2 Case BOD Xử Lý Khủng Hoảng: Một Sống, Một Không

Tôi từng tin rằng có BOD tốt là đủ để một công ty sống sót qua khủng hoảng. Sau nhiều năm ngồi trong BOD của nhiều công ty khác nhau, tôi phải thừa nhận điều đó không đúng — và tôi nghĩ founder xứng đáng nghe sự thật này trước khi mời ai đó vào ghế BOD của mình.

Tôi tham gia BOD của Vua Cua (chuỗi nhà hàng cua/hải sản, founder Đoàn Thị Anh Thư) từ tháng 4/2023, đúng lúc công ty đang lỗ liên tục từ 2020, nợ vượt khả năng trả, mất niềm tin của nhà đầu tư cũ. Nguyên nhân sâu xa: kênh B2B qua siêu thị lớn có kỳ hạn thanh toán 30-60 ngày, rút cạn dòng tiền trong khi công ty vẫn phải trả chi phí vận hành hàng ngày. Chúng tôi đứng sau một quyết định mà đa số cổ đông ban đầu phản đối: chuyển toàn bộ nhà hàng sang mô hình nhượng quyền, chấp nhận doanh thu trên giấy tụt 50% để đổi lấy mô hình vận hành nhẹ hơn. Song song, BOD đứng sau một quy trình đàm phán nợ 7 bước với các chủ nợ — minh bạch tình hình thật, đưa lộ trình trả nợ cụ thể. Founder cũng chuyển sang báo cáo hàng tháng cho tất cả cổ đông, không chỉ BOD.

Kết quả: 42 cửa hàng mở trong 4 tháng, dòng tiền chuyển dương, và tới 2025 gần hết nợ quá hạn được giải quyết. Công ty còn ký hợp đồng xuất khẩu chính ngạch sang Mỹ. Nếu chỉ kể câu chuyện này, tôi sẽ để lại ấn tượng "BOD tốt luôn cứu được công ty". Nhưng đó không phải là toàn bộ sự thật tôi biết.

Canavi — nền tảng tuyển dụng cho nữ giới tôi đồng sáng lập và làm CEO trong 5 năm — từng trải qua một khủng hoảng sản phẩm nghiêm trọng ở giữa vòng đời công ty. Khi chúng tôi trì hoãn ra sản phẩm mới hơn 1 năm, tôi cập nhật khó khăn hằng tuần cho ESP Capital, lead investor của công ty. Họ không chỉ đọc báo cáo rồi khuyên từ xa — họ cử chị Lê Hoàng Uyên Vy, người điều hành quỹ, trực tiếp ngồi cùng đội ngũ hỗ trợ làm lại sản phẩm và tuyển dụng suốt 1,5 tháng. Chị Vy cũng là người ủng hộ quyết định táo bạo: đập bỏ sản phẩm cũ, làm lại từ đầu trong 5-6 tháng, bất chấp phản đối của các nhà đầu tư khác trong vòng gọi vốn đó. Quyết định dẫn tới một giai đoạn tăng trưởng đột phá ngay sau đó — mức hỗ trợ này thậm chí vượt trội hơn những gì BOD Vua Cua đã làm.

Nếu câu chuyện dừng ở đây, đây sẽ là một case thành công điển hình khác. Nhưng nhiều năm sau, Canavi bước vào một khủng hoảng khác — lần này không xuất phát từ sản phẩm hay vận hành nội bộ, mà từ chiến lược "dồn toàn lực" đốt tiền để tăng trưởng suốt 5 năm, đúng lúc thị trường vốn toàn cầu đóng băng. Dù đã có tiền lệ được lead investor hỗ trợ sâu sát trước đó, lần này công ty phải ngưng hoạt động. Tôi từng nói về giai đoạn đó: "Cái tôi giữ lại được là uy tín và kinh nghiệm xương máu để làm lại từ đầu."

Điều tôi muốn founder hiểu từ 2 câu chuyện này: đây không phải 2 khủng hoảng giống nhau chỉ khác kết quả. Khủng hoảng của Vua Cua là vấn đề nội bộ — mô hình kinh doanh, dòng tiền — hoàn toàn nằm trong tầm kiểm soát và có thể sửa bằng nỗ lực. Khủng hoảng cuối cùng của Canavi là hệ quả của một chiến lược đặt cược vào việc thị trường vốn tiếp tục mở — và khi giả định đó sai, không một BOD nào, dù xuất sắc và tận tâm tới đâu, có thể tự mình mở lại cánh cửa thị trường vốn đã đóng.

Bài học tôi rút ra sau khi đứng ở cả hai phía: đừng chọn hay đánh giá BOD/nhà đầu tư chỉ dựa trên kỳ vọng họ sẽ "cứu" công ty mọi lúc. Hãy chọn dựa trên việc họ có thực sự giúp bạn ra quyết định tốt hơn trong lúc khó khăn hay không — có đủ can đảm ủng hộ một quyết định đúng nhưng trông tệ ngắn hạn, có sẵn sàng đưa nguồn lực thật thay vì chỉ họp bàn chiến lược. Một BOD tốt tăng xác suất sống sót của bạn lên đáng kể. Nó không xoá bỏ hoàn toàn rủi ro — đặc biệt là rủi ro tới từ những thứ không ai trong phòng họp kiểm soát được.

Bài viết gốc và một số case study thực tế mình có phân tích chi tiết hơn tại đây: https://ebook.beginguru.com/blog/bod-xu-ly-khung-hoang-cong-ty-2-case-doi-lap/