OKR là gì? Lịch sử hình thành và cách tạo động lực làm việc theo mục tiêu
OKR là phương pháp thiết lập và đánh giá hiệu quả công việc minh bạch, nhờ xây dựng mục tiêu và đề ra kết quả then chốt khoa học và linh động.
Huyền thoại Steve Jobs – một tên tuổi lớn của thung lũng Silicon nói riêng và thế giới công nghệ nói chung đã từng chia sẻ: “Những thứ mà tôi yêu thích chưa bao giờ lấy đi một đồng nào của tôi cả. Và tôi phải đồng ý với các bạn rằng, tài sản quý giá nhất chúng ta có được chính là thời gian”.
Mượn hình ảnh và lời nói của ngài Steve Jobs để mở đầu bài chia sẻ này vì đội ngũ của mình luôn dành sự mến mộ và tôn trọng lớn lao cho người đàn ông đã “thay đổi thế giới” theo đúng nghĩa đen.
Steve Jobs
Nguồn: Apple
Thứ nhất, câu chuyện về OKR có xuất phát điểm từ chính thung lũng Silicon, nơi Apple đã cùng với Google, Intel, Netflix… hợp thành một khu vực giàu có nhất trên phạm vi toàn cầu. Đồng thời, góp công trực tiếp làm thay đổi thế giới công nghệ trong suốt nhiều năm qua.
Thứ hai, câu nói trên đủ thấy rằng Steve Jobs là người trân quý thời gian và đặc biệt xem trọng năng lực quản lý thời gian ra sao. Nó cũng hoàn toàn trùng khớp với ý tưởng mà cha đẻ của phương pháp OKR từng ấp ủ.
Ông Andy Grove – Cố Chủ tịch của Intel từng chia sẻ: “Nhiều người làm việc rất nhiều nhưng lại thu về rất ít”. Đây cũng chính là nguồn cảm hứng vô giá, để người đàn ông gốc Hungary kiến tạo nên phương pháp đánh giá tiến độ và hiệu quả công việc – OKR.
Sir. Andy Grove
Nguồn: brandinginasia
Không cần phải là một doanh nghiệp có quy mô đáng nể, có một chỗ đứng rõ ràng trên thị trường chứng khoán giống như Apple, Google hay Intel, bạn vẫn có thể bắt đầu nghiên cứu và áp dụng OKR. Bản thân Vũ cũng đang ứng dụng OKR trong mô hình kinh doanh của mình, đưa nó len lỏi vào công việc, đời sống cũng như các kế hoạch cá nhân của từng thành viên. Đó cũng là động lực để Vũ gửi đến tất cả mọi người bài chia sẻ lần này.
Cần lưu ý rằng, OKR là một tập hợp của nhiều kết quả then chốt khác nhau với mục đích cuối cùng là phục vụ và hiện thực hoá mục tiêu cụ thể đã đề ra. Vì thế tên gọi chính xác của giải pháp này phải là OKRs. Tuy nhiên, như các bài viết trước đây của mình, Vũ luôn tìm cách truyền tải và chia sẻ những giá trị mà đội ngũ của mình muốn gửi gắm một cách đơn giản và dễ hiểu nhất đến tất cả mọi người. Vì thế trong khuôn khổ bài chia sẻ lần này, Vũ muốn gọi khái niệm này bằng một cái tên dễ đọc, dễ nhớ, đó chính là OKR.
OKR và sự thật về tên gọi ban đầu
Nếu từng cảm thấy những gì cấp trên áp đặt lên mình thật khuôn khổ và hà khắc, rồi nhìn sang những công ty hàng đầu tại các quốc gia phát triển để tự hỏi rằng tại sao điều tương tự lại không diễn ra ở đất nước của mình, thậm chí là ngay tại công ty của mình, thì bạn không phải là người duy nhất. Bởi chính ở những quốc gia phát triển hàng đầu thế giới mà bạn thầm ngưỡng mộ, cũng đã từng tồn tại một giai đoạn mà nhân viên cấp dưới đều chỉ biết làm theo chỉ thị từ cấp trên. Thậm chí, những động thái đến từ cá nhân nhằm cải thiện thực trạng đó còn bị xem là một hành vi cố tình “phân quyền” và phản bội lại định hướng phát triển của doanh nghiệp.
