Marketer Thảo Nguyên
Thảo Nguyên

Content Executive @ Brands Vietnam

Deep Dive #11: “Chạm trần” tăng trưởng có nên “đánh bắt xa bờ”?

Trong vài năm gần đây, thị trường chứng kiến sự đổi mới liên tục của nhiều doanh nghiệp, đơn cử như Grab từ cung cấp dịch vụ vận chuyển “đá sân” sang lĩnh vực tài chính; hay Vingroup gia nhập cuộc đua xe hơi toàn cầu… Câu hỏi đặt ra là làm thế nào một doanh nghiệp xác định được cơ hội tăng trưởng, nhất là các nguồn tăng trưởng ngoài ngành lõi.

Hãy cùng Brands Vietnam tìm hiểu thêm về tăng trưởng ngoài ngành lõi qua chia sẻ của chị Trần Vân Anh – Giám đốc Điều hành consultancy agency Brandmaker và Phó Tổng Giám đốc strategy & advertising agency Purpose.ANT.

Deep Dive là series phỏng vấn đào sâu vào những quyết định, chủ đề, sự kiện đáng chú ý trong xây dựng thương hiệu, marketing, quảng cáo & truyền thông.

* Bàn về chủ đề tìm nguồn tăng trưởng ngoài lõi, chị có thể chia sẻ một số ví dụ về doanh nghiệp/ thương hiệu đã tăng trưởng ngoài ngành lõi thành công?

Có rất nhiều doanh nghiệp tăng trưởng ngoài ngành lõi thành công trên thị trường, nhưng ở đây, tôi xin lấy ví dụ về tập đoàn FPT. Từng có cơ hội cộng tác cùng tập đoàn cũng như nhiều công ty con trực thuộc, tôi nhận thấy FPT làm tốt trong việc mở rộng ngành lõi công nghệ, và đồng thời kéo căng sang nhiều lĩnh vực liền kề, hay cả những lĩnh vực hoàn toàn mới đối với họ.

Chị Trần Vân Anh – Giám đốc Điều hành Brandmaker & Phó Tổng Giám đốc Purpose.ANT.

Tôi ví dụ, tập đoàn FPT có 4 nhóm ngành hàng chính là công nghệ, viễn thông, bán sỉ – bán lẻ, và giáo dục. Nhưng thực ra, họ còn hoạt động trong nhiều mảng kinh doanh khác nhau, không thực sự liên quan tới khởi điểm công nghệ của tập đoàn. Đơn cử là trang tin VnExpress do tập đoàn thành lập và ra mắt hồi năm 2001.

Tuy nhiên khi đánh giá việc phát triển ngoài ngành lõi của một doanh nghiệp, chúng ta còn cần bàn đến yếu tố mở rộng tập khách hàng nữa. Cũng với ví dụ của FPT, tập đoàn hiện đang cung cấp sản phẩm, dịch vụ đến 3 nhóm khách hàng chính là B2G (Business to Government), B2B (Business to Business) và B2C (Business to Customer). Có thể kể đến nhiều thương hiệu quen thuộc phục vụ các khía cạnh khác nhau trong đời sống người Việt như hệ thống bán lẻ đồ điện tử FPT Shop, nhà thuốc FPT Long Châu, trường đại học FPT…

Hay Vinamilk cũng là một ví dụ điển hình cho việc phát triển ngoài ngành lõi thành công. Hơn 30 năm phát triển, Vinamilk không chỉ khẳng định vị thế của mình trong ngành lõi – ngành sữa, mà còn “lấn sân” sang nhiều ngành hàng khác như nước giải khát, cà phê… Thậm chí gần đây, “ông lớn” ngành sữa Việt còn chuẩn bị “tấn công” sang ngành thực phẩm, mà cụ thể là bò thịt.

* Vậy theo chị, đâu là những trường hợp tăng trưởng ngoài lõi “không thành công lắm” tại thị trường Việt Nam?

Tôi sẽ không điểm ra một cái tên cụ thể nào. Thay vào đó, tôi muốn nêu lên một vấn đề khiến nhiều doanh nghiệp, thậm chí ở quy mô lớn, thất bại khi tìm cơ hội tăng trưởng ngoài lõi. Đó là quyết định của một số doanh nghiệp đang làm sản xuất, giáo dục, vận tải… bỗng chuyển sang đầu tư vào thị trường bất động sản đang bùng nổ. Nhiều lãnh đạo kỳ vọng tạo được nguồn thu mới ngay lập tức từ “sân chơi” đang ngày càng nở rộ này. Thế nhưng, đầu tư vào thị trường đang phát triển mạnh không có nghĩa là doanh nghiệp sẽ thu về lợi nhuận lớn trong ngắn hạn. Hậu quả là một số doanh nghiệp “sa chân” trong thị trường bất động sản, thậm chí quyết định đó còn ảnh hưởng đến lĩnh vực kinh doanh lõi.

