6 thành tố của quyết định đúng Lưu

Diệu Uyên
Content Leader , Brands Vietnam
12/02/2020
885
0

Trong phòng họp, một quyết định cần đưa ra. Dữ liệu được đặt lên bàn, mọi người thảo luận và tranh cãi gay gắt. Tuy nhiên, có vẻ không lựa chọn nào là ổn, ai nấy đều nhìn về phía vị CEO và trông đợi một quyết định đúng đắn. Bạn, trong vai trò là vị CEO, sẽ đưa ra quyết định như thế nào?

Bài viết thể hiện quan điểm của ông Andrew Likierman - Chuyên gia tại London Business School, Giám đốc Times Newspapers và Beazley Group tại London.

Ra quyết định là năng lực kết hợp tính cách, kiến thức và trải nghiệm cá nhân để hình thành quan điểm và đưa ra lựa chọn. Đây được xem là “cốt lõi của năng lực lãnh đạo”, trích lời ông Noel Tichy và ông Warren Bennis trong cuốn Judgment: How Winning Leaders Make Great Calls. Có thể cho rằng đó là khả năng đưa ra lựa chọn đúng đắn khi có quá nhiều dữ liệu và lựa chọn nào trông cũng có vẻ hợp lí. Ở một góc độ nào đó, chúng ta đều có quan điểm và khả năng diễn dịch các dữ liệu, thông tin. Cái chúng ta cần là một lựa chọn đúng đắn.

Mọi người đã tốn nhiều giấy mực để viết về các yếu tố cấu thành một quyết định đúng đắn. Thậm chí, một vài chuyên gia còn khẳng định các yếu tố ấy còn bao gồm cả trực giác và bản năng. Điều đó đòi hỏi sự kết hợp của những trải nghiệm khác nhau và kĩ năng phân tích ở cấp độ vô thức để nhận ra một vài dấu hiệu mà người khác dễ dàng bỏ qua. Điều này có vẻ hợp lí, nhưng dù có hiểu ra quyết định bao gồm những yếu tố nào, chúng ta vẫn gặp nhiều khó khăn khi gặp tình huống cụ thể.

Trước vấn đề này, tôi đã gặp nhiều vị CEO, từ các doanh nghiệp lớn nhất thế giới đến các startup. Tôi cũng tiếp cận với các vị lãnh đạo trong những ngành nghề khác nhau: luật sư, tư vấn, khoa học, ngoại giao… Tôi hỏi về những quan sát của họ về chính bản thân mình, về những lãnh đạo khác khi ra quyết định. Để từ đó, tôi có thể tìm được điểm chung trong kĩ năng và hành vi. Tôi cũng nghiên cứu các tài liệu liên quan bao gồm cả lĩnh vực lãnh đạo lẫn tâm lí học.

Tôi nhận thấy rằng, lãnh đạo với nhiều quyết định đúng đắn có xu hướng là người biết lắng nghe và đọc nhiều. Họ có khả năng thực sự hiểu ngụ ý của người khác và từ đó, nhìn ra được những dấu hiệu thường bị bỏ qua. Sự đa dạng trong trải nghiệm và các mối quan hệ cho phép họ nhận ra điểm tương đồng và khác biệt. Và với các lĩnh vực chưa biết, họ biết cách tìm đến sự giúp đỡ từ các mối quan hệ tin cậy. Họ cũng có khả năng tách bạch cảm xúc và thành kiến của chính mình với các thông tin liên quan khi đưa ra quyết định. Họ thường xuyên mở rộng các lựa chọn đang được cân nhắc. Và cuối cùng cũng không kém quan trọng là luôn cân nhắc tính khả thi của quyết định đó.

Những thói quen các nhà lãnh đạo rèn luyện, những kĩ năng họ trau dồi và các mối quan hệ họ xây dựng góp phần giúp họ đưa ra các quyết định đúng đắn. Trong bài viết này, tôi đưa ra 6 yếu tố căn bản hình thành nên một quyết định đúng đắn: Học hỏi, Tin tưởng, Kinh nghiệm, Khách quan, Lựa chọn và Truyền đạt.