Peter Drucker – người được mệnh danh là cha đẻ của ngành Quản trị kinh doanh hiện đại, cũng từng có hơn hai thập kỷ mâu thuẫn sâu sắc với cấp trên. Đó là ông Alfred Sloan – người sáng lập ra tập đoàn danh tiếng GM Motors có trụ sở tại Michigan, Hoa Kỳ.
Lược sử OKRs
Khác biệt giữa Thực hành quản lý và Khoa học quản lý
Alfred Sloan luôn tin rằng quản lý là một bộ môn khoa học đúng nghĩa. Thành công của GM Motors đến từ năng lực của họ trong việc tối ưu hoá mô hình kinh doanh, cùng với khả năng quản lý dòng tiền và kêu gọi các khoản đầu tư thông minh.
Trong khi đó, Peter Drucker lại khẳng định rằng, quản lý là một hoạt động thực hành không hơn không kém. Ở đó, thành công của GM Motors được quyết định bởi năng lực quản lý, dựa trên nền tảng con người và lấy năng lực nhân sự làm trọng tâm.
Chỉ sau 2 năm đầu tiên làm việc tại GM Motors, Peter Drucker đã đánh dấu sự ra đời của phương pháp quản lý dựa trên mục tiêu MBO – Management by Objectives, bằng việc cho xuất bản tựa sách mang tên Concept Of Corporation. Để đi tìm đáp án cho câu hỏi OKR là gì, trước tiên chúng ta phải thật sự thấu hiểu về nguyên lý vận hành của phương pháp MBO.
Ông Peter Drucker
Nguồn: danmaycock
Cuốn sách mang đến một vài ý tưởng táo bạo về hệ thống quản lý phân quyền. Ban lãnh đạo đưa ra những mục tiêu dài hạn phù hợp với tầm nhìn và sứ mệnh công ty. Sau đó, chia nhỏ chúng thành nhiều mục tiêu ngắn hạn, rồi giao xuống cho cấp dưới được toàn quyền hoàn thành các mục tiêu đó.
Ở giai đoạn mà tại mọi doanh nghiệp nhân viên cấp dưới chỉ biết nhận lệnh rồi làm theo, tựa sách của Peter Drucker bị xem là một sự phản bội, đi ngược lại với định hướng tồn tại và phát triển của thượng tầng GM Motors. Phải đến tận nhiều thập kỷ sau đó, ban lãnh đạo GM Motors mới bắt đầu nhận ra cái sai của họ, đồng thời nhìn thấy được tính đúng đắn của giải pháp MBO, dù ở thời điểm đó tất cả đã trở nên muộn màng.
Peter Drucker đã nhanh chân hơn, bằng những thành công bước đầu khi chuyển sang ứng dụng phương pháp MBO cho các công ty Nhật Bản. Theo quan điểm của người từng được bình chọn là một trong bốn nhà quản lý bậc thầy thời hiện đại, mỗi nhân viên đều là tài sản vô giá của mọi doanh nghiệp. Họ xứng đáng được đóng góp nhiều hơn cho doanh nghiệp bằng năng lực trí thức của mình, thay vì đóng vai trò như những cỗ máy biết nói không hơn không kém, chỉ có thể đóng góp vào thành công ngắn hạn của doanh nghiệp bằng năng lực đôi tay đơn thuần.
Mục tiêu thay đổi hiệu suất, từ lý thuyết đến minh chứng khoa học
Cecil Alec Mace – thường được gọi bằng cái tên CA Mace, là một triết gia và nhà tâm lý học người Anh. Ông sinh năm 1894 tại Norwich và đến năm 18 tuổi thì chuyển đến học tại trường Đại học Cambridge.
