Bookaholic #28 – Manager cực phẩm: Muốn có “phẩm” thì phải chịu “cực”

1 năm, xuất bản 3 quyển sách, sự “năng suất” đó của anh Thiện khiến tôi không thể không hỏi liệu anh có một kế hoạch nào đó cho việc này hay không. Anh bảo không, không có kế hoạch nào ở đây, anh chỉ đơn giản là tìm kiếm niềm vui trong việc chia sẻ. Nhưng để hoàn thiện được 189 trang cho “Manager cực phẩm” là 6 tháng viết liên tục, trong sự lật dỡ những ký ức cũ của hơn 20 năm làm nghề và nỗ lực tìm gặp những góc nhìn mới.

Chúng tôi bàn về chuyện quản lý dưới góc nhìn của một người từng được quản lý và đang là quản lý, về một “manager cực phẩm” đúng nghĩa, mà như anh Thiện có nói vui, là muốn có “phẩm” thì phải chịu “cực”.

Người viết “Manager cực phẩm” cũng từng được dẫn dắt bởi “manager cực phẩm”

Biết anh viết quyển sách trong thời điểm đã sang định cư ở Úc, tôi tò mò hỏi anh khi tìm về những ký ức của quãng thời gian còn đi làm ở Việt Nam, bản thân anh – tác giả của “Manager cực phẩm” – đã nhớ về những “manager cực phẩm” nào. “Anh có thể chọn hai không, anh không chọn một được”. Tôi cười và nói anh hãy thoải mái chia sẻ về cả hai.

Anh Thiện kể về chị Trần Thị Lan Hương, sếp đầu tiên của anh tại Nielsen. Bước vào Nielsen Vietnam với vị trí Research Assistant, anh được chị Hương – một Research Manager dìu dắt từ một người không biết gì về nghiên cứu thị trường, không biết cách viết một email, không biết làm thế nào để bắt tay khách hàng một cách chuyên nghiệp, đến một Research Executive.

Năm đó, để lên được vị trí chuyên viên nghiên cứu, anh buộc phải trình bày bài giới thiệu về công ty nhuần nhuyễn trước BOD, director. “Chị Hương cùng anh học thuộc bài, chỉnh từ cái tay, cái chân, cái nút áo cho đến tóc tai, nói chung là tất tần tật làm sao để xuất hiện trước BOD với một sự chỉn chu nhất có thể. Chị chưa một lần nào phàn nàn với anh là Thiện ơi, chị dạy em chị mệt quá” – anh Thiện nhớ lại.

Ngày chị rời công ty, anh đã là Senior Executive, trước ngày đi, chị gửi anh một email dài. Chị Hương chỉ ra cho anh đâu là những điểm anh đã làm tốt và nếu anh làm được thêm những điểm này, anh sẽ là một phiên bản tốt hơn. “Ngay bây giờ, anh cũng đang rất xúc động khi nhớ lại khoảng thời gian đó, và cả lá thư đó, chị Hương đã nắm tay dẫn anh vào đời”. Khi nói ra câu đó, tôi đã thấy mắt anh long lanh.

“Bây giờ, anh sẽ kể về cô Susan, người sếp thứ hai của anh tại Nielsen sau khi chị Hương rời đi, ước gì có ai đó dịch podcast này sang tiếng Anh cho cô nghe” – anh Thiện vừa cười vừa bảo với tôi như thế. Những ngày đầu, rào cản ngôn ngữ khiến cả hai gặp không ít khó khăn, anh Thiện chưa vững tiếng Anh, cô lại là người Ireland. Có một lần, cô chủ động nói cô muốn chỉnh tiếng Anh cho anh, cô mong anh đừng ngại. Và thời gian sau đó, cô đã thật sự chỉnh cho anh từng phát âm, dạy dỗ anh giống như một người chị và một đứa em.

Hành trình trở thành “manager cực phẩm” vốn khó khăn và thử thách, mình phải đối diện với sự cô đơn, sự khắc nghiệt trong quan hệ con người, quan hệ xã hội.

Cô Susan cũng là người đã chứng kiến anh Thiện trong quá trình từ một manager lên một “leader đúng nghĩa”. Tháng 3/2006, anh lên vị trí Manager. Anh Thiện kể lúc đó, anh thật sự hạnh phúc, vì đó là ước ao của anh vào ba năm trước, cũng là đích đến của rất nhiều bạn trẻ khi ra trường. “Nhưng chỉ ba tháng sau, anh nhận ra là mình chưa sẵn sàng, có quá nhiều thứ còn phải học và có quá nhiều vấn đề phải giải quyết” – anh nói.

Khi tới phiên review giữa năm, ngồi lại cùng cô Susan, anh đã bảo với cô có thể đề bạt anh chậm một chút cũng được, anh muốn mọi thứ chậm hơn, để cho mình thời gian học nhiều hơn. Vậy là tận một năm rưỡi sau đó, một hành trình khá dài đối với sự đóng góp của anh, anh mới được cô đề bạt lần thứ hai lên Senior Manager. Và lần này, mọi thứ đã diễn ra trọn vẹn.