1. Học hỏi: Nghe chăm chú – Đọc tỉnh táo

Để có thể đưa ra một quyết định đúng đắn, bạn cần chuyển kiến thức của người khác thành hiểu biết của chính mình. Nghe có vẻ hiển nhiên, nhưng “sai một li, đi một dặm”, trong trường hợp này tôi muốn nói đến cách bạn học hỏi. Nhiều lãnh đạo vội vàng đưa ra quyết định vì vô ý lọc đi thông tin cần thiết hoặc vì không tỉnh táo đánh giá các dữ liệu hiện có.

Không may, sự thật là rất ít người trong chúng ta thực sự xử lí hết lượng thông tin chúng ta nhận được. Chúng ta có xu hướng lờ đi những điều không muốn nghe, và sự thật thì xu hướng này đúng với nhiều lứa tuổi khác nhau. Do đó, nhiều khi, vấn đề bạn gặp đơn giản chỉ là bỏ lỡ những thông tin cần thiết. Nhưng đây lại là vấn đề thường thấy của các lãnh đạo vì sự tự tin thái quá của mình.

Dĩ nhiên luôn có ngoại lệ. Tôi gặp John Buchanan lần đầu khi anh ấy đang kiêm nhiệm nhiều chức vụ khác nhau: CFO của BP, chủ tịch của Smith & Nephew, phó chủ tịch của Vodafone, giám đốc tại AstraZeneca, Alliance Boots và BHP Billiton. Ấn tượng tôi nhớ nhất về anh ấy là sự chú ý 100% vào người đối diện. Nhiều người tôi từng gặp, với những thành tựu tương tự, đã không thực sự còn lắng nghe người khác như vậy.

Quá tải thông tin là một vấn đề khác, đặc biệt là với tài liệu dạng văn bản. Không có gì ngạc nhiên khi các CEO dành phần lớn thời gian để xử lí một lượng lớn email và các bản tóm tắt. Là Giám đốc của một công ty niêm yết với quy mô lớn, tôi thường xuyên phải đọc những văn bản dài hàng triệu từ trước một cuộc họp lớn. Trước tình huống như vậy, chúng ta có xu hướng đọc lướt và chỉ nhớ những thông tin có vẻ củng cố quan điểm của mình. Đây là lí do tại sao các lãnh đạo thông minh luôn đề cao yếu tố chất lượng hơn là số lượng với những thông tin họ nhận được.

Thử thách khi đọc không chỉ có quá tải thông tin, một rủi ro khác là chỉ hiểu nghĩa bề mặt. Khi trò chuyện, chúng ta thường xuyên đánh giá ngôn ngữ cơ thể (dù vô tình hay cố ý) để xác định độ tin cậy của các thông tin nhận được. Còn lúc đọc, chúng ta thiếu đi dữ liệu này; và trong thời đại tin giả tràn lan, chúng ta càng cần chú ý nhiều hơn đến chất lượng thông tin, đặc biệt là với thông tin được tóm tắt bởi cấp dưới hoặc thông tin đến từ công cụ tìm kiếm và mạng xã hội.

Những người có óc phán đoán tốt thường đặt dấu hỏi với những thông tin có vẻ vô lí.

Có lẽ chúng ta không sống tới ngày hôm nay nếu không có trung tá Stanislav Petrov của Liên Xô. Thông tin này được công khai sau khi chủ nghĩa cộng sản sụp đổ. Chuyện là vào năm 1983, khi là sĩ quan trực chiến tại trung tâm theo dõi tên lửa USSR, Petrov phát hiện dấu hiệu của một cuộc tấn công tên lửa từ Hoa Kỳ vào lãnh thổ Liên Xô. Tuy nhiên, không có lí do gì lại có cuộc tấn công này. Và ông cho rằng kết quả nhận được có vẻ không hợp lý và theo dõi thêm. Ông không báo cáo lại cấp trên, thay vào đó, chỉ báo cáo về lỗi hệ thống. Trong một chia sẻ với BBC Nga hồi 2013, ông nói: “Tôi có tất cả dữ liệu để chứng minh một cuộc tấn công tên lửa đang diễn ra nhưng hóa ra, các vệ tinh nhầm ánh sáng mặt trời phản chiếu từ mây là động cơ tên lửa".