Khi chiến tranh thế giới thứ nhất nổ ra, CA Mace từ chối phục vụ quân ngũ và bị đưa đi giam cầm ở Dartmoor. Cũng tại đây, nguồn cảm hứng nghiên cứu về tâm lý học con người của chàng trai theo đuổi chủ nghĩa hoà bình được thôi thúc mạnh mẽ.
Ông Cecil Alec Mace
Nguồn: Wiki
Năm 1935, CA Mace đã bắt đầu thực hiện các thử nghiệm đầu tiên về tâm lý học, liên quan trực tiếp đến các lý thuyết thiết lập mục tiêu. Các nghiên cứu của giảng viên triết học trường Đại học Nottingham đã chỉ ra 5 sự thật bao gồm:
- Hiệu suất công việc phụ thuộc vào sự tồn tại của các mục tiêu
- Các mục tiêu nên được giao đến cá nhân, thay vì giữ lại trong nội bộ ban lãnh đạo
- Các mục tiêu nên được chỉ định cho nhiều kế hoạch và kết quả khác nhau
- Các mục tiêu nên được nâng cao hoặc cắt giảm để phù hợp với tình hình thực tế, thay vì kéo dài thời gian để chờ đợi hoàn thành mục tiêu ban đầu
- Các mục tiêu khó khăn nhưng cụ thể sẽ mang lại hiệu suất cao hơn, so với những mục tiêu đơn giản nhưng chung chung kiểu như “hãy cố gắng hết sức nhé”
Bên cạnh đáp ứng đầy đủ 5 tiêu chí kể trên khi xây dựng phương án đánh giá. CA Mace còn khẳng định rằng mấu chốt quan trọng nhất để nâng cao hiệu suất làm việc, đó là mỗi cá nhân trong đội ngũ phải liên tục phản hồi với cấp trên về tiến độ công việc của mình. Những minh chứng khoa học này đến từ CA Mace, cũng trùng khớp với lý thuyết thiết lập mục tiêu mà Peter Drucker muốn gửi gắm thông qua phương pháp MBO.
Chuyện gì đã xảy ra với MBO?
Vào khoảng đầu những năm 50, lý thuyết quản lý bằng mục tiêu của Peter Drucker khá giống với những gì đang diễn ra ở Toyota. Tuy nhiên, đây là giai đoạn mà phần lớn các thương hiệu đều đang theo đuổi những giá trị ngắn hạn. Vì thế khi ứng dụng giải pháp quản lý MBO vào từng mô hình kinh doanh cụ thể, nó đã bị biến tướng để trở thành quy trình lập kế hoạch chú trọng vào kết quả nhiều hơn.
Nhà quản lý dùng con số báo cáo để đánh giá hiệu quả công việc – thay vì thật sự cải tiến được quy trình làm việc như Peter Drucker từng kỳ vọng. Giống như ở Toyota, trong khoảng thời gian đó đến mãi những năm cuối thập niên 70, một vài cải thiện nhỏ trên sản phẩm là quá đủ để duy trì khả năng cạnh tranh của thương hiệu.
Thậm chí sau đó nhiều năm, khi nhu cầu sở hữu sản phẩm với chất lượng đột phá trở nên rõ ràng hơn, Toyota hay Nissan cũng chỉ cần bán nhanh hàng tồn kho, hoặc cắt giảm một số lượng rất ít các nhân viên thì tình hình cũng đã được cải thiện lên trông thấy.
Đó là còn chưa kể đến việc, các thương hiệu có thể tính đường chuyển dây chuyền sản xuất đến các quốc gia kém phát triển hơn. Rõ ràng là có quá nhiều phương án đủ sức phục vụ cho các mục tiêu mang tính định lượng.
Nhưng thật không may, không nhiều trong số đó đủ sức thay đổi quy trình và hiệu suất làm việc của đội ngũ một cách triệt để. MBO hay sau đó là IMBO (Quản lý Intel bằng mục tiêu) vì thế cần được đổi mới, để thật sự đóng góp vào quy trình cải thiện chất lượng lao động.
Vậy OKR là gì?
