượt trội ở một vài năng lực trong số này. Sự khác biệt giữa một PM trung bình và một PM giỏi nằm ở khả năng nhận diện khoảng trống và xây dựng một đội nhóm có thể bù đắp những thiếu sót đó.

12 kỹ năng mà một người quản lý sản phẩm cần phải nắm vững được chia thành 4 nhóm chính.
Nguồn: Ravi Mehta

Việc đánh giá bản thân khá đơn giản. Hãy tự đánh giá từng năng lực trong số 12 năng lực theo thang điểm từ “Cần Cải Thiện” (Needs Focus),“Đạt Yêu Cầu” (On Track) đến “Vượt Trội” (Outperform) – hoặc bất cứ mức nào nằm giữa ba cấp độ đó. Sau đó, vẽ biểu đồ đánh giá của bạn vào bảng “What’s Your Shape?” (Hình dạng của bạn là gì?).

Chẳng hạn, một PM có xu hướng thiên về thực thi và phân tích có thể có biểu đồ năng lực như sau:

Biểu đồ năng lực của một PM có xu hướng thiên về thực thi và phân tích.
Nguồn: Ravi Mehta

Bây giờ, hãy cùng phân tích kết quả đánh giá một số nhóm năng lực phổ biến đối với đội nhóm sản phẩm.

Product Builder và Product Architect

Các năng lực của một Product Manager có thể được chia thành bốn nhóm tự nhiên – bốn góc phần tư đại diện cho những mô hình phổ biến trong các đội nhóm sản phẩm.

Sự khác biệt giữa Product Builders (người xây dựng sản phẩm) và Product Architects (kiến trúc sư sản phẩm).
Nguồn: Ravi Mehta

Hai nhóm đầu tiên – nửa đường tròn bên trái và nửa đường tròn bên phải thể hiện sự khác biệt giữa Product Builders (người xây dựng sản phẩm) và Product Architects (kiến trúc sư sản phẩm). Cũng giống như trong xây dựng, một đội hình lý tưởng cần có kiến trúc sư – người vẽ bản thiết kế, định hướng và kỹ sư xây dựng – người xây dựng, thực thi công trình.

Thông thường, mỗi cá nhân và đội nhóm sẽ có xu hướng nghiêng về một trong hai loại công việc này. Nhưng để thành công, doanh nghiệp cần cả hai. Khi vẽ biểu đồ đánh giá của mình, hãy xem liệu bạn đang thiên về bên trái (Product Builder) hay bên phải (Product Architect).

Nếu bạn nghiêng về Product Builder, bạn có xu hướng thực thi mạnh mẽ, luôn hoàn thành công việc. Đây là yếu tố quan trọng. Nhưng để phát triển hơn nữa, bạn cần học cách xây dựng đúng sản phẩm chứ không chỉ là hoàn thành sản phẩm.

Nếu bạn nghiêng về Product Architect, bạn hiểu rõ cách thiết kế sản phẩm có tác động lớn đến khách hàng và công ty. Tuy nhiên, có thể bạn chưa thực sự mạnh về các kỹ năng đưa sản phẩm từ bản thiết kế thành hiện thực.

Thành công đòi hỏi cả tầm nhìn lẫn khả năng thực thi. Tuy nhiên, ông Steve Blank – Giảng viên Đại học Stanford, nhà khởi nghiệp kiêm tác giả sách đã lập luận rằng tầm nhìn ngày càng trở nên quan trọng hơn trong bối cảnh công nghệ thay đổi nhanh chóng. Ông khuyên các hội đồng quản trị nên chọn CEO có tầm nhìn thay vì CEO giỏi thực thi. Tương tự, các đội nhóm cần cả Product Builders và Product Architects, nhưng Product Architecture đang ngày càng trở nên quan trọng hơn trong thế giới hiện đại.

Nếu bạn là một Product Architect, hãy tiếp tục phát huy thế mạnh của mình và hợp tác với những Product Builders giỏi để đưa ý tưởng thành sản phẩm thực tế. Nếu bạn là một Product Builder, lộ trình phát triển của bạn sẽ khác. Ngoài việc làm với những đồng đội có kỹ năng bổ trợ, bạn cần chủ động nâng cao năng lực về Thấu hiểu khách hàng (Customer Insight) và Chiến lược sản phẩm (Product Strategy) để đảm bảo rằng bạn đang xây dựng những sản phẩm thực sự có giá trị.