Cô Susan đã dạy cho anh một bài học rất lớn, đó chính là chọn tin. Tin vào công ty mình đang làm việc, tin vào lãnh đạo của mình. Trong vòng bốn năm kể từ ngày được cô Susan dẫn dắt, anh lên đến vị trí Associate Director. “Thiện cất cánh bay cao trong nghề rồi được mọi người biết đến một phần rất lớn nhờ cô Susan. Đã có quá nhiều bài học, nhưng nếu chỉ được chọn một bài học duy nhất, với anh, đó là bài học chọn tin người khác” – anh nói.

Cuốn sách bàn về chuyện quản lý dưới góc nhìn của một người từng được quản lý và đang là quản lý, về một “manager cực phẩm” đúng nghĩa.

Phong cách lãnh đạo: Manager hay Leader?

Người ngồi trước mặt tôi hôm ấy dĩ nhiên đã không còn là anh Thiện làm research ở Nielsen năm nào, chức vụ của anh hiện tại là Founder của GCOMM, và câu chuyện quản lý bây giờ đã gắn với một câu chuyện khác – câu chuyện truyền cảm hứng. Chúng tôi quyết định đi tìm lại ranh giới tuy mỏng manh nhưng rõ ràng của một Manager và một Leader, giữa một người giao task và một người có thêm khả năng truyền cảm hứng.

Anh Thiện nói anh cho rằng một người được gọi là Manager khi có ít nhất một nhân viên dưới cấp, cả hai sẽ cùng phối hợp để hoàn thành công việc, tạo ra những gói sản phẩm hữu hình hay vô hình, giúp cho bước kế tiếp trôi chảy. Đó được gọi là quản lý theo kiểu “getting things done”.

Khi tiến đến bước không chỉ có “manage” mà còn “lead” thì sự khác nhau giữa hai người đó là nghệ thuật quản trị con người. “Một người mà chỉ ‘manage’ người khác việc vẫn sẽ trôi. Nhưng liệu ngày mai người đó còn cảm thấy muốn đến công ty nữa không? Nhân viên có hạnh phúc với công ty không? Tóm lại, khi đã có thể quản trị được về mặt con người, những cảm xúc vui buồn, muốn cống hiến của nhân viên, có lẽ, bạn đang trong giai đoạn giao thoa giữa manage và lead” – anh Thiện nhận định.

Buổi ra mắt và ký tặng sách “Manager cực phẩm”.

Đến một lúc, bạn cảm thấy mình có thể quản trị một team gồm ít nhất năm người và dẫn dắt đội ngũ này đi lên. “Đi lên” ở đây có thể là một cảm giác: mỗi ngày đều muốn đến công ty, tất cả đều cảm nhận được giá trị của họ với công việc. Anh Thiện cho rằng giai đoạn giao thoa này là để bạn ngày càng bớt việc chuyên môn mà tăng lên việc quản trị con người. Đến một lúc, khi chuyên môn đã vững, có khả năng tác động đến con người, bạn sẽ đi dần qua vị trí leadership, hay còn được gọi với một tên khác có thể là Director, Associate Director.

Nhiều manager không ý thức được sự quan trọng của mình. Một ngày làm việc của một bạn nhân viên sẽ gắn liền với cấp trên trực tiếp, những định hướng đều đến từ manager. Không dừng lại ở mức độ công việc, ra khỏi công ty, những buồn vui đó vẫn sẽ ở bên trong bạn. Vượt ra khỏi biên giới của công việc, đây không còn là câu chuyện giữa sếp và nhân viên, mà là chuyện anh em, chuyện giữa con người với nhau. Vì vậy, mối quan hệ đó dù ngắn hay dài thì vẫn phải cẩn trọng để hai bên có khoảng thời gian đồng hành vui nhất có thể.

“Hành trình trở thành một manager cực phẩm vốn rất nhiều khó khăn và thử thách...”.

“Hành trình trở thành một ‘manager cực phẩm’ vốn rất nhiều khó khăn và thử thách, mình phải đối diện với sự cô đơn, sự khắc nghiệt trong quan hệ con người, quan hệ xã hội. Hãy tự vấn chính bản thân mình trước khi quyết định bất cứ việc gì là có đáng không? Có vui không? Có nên không? Các bạn cần biết mình muốn gì trong tương lai trước khi dấn thân vào hành trình này” – Anh Thiện nhắn gửi.

★★★

Q&A với “chú Thiện ơi”

* “Đừng từ bỏ quá sớm” và “Manager cực phẩm” đều là chuyện công sở, vậy điểm khác biệt giữa hai quyển này là gì? Ai nên đọc và nên đọc khi nào?

Vượt ra khỏi biên giới của công việc, đây không còn là câu chuyện giữa sếp và nhân viên, mà là chuyện anh em, chuyện giữa con người với nhau.