Không thể phủ nhận một sự thật rằng, Peter Drucker chính là nhân vật đã đặt nền móng cho sự hình thành và phát triển vượt bậc của OKR sau này. Phương pháp MBO được ông nghiên cứu và trình làng vào đầu những năm 1950, đã mang lại thành công bước đầu cho Intel, HP… cùng nhiều thương hiệu công nghệ khổng lồ khác.
Andy Grove, người đã hiện diện tại Intel trong khoảng thời gian 1968-2004 và có hơn hai thập kỷ đảm nhiệm chức Giám đốc Điều hành, chính là người sớm nhìn thấy cả tiềm năng lẫn khuyết điểm của MBO.
Dĩ nhiên một nhân vật góp công đưa Intel trở thành công ty sản xuất chất bán dẫn hàng đầu thế giới như Andy Grove, sẽ không bỏ qua cơ hội mang lại cuộc cách mạng cho bất cứ thứ gì. Và phương pháp MBO được tạo ra bởi Peter Drucker cũng không phải là ngoại lệ.
Hành trình lột xác MBO
Điểm yếu lớn nhất mà Andy Grove nhìn thấy từ phương pháp MBO, đó là mối dây ràng buộc chặt chẽ giữa phần thưởng cá nhân với hiệu suất công việc. Trước khi phương pháp OKR xuất hiện và cả thế giới phải tìm hiểu về nó, đã từng có giai đoạn mà hiệu suất làm việc của đội ngũ Intel bị chi phối tiêu cực bởi chính MBO.
MBO giống như một lời hứa đến từ lãnh đạo doanh nghiệp, rằng mỗi người đều sẽ được tưởng thưởng xứng đáng khi hoàn thành tốt các mục tiêu cá nhân. Tuy nhiên, vì phương pháp MBO mang nặng tính phân quyền, nên từng cá nhân trong đội ngũ cũng đủ sức bóp méo mục tiêu, quy trình hay thậm chí là kết quả. Tất nhiên là theo chiều hướng có lợi cho cá nhân, bất chấp quyền lợi và thành công của cả một tập thể.
Tách phần thưởng cá nhân ra khỏi hiệu suất làm việc
Thời gian đầu những năm 80, ông Edwards Deming – Giảng viên, Chuyên viên tư vấn hàng đầu Hoa Kỳ và là người tạo ra hệ thống lý thuyết kiểm soát chất lượng công việc, đã có những chất vấn dành cho lý thuyết và giải pháp MBO đến từ Peter Drucker.
Ông Edwards Deming cho rằng, thay vì mang lại những cải tiến về quy trình và hiệu suất làm việc. Phương pháp MBO lại mang đến mong muốn đáp ứng hạn ngạch nhiều hơn.
Ông William Edwards Deming
Nghĩa là mỗi mắt xích trong đội ngũ, họ chỉ sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu mà ban lãnh đạo đề ra, thay vì làm được nhiều hơn thế bằng nỗ lực vượt qua bản ngã của chính mình, họ sẽ chỉ làm cho xong việc để đổi lấy phần thưởng mà bản thân vốn rất chờ đợi.
Đó cũng là suy nghĩ của Andy Grove – trong thời gian đầu được tiếp xúc và nghiên cứu về phương pháp quản lý dựa trên MBO, mục tiêu thay vì trở thành nguồn gốc của những cải tiến nhằm nâng cao hiệu suất làm việc, giờ đây lại phản tác dụng khi trở thành vạch đích để phục vụ cho những mục tiêu mang đậm tính cá nhân.
Vì thế đối với bản thân Andy Grove, nhiệm vụ quan trọng nhất khi tham gia vào thay đổi và cải thiện chất lượng của MBO, chính là tách biệt phần thưởng cá nhân ra khỏi hiệu suất làm việc. Đồng nghĩa với việc khai sinh ra sự tồn tại của mục tiêu và kết quả then chốt, để trả lời chính xác nhất cho câu hỏi phương pháp OKR là gì.