Product Manager và Product Leader

Hai nửa đường tròn trên và dưới thể hiện sự khác biệt giữa Product Manager (PM) và Product Leader (PL). Khi một PM ngày càng thăng tiến, trọng tâm công việc của họ sẽ dịch chuyển từ quản lý sản phẩm sang dẫn dắt chiến lược và con người. Khi sự chuyển đổi này diễn ra, mức độ quan trọng của từng kỹ năng cũng thay đổi theo.

Sự khác biệt giữa Product Manager (PM) và Product Leader (PL).
Nguồn: Ravi Mehta

Trên hành trình từ Product Manager đến Product Leader, các PM sẽ phát triển các nhóm năng lực theo chiều kim đồng hồ, bắt đầu từ Thực thi sản phẩm (Product Execution).

Giai đoạn đầu sự nghiệp: PM cần thành thạo kỹ năng Thực thi sản phẩm – tức là phải biết cách đưa sản phẩm ra thị trường. Đây là nền tảng cơ bản để thành công. Ở giai đoạn này, các PM còn non trẻ nên tập trung học cách thực thi và có thể dựa vào kỹ năng quản lý cấp trên để quyết định nên xây dựng sản phẩm gì.

Giai đoạn tiếp theo: Khi các PM phát triển sự nghiệp, họ cần tham gia nhiều hơn vào việc định hướng sản phẩm, lúc này kỹ năng Thấu hiểu khách hàng (Customer Insight) trở nên quan trọng. Những PM giỏi, chẳng hạn ở cấp độ Senior PM có thể phát triển và đánh giá hiệu quả của từng tính năng riêng lẻ.

Mở rộng tầm nhìn: Để tiếp tục phát triển, các PM phải học cách tư duy vượt ra ngoài một tính năng đơn lẻ và bắt đầu hiểu cách các tính năng liên kết với nhau – làm thế nào để tất cả tạo nên một tầm nhìn sản phẩm rõ ràng, hấp dẫn và nhất quán, đồng thời hỗ trợ chiến lược tổng thể của công ty. Đây chính là bước chuyển đổi từ PM sang Product Leader, thường xảy ra ở cấp độ Group PM (GPM) hoặc Director.

Product Manager xây dựng sản phẩm.
Product Leader xây dựng sản phẩm, con người và công ty.

Khi Product Leaders ngày càng thăng tiến, họ làm việc chủ yếu thông qua con người. Một Product Leader có thể cần huy động hàng chục, thậm chí hàng trăm người để biến tầm nhìn của họ thành hiện thực. Do đó, khả năng Truyền cảm hứng và tạo sức ảnh hưởng (Influencing People) trở nên quan trọng hơn bao giờ hết.

Những Product Leader xuất sắc không chỉ xây dựng các đội nhóm sản phẩm mạnh, mà họ còn phải quản lý và kết nối toàn bộ tổ chức. Họ cần cả quản lý cấp trên (Managing Up): Làm việc hiệu quả với các lãnh đạo cấp cao để đảm bảo sản phẩm phù hợp với chiến lược công ty; đồng thời họ cũng cần quản lý "ngang hàng" (Managing Across): Gắn kết các bộ phận khác nhau để cùng hướng đến mục tiêu chung của sản phẩm.

Trong suốt hành trình từ APM (Associate Product Manager) đến CPO (Chief Product Officer), năng lực duy nhất luôn giữ vai trò cốt lõi chính là Trách nhiệm với kết quả kinh doanh (Business Outcome Ownership). Bất kể ở cấp độ nào, một PM giỏi không chỉ tập trung vào việc tung ra tính năng mới, mà quan trọng hơn, họ luôn hướng đến tác động thực sự của sản phẩm đối với doanh nghiệp.

Biểu đồ dưới đây sẽ minh họa cách mức độ quan trọng của từng năng lực thay đổi theo cấp độ của một PM, từ APM đến CPO.

Cách mức độ quan trọng của từng năng lực thay đổi theo cấp độ của một PM, từ APM đến CPO.
Nguồn: Ravi Mehta

Ở từng giai đoạn sự nghiệp, Product Manager nên tập trung phát triển những năng lực cốt lõi khác nhau. Việc từng nhân sự hiểu rõ điểm mạnh của bản thân và xác định những kỹ năng quan trọng ở hiện tại sẽ giúp đội phát triển sản phẩm nâng cao năng lực và tạo ra kết quả vượt trội cho doanh nghiệp.

Theo Phương Quyên / Brands Vietnam
* Nguồn: Ravi Mehta