FPT là một trong những tập đoàn làm tốt trong việc mở rộng ngành lõi công nghệ và nhiều lĩnh vực liền kề.
Nguồn: FPT

* Chị có thể cho biết đâu là những dấu hiệu giúp thương hiệu nhận biết được là họ “đụng trần” (hit the wall) và cần tìm nguồn tăng trưởng mới?

Có nhiều yếu tố khác nhau để báo hiệu khả năng “đụng trần” cho doanh nghiệp. Nhưng nhìn chung, theo tôi, doanh nghiệp có thể đo lường 3 chỉ số “sinh tồn” sau.

Đầu tiên là thị phần. Trên thế giới, khi thị phần gần chạm ngưỡng 30% là lúc doanh nghiệp bắt đầu lo lắng và tìm nguồn tăng trưởng mới. Còn ở Châu Á, con số này thường là 50%. Bởi quy mô cạnh tranh trong Châu Á còn nhỏ, chỉ có khoảng 10 thương hiệu lớn trong một ngành hàng. Thực chất, khoảng cách từ 50% đến mức “đụng trần” còn khá xa nhưng đấy chính là dấu hiệu báo động doanh nghiệp nên bắt đầu tìm kiếm cơ hội, nguồn tăng trưởng mới. Lúc này, nỗ lực bỏ ra cho mỗi một phần trăm tăng lên sẽ cao gấp nhiều lần so với giai đoạn thị phần ở dưới mức 50%.

Thế những doanh nghiệp nhỏ không thể đo lường thị phần thì sao? Doanh nghiệp có thể căn cứ vào doanh thu và hiệu suất (performance) công việc hàng ngày/ tháng. Tôi ví dụ tín hiệu điển hình là doanh thu hay tỷ lệ tăng trưởng của doanh nghiệp hằng tháng tăng chậm lại một cách rõ ràng.

Yếu tố kế tiếp là độ phủ (coverage). Độ phủ sẽ mang những ý nghĩa khác nhau tuỳ thuộc vào ngành hàng. Chẳng hạn trong ngành hàng tiêu dùng, độ phủ thể hiện qua chỉ số phân phối, chỉ số thâm nhập của các hộ gia đình… Còn với ngành ngân hàng, độ phủ là số lượng người dùng đăng ký tài khoản. Nói chung, thời điểm độ phủ có dấu hiệu chững lại bất chấp sự đầu tư mạnh mẽ cũng là lúc doanh nghiệp nên tìm kiếm cơ hội tăng trưởng mới.

* Vậy với kinh nghiệm chinh chiến nhiều năm của mình, chị hãy chia sẻ mô hình tăng trưởng mà doanh nghiệp có thể tham khảo và ứng dụng cho chiến lược tăng trưởng ngoài lõi?

Một người bạn làm việc tại viện Chiến lược phát triển của tôi cho biết có đến 81 mô hình tăng trưởng khác nhau. Tuỳ theo loại hình kinh doanh, giai đoạn phát triển của công ty, và tình hình thị trường mà doanh nghiệp cân nhắc áp dụng hay “trộn” những mô hình khác nhau cho phù hợp.

Ở đây, dựa trên kinh nghiệm tư vấn của bản thân, tôi đúc kết được rằng phần lớn mô hình tăng trưởng được xây dựng dựa trên 2 câu hỏi là “Where to play?”“How to win?”. Tức đâu là “sân chơi” mà doanh nghiệp muốn tham gia, và để chiến thắng ở đấy thì doanh nghiệp cần đến “vũ khí” gì.

Để trả lời được 2 câu hỏi lớn này, doanh nghiệp cần phân tích thêm 2 yếu tố ở mỗi nhóm.

Với “Where to play?”, doanh nghiệp cần xác định hai yếu tố khách hàng và thị trường. Tôi muốn lưu ý rằng đối tượng mà doanh nghiệp gọi là khách hàng không chỉ giới hạn trong nhóm những người tiêu dùng cuối. Ví dụ như ở trên, FPT hướng đến cả 3 nhóm khách hàng: B2G, B2B và B2C. Còn khái niệm thị trường cũng khá đa dạng, không chỉ bao gồm vị trí địa lý (Geography). Thị trường còn đề cập đến là ngành hàng (category), và trong từng ngành hàng lại có những phân khúc nhỏ khác.

Còn trong yếu tố “How to win?”, thứ nhất, doanh nghiệp cần biết được sản phẩm, dịch vụ nào sẽ giúp mình giành chiến thắng ở sân chơi đã xác định ở trên. Và bạn biết đấy, chúng ta không thể mang tàu chiến để đánh trận trên sa mạc, vì thế sự phù hợp là yếu tố tiên quyết. Yếu tố thứ hai là tài sản (Asset) bao gồm cả tài sản hữu hình và tài sản vô hình. Một số loại tài sản nổi bật có thể kể đến như thương hiệu, bí quyết công nghệ, hệ thống bán hàng – phân phối, dữ liệu...