Khai sinh ra phương pháp OKR
Mỗi nhà quản lý lỗi lạc đều sẽ có triết lý quản trị của riêng mình. Triết lý quản trị của Andy Grove tại Intel càng về sau, càng bị ảnh hưởng phần nào bởi phương pháp quản lý MBO của Peter Drucker. Để khắc phục những nhược điểm của MBO như đã nói, nó làm bào mòn nghị lực và ý chí vượt qua bản ngã của từng cá nhân trong đội ngũ, Andy Grove đã thổi thêm vào đó linh hồn của The Giving Of Order – bài tiểu luận được viết năm 1926 bởi Mary Parker Follett.
Mary Parker Follett sinh năm 1868 tại Massachusetts, Hoa Kỳ. Bà là nhà triết học, tư vấn quản trị và là một trong những người phụ nữ hiếm hoi đi đầu về lý thuyết quản lý công việc.
Năm 1926 bà viết bài luận đặt tên là The Giving Of Order. Trong đó, bà lập luận rằng nhiều bằng chứng khoa học cho thấy, con người sẽ làm tốt hơn khi bị đưa vào tình thế phải tự mình giải quyết, thay vì buộc phải nhận mệnh lệnh từ phía cấp trên.
Mary Parker Follett
Nguồn: Wiki
Andy Grove cũng cho rằng, các nhà quản lý nên làm tốt vai trò lãnh đạo của mình – thay vì trở thành cỗ máy đánh giá hiệu suất công việc thông qua những con số báo cáo.
Khi chúng ta đang ngồi đây và tìm hiểu về OKR, thì cần biết rằng trong suốt khoản thời gian từ năm 1968 đến năm 1997, Andy Grove đã không ngừng kết hợp các ưu điểm của cả MBO lẫn The Giving Of Order, với mục tiêu cuối cùng là tách biệt hiệu suất làm việc khỏi các khoản thưởng cá nhân, hoặc đền bù thiệt hại về tài chính nếu có. Nhằm phục vụ cho đầy đủ các mục tiêu từ ngắn hạn đến dài hạn của một doanh nghiệp.
Đó là lúc mà OKR – phương pháp thiết lập và đánh giá hiệu quả công việc minh bạch, nhờ xây dựng mục tiêu và đề ra kết quả then chốt khoa học và linh động được khai sinh.
Ai đã mang OKR đến với thế giới?
Sau khi đã biết được OKR là gì, dĩ nhiên câu hỏi tiếp theo mà nhiều người đặt ra sẽ là: “Vậy ai đã mang OKR đi khắp thế giới như vậy.”
Có một sự thật rằng những thương hiệu và công ty vĩ đại nhất hành tinh, từ Intel, Google, Facebook cho đến quỹ từ thiện The Gates Foundation, tất cả họ đều chịu ơn duy nhất một cá nhân tưởng chừng như vô cùng nhỏ bé, ít nhất là trên phương diện quản lý công việc.
Đó chính là John Doerr – người trở thành niềm cảm hứng dành cho đội ngũ của Vũ, để quyết định rằng sẽ chia sẻ bài viết này đến mọi người.
Ông John Doerr
Nguồn: Kleinerperkins
John Doerr là ai?
John Doerr sinh năm 1951 tại Missouri, Hoa Kỳ. Ông là nhà viết sách và đầu tư mạo hiểm nổi tiếng hàng đầu của xứ cờ hoa. Ông từng tốt nghiệp Đại học Rice chuyên ngành kỹ thuật điện, sau đó giành luôn tấm bằng MBA từ trường Đại học Harvard vào năm 1976.
Trước đó vào năm 1974, John Doerr có lần đầu tiên gặp gỡ với Andy Grove – Chủ tịch kiêm Giám đốc Điều hành của Intel lúc bấy giờ. Đây cũng là nơi chắp cánh cho giấc mơ theo đuổi phương pháp quản lý OKRs của John Doerr, giúp ông đạt được nhiều thành công khác nhau trong sự nghiệp – bao gồm cả việc viết sách và phân bổ nguồn vốn đầu tư.