Lời khuyên:

2. Tin tưởng: Tìm sự đa dạng về quan điểm

Lãnh đạo không nên chỉ có những nỗ lực tự thân. Họ hoàn toàn có thể dựa vào kĩ năng và kinh nghiệm của chính mình cũng như tham khảo ý kiến của người khác khi ra quyết định. Những cố vấn này là ai và mức độ tin cậy của bạn đối với họ là yếu tố quyết định tính đúng đắn của quyết định được đưa ra.

Không may, nhiều CEO chỉ tuyển dụng những người thuận theo quan điểm của họ. Bà Elizabeth Holmes và ông Sunny Balwani của startup tai tiếng Theranos cho rằng bất cứ ai bày tỏ quan điểm hoặc phản đối về hướng phát triển, dịch vụ của công ty đều không đáng tin cậy. Theo tờ Financial Times: “Nhân viên nào kiên trì nêu quan điểm trái chiều thường bị ‘cho ra rìa’ hoặc thậm chí là sa thải. Trong khi những kẻ xu nịnh lại được thăng chức”. Nhà sử học Doris Kearns Goodwin, trong cuốn sách Team of Rivals, đã viết rằng Abraham Linconln tập hợp nhóm các chuyên gia ông tôn trọng, những người vốn không cùng quan điểm với nhau. Tập đoàn McKinsey từ lâu đã đưa ra quy định mới bắt buộc (chứ không phải khuyến khích) nhân viên đưa ra quan điểm trái chiều, coi đây như là cách vận hành vốn dĩ của doanh nghiệp. Hay bộ nguyên tắc lãnh đạo của Amazon có chỉ ra rằng các lãnh đạo nên “tìm kiếm các góc nhìn khác nhau và thử thách niềm tin của họ”.

Ông Jack Ma của Alibaba cũng nghĩ như vậy. Nhận thức được sự thiếu hiểu biết về công nghệ của mình (ông sở hữu chiếc máy tính đầu tiên vào năm 33 tuổi), ông đã mời John Wu từ Yahoo để làm Giám đốc Công nghệ. Ông nói rằng: “Một công ty hàng đầu cần chất lượng công nghệ hàng đầu. Tôi yên tâm khi có John ở đây”. Có lẽ Jack Ma là doanh nhân duy nhất tìm kiếm cố vấn cho tổ chức với các tố chất và kinh nghiệm mà ông còn thiếu. Mark Zuckerberg cũng hợp tác với Sheryl Sandberg với lý do tương tự. Và Natalie Massenet, sáng lập của trang bán lẻ thời trang trực tuyến Net-a-Porter, thuê ông Mark Sebba làm giám đốc điều hành, “người mang sự tinh tường của nhiều năm trải nghiệm đến với startup thương mại điện tử theo cách của Robert De Niro trong phim The Intern” (theo tờ Times London).

Lời khuyên:

3. Kinh nghiệm: Phù hợp và tránh “ếch ngồi đáy giếng”

Ngoài dữ liệu và các lập luận liên quan, các lãnh đạo còn dựa vào kinh nghiệm của họ khi ra quyết định. Kinh nghiệm giúp chúng ta xác định các giải pháp tiềm năng và lường trước được thách thức. Với những vấn đề tương tự đã gặp trước đây, các lãnh đạo có thể nhanh chóng đưa ra kế hoạch giải quyết.

Ông Mohamed Alabbar, hiện đang là chủ tịch của Emaar Properties tại Dubai, là một trong những doanh nhân thành công nhất tại khu vực Trung Đông. Ông kể cuộc khủng hoảng tài sản lớn nhất hồi 1991 tại Singapore đã giúp ông hiểu những tổn thất đi kèm thời kì suy thoái, và trong bất động sản, chỉ những người biết rút ra bài học thì mới duy trì sự nghiệp lâu dài được. Kể từ đó, Alabbar đã điều hướng doanh nghiệp theo chu kì của nền kinh tế và hiện nay ông sở hữu danh mục đầu tư bao gồm Burj Khalifa, tòa nhà cao nhất thế giới và Dubai Mall, một trong những trung tâm thương mại lớn nhất thế giới.