Hãy tưởng tượng, một bạn vừa mới đi làm thì “Đừng từ bỏ quá sớm” sẽ phù hợp với bạn vì quyển sách tập hợp những kỹ năng, gợi ý về việc làm thế nào để trở thành một nhân viên tốt. Và hành trình đó sẽ kéo dài 2-3 năm, đến một ngày, bạn được bổ nhiệm lên manager, đây là lúc quyển “Manager cực phẩm” bắt đầu xuất hiện và phát huy tác dụng của nó.

Tuy nhiên, điều đó không có nghĩa rằng ai chưa được lên manager thì không nên đọc “Manager cực phẩm” hoặc ai đã là director rồi thì đừng đọc “Đừng từ bỏ quá sớm”. Bởi lẽ chủ đề cuộc sống công sở vốn không phải chỉ là đọc để “biết mình”, mà còn là để hiểu đối tượng còn lại. Chẳng hạn, với “Đừng từ bỏ quá sớm”, không chỉ những bạn nhân viên tuổi từ 0-3 tuổi nghề nên đọc mà sinh viên đang chuẩn bị bước vào con đường nghề nghiệp cũng nên trang bị, hoặc anh chị director có thể đọc để hiểu nhân viên của mình hơn.

* Vì sao trong quyển sách lần này, anh chọn phỏng vấn thêm các nhân vật khác thay vì tự viết 100%?

Vì anh sợ mình mắc phải sai lầm. Sai lầm gì đây? Như từng chia sẻ, quãng đời đi làm của anh chỉ gắn với 2 công ty: trưởng thành từ Nielsen, sau đó thành lập GCOMM vào năm 2011 và làm đến bây giờ. Với hai công ty đó, cho dù đã được làm với bao nhiêu khách hàng, bao nhiêu cộng sự đi chăng nữa, anh vẫn không tin rằng mình đã có được góc nhìn bao quát nhất.

Có thể trên quan điểm quản trị của mình điều đó tốt, nhưng cũng vì vậy mà điểm hạn chế mình sẽ không nhìn ra. Vì vậy, để có thể “tối thiểu” sai lầm trong một cuốn sách về quản trị, anh nghĩ tốt nhất là mời thêm những anh chị khác để góc nhìn được đa chiều. Họ có thể đưa ra một quan điểm rất khác so với quan sát của anh, nhưng anh đánh giá rất cao chuyện đó.

* Một bài viết anh khiến anh phải viết đi viết lại, và sau khi đã viết xong lại tiếp tục đọc đi đọc lại?

Đó là bài viết về sự thấu cảm. Thấu cảm là một đề tài không dễ viết vì rất dễ rơi vào trạng thái giáo điều, lý thuyết. Khi viết chủ đề này, anh buộc phải nhớ lại về cách mà anh đã đối xử với đồng nghiệp, cách mà sếp anh đã đối xử với anh. 1.000 chữ trong bài viết này thật sự là tinh hoa khi xét về thấu cảm đối với cá nhân anh trong quá trình làm nghề.

Nếu nói về sự thấu cảm thì có rất nhiều điều để nói, trong phạm vi cuốn sách, việc thấu cảm của một manager dành cho nhân viên của mình chỉ là một góc nhìn, một lát cắt trong toàn bộ các mối quan hệ ở công ty, đây vốn là mối quan hệ hai chiều.

Anh đánh giá rất cao kỹ năng interpersonal skills, có thể giải thích là việc hiểu được nhân viên, cảm được họ, thấu được họ và hành động dựa trên sự thấu, sự hiểu đấy. Bản thân anh cũng đang trên con đường học, anh cũng chưa có tốt nghiệp lớp thấu cảm này, đôi khi cũng dễ dàng rơi vào trạng thái chỉ trích người này, chỉ trích việc kia.

Ngày nay, chúng ta rất dễ dàng chỉ trích nhau khi bất đồng quan điểm, sếp mắng nhân viên, rồi nhân viên lại có thể nói những điều không hay với đồng nghiệp của mình vì cảm giác mình bị đối xử bất công. Sự thấu cảm là một điều gì đó vừa quan trọng vừa lớn lao. Bởi nó đòi hỏi một quá trình tự học, tự tu luyện của mỗi người.

★★★

Buổi trò chuyện của chúng tôi kết thúc khi trời đã về chiều. Cách đây 3 năm, lúc gặp anh tại một đêm nhạc gây quỹ, tôi đã không hình dung được rằng khi gặp lại anh một lần nữa, bên cạnh vai trò anh Thiện “dân research”, anh sẽ trò chuyện cùng tôi dưới lăng kính của một tác giả sách. Trong lần gặp tiếp theo, có thể anh sẽ lại xuất hiện với một vai trò mới, hoặc cũng có thể chúng tôi sẽ nói về một quyển sách mới, nhưng cho dù là gì, chủ đề đó nhất định “phải vui”.

Bạn đọc có thể mua sách tại đây.

Xem thêm bài viết cùng chuyên mục tại đây.

Phố Hương / Brands Vietnam
* Nguồn: Brands Vietnam