Hành trình từ IMBO của Intel đến OKRs của nhân loại
Thời điểm John Doerr gia nhập Intel, IMBO hay OKRs vốn đã được vận hành trơn tru từ rất lâu. Thậm chí, John Doerr còn tương đối “sốc văn hoá” khi đây là lần đầu tiên trong đời, ông phải viết ra những mục tiêu cá nhân và để cho mọi người nhìn thấy chúng.
Khi tiếp đón Sergey Brin và Larry Page ở trụ sở của Kleiner Perkins – một công ty đầu tư mạo hiểm mà John Doerr đang làm việc tại đó. Ông không hề biết rằng, đó là buổi gặp mặt đánh dấu mối lương duyên hoàn hảo của Google với OKRs.
Sergey và Larry từ trước đó đều là những người đánh giá cao tầm quan trọng, của việc hoạch định mục tiêu và viết ra giấy các mục tiêu quan trọng từ ngắn hạn đến dài hạn. Tuy nhiên, đó không phải là cách để hai nhà sáng lập một công ty tham vọng cán mốc doanh thu 10 tỉ USD chọn làm phương pháp quản lý và đánh giá hiệu suất công việc.
Cũng giống như Sergey Brin đã nói khi lần đầu nghe John Doerr mô tả về OKRs: “Đúng thế, chúng ta cần một nguyên tắc quản lý cụ thể cho công ty, hiện tại thì chưa có gì mà tôi thì thấy cái này cũng ổn đấy”. Thế là vào một ngày đẹp trời tại Mountain View, John Doerr đã có buổi thuyết trình đầu tiên để giải thích về OKR – đến hơn 30 nhân sự của Google tại thời điểm đó bao gồm cả Sergey Brin và Larry Page.
Trong buổi nói chuyện của mình, John Doerr đã lấy chính trường hợp bản thân nhằm minh hoạ cho các thành phần cần có của OKR. Ông kể rằng để phục vụ cho kết quả then chốt là cải thiện chất lượng thuyết trình, bản thân từng đặt mục tiêu giới hạn thời lượng của mỗi buổi thuyết trình chỉ trong 90 phút. Sau đó, John Doerr đã thật sự kết thúc buổi nói chuyện đầu tiên chỉ trong 90 phút. Như một lời khẳng định cho thành công và tiềm năng của phương pháp quản lý OKR, trước những ánh nhìn thán phục đến từ đội ngũ Google.
Dĩ nhiên Sergey Brin và Larry Page không gặp quá nhiều trăn trở, để quyết định đưa vào ứng dụng phương pháp OKR gần như ngay lập tức, trước khi OKR tạo được tiếng vang tại Twitter, Microsoft hay LinkedIn. Sau đó, tầm ảnh hưởng của OKR còn vượt ra khỏi lãnh thổ của thung lũng Silicon, lọt vào tầm ngắm của Samsung, BMW, Uber… và dĩ nhiên là đều nhận được những phản hồi tích cực.
Thành phần của OKR
Theo những nghiên cứu của nhà tâm lý học người Anh CA Mace, bên cạnh việc thật sự thấu hiểu OKR, ban lãnh đạo lẫn đội ngũ nhân sự của mọi doanh nghiệp còn phải tuân thủ một quy tắc quan trọng – để OKR có thể phát huy hết tác dụng của nó. Đó là mỗi cá nhân trong đội ngũ, đều phải liên tục phản hồi với cấp trên về tiến độ cũng như hiệu suất công việc của mình.
Ở trong đội ngũ của Google, kể từ khi mọi người biết đến sự tồn tại của OKR và hiểu được phương pháp này, nó đã liên tục chứng minh được tầm quan trọng của mình, khi cứ hai tuần một lần, Larry Page và Sergey Brin sẽ họp với đội ngũ để đánh giá lại tính phù hợp của từng mục tiêu hay kết quả then chốt. Điều tương tự diễn ra giữa các phòng ban với nhau mỗi tháng một lần, giữa trưởng phòng hay trưởng bộ phận với cấp dưới của họ là mỗi tuần một lần.