Người ta có xu hướng cho rằng các thành công trong quá khứ là một dấu hiệu của năng lực ra quyết định. Điều này đúng trong một số trường hợp. Những ví dụ thường được nhắc đến là thành công qua nhiều thế hệ của một số công ty đến từ Đức và hiệu suất đầu tư của Warren Buffett. Nhưng tôi cho rằng còn có những dấu hiệu khác.

May mắn, là một trong những đặc điểm vị tướng nổi tiếng Napoleon yêu cầu ở các tướng lĩnh, lại không được đánh giá cao. Những người chơi thể thao có thể chứng minh may mắn cũng quan trọng không kém các kĩ năng. Ông Grant Simmer, người hướng dẫn và là chuyên gia thiết kế du thuyền, thắng giải du thuyền America Cup 4 lần liên tiếp đã thừa nhận may mắn đến với ông dưới dạng sai lầm của đối thủ.

Đôi khi, có những thành công có vẻ bền vững lại che giấu nhiều mánh khóe. Trước khi vụ bê bối Enron xảy ra, CEO Jeff Skilling được đánh giá là một lãnh đạo tài ba. Tương tự vậy với vị sếp Hisao Tanaka tại Toshiba đã buộc phải từ chức vào năm 2015 khi bị phát hiện biển thủ 1,2 tỷ USD. Còn Bernie Madoff, trước khi phát hiện ra vụ gian lận 50 tỷ USD, ông là chủ một công ty đầu tư thành công, và nổi tiếng với tính chính trực của mình.

Nếu bạn đang cố gắng đánh giá xem liệu một nhân sự mới có kĩ năng ra quyết định tốt hay không, đừng chỉ nhìn vào những thành công của họ. Thay vào đó hãy đánh giá 6 yếu tố tôi liệt kê trong bài. Liệu người đó có tham khảo ý kiến của những người xung quanh hay luôn tự quyết định mọi việc? Liệu người đó có biết rõ khả năng của mình? Người đó đã có những trải nghiệm gì? Liệu người đó có hứng thú với việc thử thách những giả định ban đầu của mình không?

Và nếu kinh nghiệm của họ chỉ tập trung chuyên sâu ở một lĩnh vực nào đó lại là một mối nguy. Nếu công ty của tôi có kế hoạch thâm nhập thị trường Ấn Độ, tôi có thể đặt dấu hỏi ở quyết định của một người chỉ có kinh nghiệm tung sản phẩm thị trường Mỹ. Và chắc chắn tôi tin tưởng các lãnh đạo có kinh nghiệm tung sản phẩm mới ở các thị trường tương tự như Trung Quốc hoặc Nam Phi. Vì tính tương tự của các thị trường, sẽ ít có khả năng họ bỏ qua các dấu hiệu quan trọng.

Ngoài ra, các lãnh đạo có kinh nghiệm chuyên sâu trong một lĩnh vực nào đó có thể rơi vào lối mòn, ra những quyết định theo thói quen, vì sự tự mãn hoặc quá tự tin. Thường thì chỉ có những khủng hoảng đến từ bên ngoài mới hé lộ các thất bại này, ví dụ như cuộc khủng hoảng tài chính năm 2008 hé lộ nhiều “sự thật” về những ông lớn trong ngành. Tương tự vậy, hiện nay những lãnh đạo đánh giá thấp các vấn đề môi trường sẽ gặp vấn đề sớm thôi vì chúng sẽ ngày một nghiêm trọng và yêu cầu những phản hồi nhanh từ thương hiệu.

Lời khuyên:

4. Khách quan: Nhận diện và đấu tranh với sự chủ quan

Khi xử lí thông tin và tiếp thu kiến thức từ người khác, điều quan trọng là bạn cần nhận thấy được những thành kiến của mình. Tôi cho rằng khả năng tách bạch giữa lí trí và cảm xúc là một phần tạo nên những quyết định đúng đắn. Nhưng để thành thạo kĩ năng này thì không dễ dàng.