Và cũng lưu ý rằng trong từng yếu tố ở trên, có 3 mức độ mà doanh nghiệp cần đánh giá, gồm (1) hiện hữu (Existing), (2) liền kề (Modified), và (3) hoàn toàn mới (Totally New).

Trong đó, hiện hữu chỉ những khách hàng, thị trường, sản phẩm, tài sản mà doanh nghiệp hiện có.

Thứ hai, mức độ liền kề nghĩa là doanh nghiệp thực hiện một số “biến thể” nhất định về sản phẩm, dịch vụ, khách hàng hay thị trường. Ví dụ doanh nghiệp bán sản phẩm cho mẹ mở rộng sang bán cho bé.

Còn ở mức độ thứ ba, các yếu tố gồm khách hàng – thị trường hoặc sản phẩm – tài sản của doanh nghiệp là hoàn toàn mới. Câu chuyện sản xuất ô tô của Vingroup là một ví dụ điển hình khi tập đoàn phải đầu tư xây dựng hệ thống vận hành hoàn toàn mới từ nhà máy, thiết bị, con người…

Để sản xuất ô tô, Vingroup phải phải đầu tư xây dựng hệ thống vận hành hoàn toàn mới.
Nguồn: Thanh Niên

* Thế cụ thể có những nguồn tăng trưởng nào, thưa chị?

Với những dữ liệu tổng hợp được để trả lời 2 câu hỏi “Where to play?”“How to win?”, chúng ta có thể xác định được 3 nguồn tăng trưởng gồm mở rộng lõi, phát triển liền kề (Adjacency), và biến đổi (Transformation).

Đầu tiên là mở rộng lõi. Doanh nghiệp có thể xác định lõi dựa trên khách hàng, thị trường, sản phẩm và tài sản hiện hữu. Ví dụ như Vinamilk, từ dòng sữa bò, họ sản xuất ra nhiều sản phẩm phục vụ những đối tượng khách hàng khác nhau từ trẻ em cho đến người lớn tuổi. Bằng cách kéo dài lõi từng chút một, họ chuyển mình từ một nông trại nhỏ trở thành một doanh nghiệp trị giá lên đến 2 tỷ USD.

Nguồn tăng trưởng thứ hai là phát triển liền kề. Nghĩa là doanh nghiệp đem lõi để “lấn sân” sang những thị trường khác, tiếp cận nhóm khách hàng mới; hay mở rộng về mặt sản phẩm và tài sản. Cũng với ví dụ Vinamilk, họ phát triển liền kề bằng cách kinh doanh sản phẩm sữa ở nhiều thị trường khác như Trung Quốc, Hàn Quốc, Mỹ… hay mở rộng sang ngành nước giải khát, cà phê…

Còn trường hợp nhảy từ lĩnh vực bất động sản sang lĩnh vực công nghiệp nặng của của Vingroup là ví dụ điển hình cho sự biến đổi (Transformation). Tức là toàn bộ 4 yếu tố khách hàng, thị trường, sản phẩm, tài sản là hoàn toàn mới.

Mô hình biểu thị 3 nguồn tăng trưởng gồm mở rộng lõi, phát triển liền kề (Adjacency), và biến đổi (Transformaiton)

* Vậy thì sau khi phân tích trên cả hai trục "Where to play" và "How to win" có thể doanh nghiệp sẽ phát hiện ra nhiều cơ hội để tăng trưởng. Thế theo chị, trong trường hợp đó, đâu sẽ là tiêu chí để đánh giá và đưa ra lựa chọn?

Đúng là chúng ta không chỉ dừng lại ở việc phân tích “Where to play?”“How to win?”. Doanh nghiệp cần trả lời câu hỏi lớn tiếp theo là “Right to win?” (tạm dịch: doanh nghiệp có thể cạnh tranh được không?). Lúc này, cần có những tiêu chí để doanh nghiệp đánh giá và cân nhắc nhằm xây dựng chiến lược phát triển khả thi. Tôi gợi ý 4 nhóm tiêu chí chính như sau.

Trước hết là tính thời cơ. Một ngành hàng thường có nhiều giai đoạn phát triển từ lúc mới hình thành, mở rộng, co lại, đã được thiết lập (Established)… Mỗi giai đoạn sẽ yêu cầu khoản đầu tư khác nhau để doanh nghiệp có thể chinh phục người tiêu dùng. Vì vậy, doanh nghiệp cần đánh giá giai đoạn phát triển của thị trường đang hướng tới để nắm bắt tốt hơn thời cơ. Bên cạnh đó là tính cạnh tranh, nghĩa là có nhiều doanh nghiệp cùng chơi trong thị trường không. Mức độ cạnh tranh cao đương nhiên cơ hội sẽ ít hơn. Do đó, nếu doanh nghiệp nhận thấy mức độ cạnh tranh vừa phải và thời cơ tốt, thì đừng nên chần chừ mà hãy “tổng tiến công” càng sớm càng tốt.