Vì thế thành phần của OKR cũng là điều được rất nhiều người quan tâm. Bởi tuân thủ tuyệt đối các quy luật và thành phần của OKR, chính là cách giúp từng cá nhân đánh giá và kiểm soát mức độ hiệu quả của chính OKR do mình đề ra.
OKR phải cụ thể chứ đừng mông lung
Vấn đề thành phần của OKR không chỉ là đi tìm ra một công thức, mà phải thật sự thấu hiểu để nhìn thấy bản chất của khái niệm OKR. Bản chất của OKR là sự cụ thể trong từng mục tiêu đề ra, chứ không phải mông lung hoặc tự hứa với lòng rằng bản thân “sẽ làm hết khả năng”, nhưng rồi cuối cùng chỉ sử dụng cùng lắm là 60% năng lực thật có.
Giống như những gì bà Marissa Mayer – cựu Phó chủ tịch Google từng chia sẻ: “Nếu không có con số cụ thể, thì đó chưa phải là kết quả then chốt”.
Về bản chất, những mục tiêu đều đóng vai trò như một đại diện cho tầm nhìn hoặc sứ mệnh thương hiệu. Chúng không có một con số nào đó để định lượng, đánh giá mức độ thực tế và vì vậy, kết quả then chốt càng phải cụ thể hơn để bảo vệ cho tính khả thi của mục tiêu.
Công thức của OKR
Mô hình OKRs
Hiểu được thành phần của OKR, bạn sẽ nhanh chóng tìm ra công thức của phương pháp này. Theo cách định hình giải pháp của John Doerr, OKR có hai thành phần chính làm nên công thức là mục tiêu và kết quả then chốt.
Trong đó, mục tiêu là những thành tựu cụ thể mà bạn muốn đạt được trong tương lai. Đó có thể là mục tiêu chung của cả doanh nghiệp hay phòng ban, nhưng đồng thời có thể là mục tiêu cá nhân nhằm phục vụ cho mục tiêu lớn hơn của cả tập thể. Mục tiêu càng ngắn gọn, càng dễ hiểu và dễ nhớ thì càng tốt. Đặc biệt mục tiêu phải hướng đến nhiều giá trị tốt đẹp và ủng hộ tinh thần đội ngũ. Truyền cảm hứng cho cá nhân cũng như tập thể kiến tạo nên những thành tựu tuyệt vời.
Ngược lại như đã nói, kết quả then chốt thì phải cụ thể và chứa đựng con số đo lường, nhằm bảo vệ cho tính khả thi, đồng thời là cơ sở để đánh giá mức độ phù hợp của OKR cá nhân lẫn đội ngũ sau từng tháng, quý hoặc năm.
Công thức OKR đến từ John Doerr
Tôi sẽ (Mục tiêu) được đo lường bởi (Kết quả then chốt).
Chẳng hạn như mục tiêu của phòng ban là “cải thiện trải nghiệm khách mua hàng”, khi đó cần đề xuất một số kết quả then chốt có thể kể đến như:
- Tăng tỷ lệ chuyển đổi từ khách hàng tiềm năng thành khách mua hàng lên 36%
- Tăng số lượt đánh giá hài lòng với quy trình mua hàng từ 42% lên 58%
- Tăng tỷ lệ phản hồi tư vấn qua kênh mua hàng trực tuyến từ 31% lên 56%
Thay vì sử dụng chiêu trò hoặc đổ tiền vào các kênh truyền thông có hiệu quả kém, hiểu được công thức OKR và ứng dụng nó vào trong thực tế chính là chiếc chìa khoá vạn năng, mở ra mọi cánh cửa tìm đến thành công của mọi đội ngũ và tập thể doanh nghiệp.
Case study phương pháp OKRs
OKRs Canvas
Tải về bản PDF miễn phí tại đây.