Một nghiên cứu về kinh tế học hành vi, tâm lý học chỉ ra rằng trong những năm gần đây, những thành kiến như hiệu ứng mỏ neo, thiên kiến xác nhận, nỗi sợ rủi ro góp phần tác động đến lựa chọn của mỗi người.

Ví dụ, trong cuộc phỏng vấn năm 2017, Giám đốc Tài chính của công ty RWE đến từ Đức tiết lộ rằng công ty đã đầu tư 10 tỷ USD vào các cơ sở sản xuất điện với khoảng thời gian là 5 năm. Hầu hết các khoản liên quan đến cuộc đầu tư này đều bị loại bỏ khỏi sổ sách và được tính vào khoản lỗ của doanh nghiệp. Công ty đã phải tiến hành một cuộc đánh giá tổng quan để tìm ra lí do doanh nghiệp tiến hành một khoản đầu tư vào công nghệ năng lượng thông thường vào thời điểm ngành công nghiệp năng lượng đang dần chuyển sang năng lượng tái tạo. Cuộc đánh giá xác định rằng những người ra quyết định đã dùng thiên kiến xác nhận của mình để đánh giá bối cảnh đầu tư. Họ cũng ghi nhận các trường hợp tương tự trong đó có thành kiến cấp bậc, cấp dưới tuy nghi ngờ quyết định nhưng lại chọn im lặng thay vì lên tiếng phản đối. Cuối cùng, vị CFO kết luận công ty gặp phải những vấn đề như trên là vì tự tin và lạc quan thái quá.

Chính vì khả năng nhận ra các định kiến và tách bạch cảm xúc trong quá trình ra quyết định, mà các CFO và luật sư thường được đề nghị vị trí CEO, nhất là khi doanh nghiệp đang trong giai đoạn khủng hoảng. Tố chất này được khen ngợi sau khi Tổ chức Tiền tệ Quốc tế (IMF) bổ nhiệm bà Christine Lagarde làm Giám đốc sau bê bối của người tiền nhiệm. Mặc dù bà Lagarde không phải là một nhà kinh tế học như các lãnh đạo khác của IMF, nhưng bà đã thể hiện rất tốt. Và chắc chắn, kinh nghiệm tại một công ty luật quốc tế cho bà khả năng đàm phán tốt – khả năng quyết định thành bại của doanh nghiệp tại thời điểm hệ thống tài chính toàn cầu căng thẳng.

Lời khuyên:

5. Không dừng lại ở lựa chọn đầu tiên

Khi đưa ra quyết định, một nhà lãnh đạo thường kì vọng có ít nhất 2 lựa chọn, đã được nghiên cứu kĩ lưỡng và trình bày bởi nhân viên của mình. Nhưng, các lãnh đạo thông minh không nên dừng lại ở 2 lựa chọn đó.

Suốt cuộc khủng hoảng tài chính 2008-2009, tổng thống Obama đã yêu cầu Bộ trưởng bộ Tài chính Timothy Geithner giải thích lí do tại sao ông không cân nhắc quốc hữu hóa các ngân hàng. Ông Geithner nhớ lại: “Chúng tôi đã có một cuộc hội thoại thực sự khó nhằn. Ông có tự tin điều này sẽ hiệu quả không? Liệu ông có thể đảm bảo điều đó? Lí do tự tin là gì? Các lựa chọn của chúng ta là gì?... Tôi nói rằng phán đoán của tôi là không có lựa chọn nào khác ngoài việc chấp nhập hướng đi trong hiện tại”. Ông Obama trả lời “Chúng ta không có lựa chọn nào khác hay Chúng ta có hai lựa chọn, một trong số đó là một lựa chọn tệ hay chúng ta có ba lựa chọn nhưng chỉ có một là có thể chấp nhận được?”.

Luôn có các lựa chọn khác, như là không làm gì cả, trì hoãn một quyết định cho đến khi có nhiều thông tin hơn hay thử nghiệm trong một khoảng thời gian ngắn. Ông Tim Breedon, trước đây là CEO của công ty dịch vụ tài chính Legal & General nói với tôi rằng: “Đừng bị đóng khung bởi những thứ được bày ra cho bạn”.