Tuy nhiên, hai yếu tố trên chỉ vừa phản ánh môi trường bên ngoài. Sau đó, doanh nghiệp cần đánh giá thêm 2 nhóm tiêu chí bên trong doanh nghiệp là chỉ tiêu về tài chính và sự sẵn sàng về nội lực. Trong đó, chỉ tiêu tài chính bao gồm chi phí, doanh thu, lợi nhuận… và cách thức tạo ra dòng tiền. Đây là công cụ quan trọng để doanh nghiệp đưa ra các quyết định đúng đắn cho chiến lược kinh doanh. Bởi vì có những mô hình kinh doanh cần sự đầu tư cao nhưng 12-18 tháng là có thể hòa vốn, cũng có những mô hình cần đến 5 năm mới có thể gặt thành quả. Ngoài những con số về tài chính, doanh nghiệp cũng cần đánh giá sự sẵn sàng về nội lực. Nội lực tôi nói đến chỉ cả số lượng nhân sự lẫn chất lượng chuyên môn và chúng sẽ khác nhau tuỳ vào từng ngành hàng.

* Tựu trung, chị có lưu ý gì cho doanh nghiệp khi lựa chọn hay theo đuổi một nguồn tăng trưởng mới?

Không ai ngồi đợi thành công “rơi” trúng đầu, việc mở rộng lõi hay tăng trưởng ngoài lõi là một trong những câu chuyện doanh nghiệp nên đặt lên bàn cân thường xuyên và suy tính kỹ lưỡng.

Trước hết, tôi muốn đề cập đến “cái bẫy” của vùng an toàn. Nhiều doanh nghiệp nghĩ đến việc tăng trưởng ngoài lõi là một chặng đường nhiều trở ngại, tốn kém nhưng doanh thu lại không cao. Thành ra, họ quay lại và tiếp tục phát triển ngành lõi vì nó vốn tạo ra nguồn thu nhập đủ lớn và ổn định. Với những trường hợp này, họ cần chấp nhận rằng doanh nghiệp sẽ lớn đến một mức độ nhất định mà thôi. Và để có thể tiếp tục phát triển, doanh nghiệp buộc phải sáng tạo, làm điều mới mẻ. Từ đó tạo giá trị gia tăng cho khách hàng cũng như tạo thêm nguồn tăng trưởng mới cho doanh nghiệp.

Chính vì “cái bẫy” trên, lưu ý đầu tiên của tôi dành cho doanh nghiệp là hãy mạnh dạn tìm kiếm cơ hội. Con đường ắt hẳn sẽ có nhiều chông gai nhưng dù có vấp ngã thì đấy cũng chính là bài học kinh nghiệm.

Thứ hai là thành lập một lực lượng đặc nhiệm (Task Force) đảm nhiệm thực thi chiến lược tăng trưởng mới. Doanh nghiệp không thể thúc đẩy toàn bộ tổ chức vừa vận hành ngành lõi thật tốt vừa theo đuổi cơ hội mới thành công. Nhóm “đặc nhiệm” không cần quá nhiều người, chỉ khoảng dưới 10 người và doanh nghiệp cũng cần đầu tư để thúc đẩy, hỗ trợ nhóm “đặc nhiệm”.

Thứ ba là đặt ra những cột mốc nhỏ. Tôi cho rằng nếu sau mốc thời gian đầu tiên (1 tháng, 3 tháng, 6 tháng đầu tiên), dự án không có tiến triển nào và đội nhóm vẫn còn nhiều mâu thuẫn, thì giải pháp tốt nhất là tạm dừng kế hoạch.

Cuối cùng là ăn mừng những chiến thắng nhỏ. Có như vậy, nhân viên mới cảm nhận rõ những bước tiến đạt được, và lấy đó làm động lực cho hành trình phía trước. Đồng thời, cách làm này giúp đội ngũ có thể nhìn lại và đúc kết bài học, kinh nghiệm.

Suy cho cùng, không ai có thể ngồi đợi thành công “rơi” trúng đầu. Thế nên, việc mở rộng lõi hay tăng trưởng ngoài lõi là một trong những câu chuyện doanh nghiệp nên đặt lên bàn cân thường xuyên và suy tính kỹ lưỡng.

* Cảm ơn những chia sẻ của chị.

Xem thêm bài viết cùng chuyên mục tại đây.

Thảo Nguyên / Brands Vietnam
* Nguồn: Brands Vietnam