Như đã nói ở phần đầu bài viết, OKR là giải pháp toàn diện nhằm đánh giá và quản lý hiệu suất công việc của doanh nghiệp. Tuy nhiên, nhiều minh chứng cho thấy OKR còn đặc biệt phù hợp với nhiều tổ chức và đoàn thể khác nhau. Một số case study về thành công khi ứng dụng phương pháp OKR được đề cập dưới đây sẽ chứng tỏ mức độ phù hợp của OKR với nhiều mô hình kinh doanh, làm việc và quản lý khác nhau.
Thành phố Syracuse, New York
Chính quyền thành phố Syracuse, thuộc bang New York đã đề ra kế hoạch giữ vững tính ổn định qua nhiều năm tài chính khác nhau, bằng cách tìm hiểu công thức OKR để ứng dụng nó vào trong thực tiễn.
Mục tiêu: Giữ vững tính ổn định qua nhiều năm tài chính.
Kết quả then chốt bao gồm:
- Giảm sai lệch ngân sách chung từ 11% xuống còn 5%
- Chi tiêu 95% số vốn uỷ quyền cho đến cuối mỗi năm tài chính
- Dành 95% tiền tài trợ để tài trợ cho các kế hoạch từ những năm tài chính trước
Công ty quần áo Allbirds
Với phương châm “làm mọi thứ tốt đẹp lên bằng những cách tốt đẹp hơn”, công ty quần áo Allbirds luôn không ngừng tìm kiếm các giải pháp thể hiện sự thân thiện với môi trường – trong từng chiến dịch và sản phẩm mà hãng bán ra. OKR của đội ngũ Allbirds như sau:
Mục tiêu: Tạo ra lượng khí thải carbon thấp nhất so với đối thủ cạnh tranh.
Kết quả then chốt bao gồm:
- Cơ sở hạ tầng và chuỗi cung ứng 100% không có chất thải
- Tối thiểu 25% nguồn nguyên vật liệu phải phân huỷ được
- 75% nguyên vật liệu có thể phân huỷ sinh học
Nhóm chịu trách nhiệm quản lý thành viên/khách tham quan của một bảo tàng
Dưới đây là một trường hợp tuân thủ công thức OKR, nhằm phục vụ cho một phòng ban hoặc đội nhóm cụ thể, chứng minh phương pháp OKR không còn bị trói buộc trong giới hạn của một thương hiệu, một doanh nghiệp hay một tổ chức có quy mô lớn.
Mục tiêu: Thu hút người trẻ tuổi tham gia mua và sở hữu vé mùa, vé tháng.
Kết quả then chốt bao gồm:
- Tăng gấp đôi lượng khách đăng ký vé mùa là những người dưới 30 tuổi
- Hợp tác với 5 nhân vật trẻ tạo được sức ảnh hưởng trong phạm vi địa phương
- Thu hút tối thiểu 75 người trẻ mỗi tháng đăng ký giao lưu với các nghệ sĩ
Mãi cho đến những năm gần đây khi thị trường, doanh nghiệp và người tiêu dùng Việt Nam mới bắt đầu có những góc nhìn đúng đắn về tác động hay khái niệm OKR, thì phương pháp này đã sớm “được thai nghén” tại nhiều quốc gia phương Tây. Điều này nhờ vào những công trình nghiên cứu đến từ nhà tâm lý học người Anh Cecil Alec Mace, hoặc xa hơn nữa là bài tiểu luận The Giving Of Orders đến từ nhà tư vấn quản trị Mary Parker Follett.
Những tên tuổi lẫy lừng của quản trị kinh doanh hiện đại nói chung và thuyết quản lý hiệu suất công việc nói riêng như Peter Drucker, John Doerr hay đặc biệt nhất là trường hợp của Andy Grove đã góp phần làm nên hình hài, tính ổn định cũng như tầm ảnh hưởng to lớn của phương pháp quản lý OKRs. Phương pháp giúp hàng triệu doanh nghiệp và thương hiệu lớn nhỏ trên thế giới ngày nay, vẽ ra lộ trình kiểm soát chặt chẽ tiến độ cũng như hiệu suất công việc.