* Khi bạn phải ra quyết định nhanh

Trong hầu hết các trường hợp, quyết định đúng đắn yêu cầu thời gian cân nhắc trước khi triển khai. Một khoảng dừng ngắn cũng có thể giúp bạn tránh việc bị cuốn theo cảm xúc và nhiều khả năng bổ sung được các thông tin, dữ kiện cần thiết hay điều chỉnh câu hỏi, đưa ra lựa chọn mới hoặc đánh giá lại tính khả thi của dự án.

Tất nhiên, đôi khi bạn cần phải ra quyết định nhanh chóng. CEO của Starbucks, ông Kevin Johnson kể một ngày năm 2018, một nhân viên ở Philadelphia đã gọi cảnh sát, yêu cầu bắt giữ hai người đàn ông da đen không gọi nước. Một người dùng mạng xã hội chứng kiến sự việc đã nhanh chóng kêu gọi tẩy chay. Trước tình huống ấy, vị CEO này rất nhanh chóng đã sa thải nhân viên gọi cảnh sát, đồng ý dàn xếp với hai người đàn ông da đen và đóng cửa 8000 cửa hàng ở Mỹ trong một buổi chiều để đào tạo lại nhân viên về định kiến cá nhân. Tốc độ phản hồi của ông Johnson đã gần như ngăn chặn một thảm họa với Starbucks.

Nếu trong tình huống tương tự, hãy tự hỏi mình rằng: tôi có xu hướng bốc đồng rồi sau đó phải hối hận không? Tôi có đủ các kinh nghiệm liên quan không? Nếu câu trả lời của bạn là có, hãy cân nhắc kĩ hơn.

Bạn cần hiểu rằng sai lầm là không thể tránh khỏi, đơn giản chỉ vì luôn có nguy cơ không lường trước được. Nguyên nhân thì nhiều, có thể là sự lo ngại rủi ro hay thiếu trải nghiệm từ phía cấp dưới. Do đó, người lãnh đạo cần phải xem xét kĩ lưỡng các lựa chọn. Là CEO, bạn không phải là người tìm các phương án. Nhưng bạn cần phải là người đảm bảo đội ngũ quản lí đề xuất cho bạn đầy đủ các lựa chọn có thể.

Lời khuyên:

6. Tính khả thi của quyết định

Bạn có thể đưa ra nhiều quyết định đúng đắn nhưng đến cuối vẫn thất bại nếu không xem xét tính khả thi của lựa chọn.

Khi xem xét các dự án, các nhà lãnh đạo thông minh suy nghĩ cẩn thận về những rủi ro khi thực thi và tạo áp lực để cấp dưới xem xét các rủi ro đó cẩn trọng hơn. Điều này cũng quan trọng không kém đối với các quyết định nhỏ cũng như đối với các quyết định quan trọng.

Một nhà lãnh đạo có óc phán đoán tốt sẽ lường trước những rủi ro và biết ai là người quản trị rủi ro tốt nhất trong đội ngũ của mình.

Nhìn chung, sự tinh tế, tính sáng tạo và trí tưởng tượng luôn luôn phải đi kèm với tính khả thi. Đó là lí do tại sao các công ty công nghệ nhỏ thường đấu tranh để giữ lại tinh thần sáng tạo của mình khi được mua lại bởi những “người khổng lồ” ít yếu tố sáng tạo nhưng có tính tổ chức tốt hơn.

Lời khuyên:

Các nhà lãnh đạo cần nhiều phẩm chất, nhưng tôi cho rằng phẩm chất nền tảng nhất là khả năng ra quyết định. Những người có tham vọng nhưng không giỏi đưa quyết định sẽ không làm được gì. Những người có sức hút nhưng thiếu quyết đoán dễ đi sai hướng. Những người có động lực nhưng không có nhiều quyết định đúng đắn rất dễ làm điều sai trái. May mắn và các yếu tố ngoài tầm kiểm soát có thể tác động đến thành công của bạn, nhưng tôi tin quyết định đúng đắn chắc chắn sẽ cho bạn nhiều ưu thế hơn.

Diệu Uyên
* Theo: Harvard Business Review