Bài học cho sự hồi sinh của thương hiệu Lego
Trong bối cảnh kinh tế khó khăn, nhiều DN VN, thậm chí là các tập đoàn kinh tế nhà nước đang lao dốc thì bài học về quản lý DN được quan tâm hơn bao giờ hết.
Cách đây 80 năm, Ole Kirk Christiansen, một thợ mộc người Đan Mạch, đã khai sinh ra thương hiệu Lego.
Theo thời gian, xưởng mộc ban đầu của Christiansen đã phát triển trở thành một tập đoàn hùng mạnh và thương hiệu này đã làm rạng danh cho cả đất nước Đan Mạch. Nhưng từ cuối thế kỷ 20, tập đoàn kinh doanh sa sút đến mức ở bên bờ vực phá sản. Từ năm 2005, Lego đã có những quyết định quản lý kinh doanh quả cảm và đau đớn để tiếp tục tồn tại và vực dậy.
Thay đổi hay là chết ?
Đến nay, có thể nói Lego đã tìm lại được thời huy hoàng, tăng trưởng năng động giữa khi các đối tác bị khủng hoảng và vững vàng ở vị trí tập đoàn sản xuất và kinh doanh đồ chơi lớn thứ ba thế giới.
Theo số liệu được tập đoàn chính thức công bố, lãi ròng của Lego năm 2011 đạt 551 triệu Euro và doanh thu gần 2,5 tỉ Euro, thị phần tăng từ 9,2% năm 2004 lên 17%. Có lẽ không có sự so sánh nào phác hoạ kết quả kinh doanh tốt đẹp của Lego đầy đủ hơn bằng so sánh ở thị trường Tây Ban Nha vốn là một trong những nơi khủng hoảng tài chính và kinh tế trầm trọng nhất ở EU: Trong khi doanh số kinh doanh về đồ chơi trên thị trường này năm 2011 giảm 20% thì doanh số kinh doanh của Lego lại tăng 17%.
Năm 2003 là năm tồi tệ nhất đối với Lego khi tập đoàn thua lỗ 174 triệu Euro và doanh thu giảm 25,6% chỉ còn 1,1 tỉ Euro. Chiều hướng kinh doanh thua lỗ đã bắt đầu từ năm 1998. Đó cũng là thời điểm ông Poul Plougmann được cử vào cương vị chủ tịch tập đoàn.
Những định hướng chiến lược sai lầm của Plougmann và môi trường kinh doanh quốc tế không thuận lợi cũng như cạnh tranh khốc liệt trên thị trường đồ chơi đã làm cho cuộc khủng hoảng trong Lego trở nên sâu sắc hơn và đẩy tập đoàn này vào thời điểm năm 2003/2004 đến bên bờ vực phá sản.
Chiến lược của ông Plougmann là tập trung vào những sản phẩm hoàn toàn mới, làm ra những loại đồ chơi công nghệ cao và "ăn theo" những sản phẩm mốt thời thượng khác như sách truyện hay phim ảnh. Chiến lược ấy thật ra không hẳn sai, chỉ không được thích hợp cho lắm và thường xuyên bị thay đổi, điều chỉnh hoặc làm mới trong thực hiện bởi thị hiếu của người chơi đồ chơi thay đổi rất nhanh.
Trong điều kiện môi trường kinh doanh nói chung không thuận lợi thì tập đoàn không thể chủ động được về kinh doanh và không thể nhanh chóng đối ứng thích hợp. Doanh thu giảm, thị phần bị thu hẹp và sa thải nhân công là hậu quả không tránh khỏi đối với Lego.
Chính Poul Plougmann cũng phải công nhận rằng tình trạng của Lego "càng ngày càng gần thảm hoạ". Cho nên câu hỏi về tồn tại hay không tồn tại đặt ra từ trước đó đối với Lego giờ đòi hỏi phải được trả lời cấp thiết.
Ba bài học từ sự hồi sinh
Tất cả phải bắt đầu từ nhân sự. Nhân sự mới biểu trưng cho sự khởi đầu mới, định hướng mới, sức sống mới và triển vọng mới. Poul Plougmann bị sa thải và được thay bằng Jorgen Vig Knudstorp, khi ấy 35 tuổi, mới làm việc cho Lego ba năm và đang phụ trách tài chính của tập đoàn.
Sau thời gian ngắn nghiên cứu thị trường và tìm hiểu tình hình kinh doanh, Knudstorp nhận thấy rằng trong khi tất cả những sản phẩm mới của Lego dều không bán chạy và thậm chí thua lỗ thì sản phẩm truyền thống của Lego là những viên "đá Lego" xếp hình vẫn bán chạy, vẫn được ưa chuộng cho dù không còn được như những thời kỳ trước đó.
Bởi thế, quyết định đầu tiên và cũng quan trọng nhất của Knudstorp là từ bỏ chạy theo sản phẩm mới mà trở về với sản phẩm truyền thống, với bản sắc đặc thù của thương hiệu. Đó mới là lĩnh vực kinh doanh cốt lõi của Lego chứ không phải trò chơi điện tử và không phải các khu giải trí Logo (còn được gọi là Logo-Land) tràn lan.
"Tôi là một trong những người đầu tiên ở Lego nhận thấy có cái gì đó đang sai rất cơ bản", Knudstorp sau này đã nói như vậy. Ông trao đổi với những nhân viên làm việc lâu năm cho tập đoàn, với trẻ em, với các đối tác và với những người hâm mộ thương hiệu để rồi đi đến nhận thức "Lego là xếp hình, là thế giới sáng tạo thông qua xếp hình".
Bởi thế, tất cả những lĩnh vực kinh doanh không liên quan gì đến Lego mà không đem lại lợi nhuận đều bị gạt bỏ: các công viên giải trí Lego, quần áo, trò chơi điện tử. Knudstorp không cho rằng đó đều là những ý tưởng kinh doanh tồi mà chẳng qua chỉ là không thích hợp với Lego nên Lego không thể khai thác hiệu quả được, trong khi đó lại là những thế mạnh của các đối tác khác.
Vì thế, Knudstorp không bỏ hẳn hay bán đứt, mà giữ mức cổ phần nhất định ở đó cho nên vẫn kiếm được lời cho Lego mặc dù không phải tiếp tục kinh doanh như trước. Điển hình nhất là việc bán 4 công viên giải trí Lego cho tập đoàn tài chính Blackstone và chỉ giữ lại 20% cổ phần. Bộ phận phát triển trò chơi điện tử bị xoá sổ. Quần áo trẻ em mang tên thương hiệu Lego dược uỷ thác cho một hãng may mặc của Đan Mạch đảm nhận.
Trong điều kiện môi trường kinh doanh nói chung không thuận lợi thì tập đoàn không thể nhanh chóng đối ứng thích hợp.
Tiếp theo bài học trở về với ưu thế truyền thống và bản sắc riêng là bài học về lựa chọn đối tác thích hợp như thế. Nếu như trước đây, đồ chơi của Lego được lắp ghép theo hướng dẫn cụ thể và mỗi bộ chỉ có thể lắp ghép được một số mô hình nhất định thì sự hợp tác với các đối tác thích hợp sẽ giúp Lego mở ra những chân trời sáng tạo mới trong trò chơi.
Người chơi có thể dựa vào trí tưởng tượng của chính mình để lắp ghép những viên đá và hình Lego thành hình mà họ muốn. Người chơi vì thế trở thành kiến trúc sư và nhà phát minh. Họ bị thách thức về khả năng, họ phải tìm tòi và trăn trở, phải kiên nhẫn và tranh thủ sự tham gia của người khác. Lego trở thành trò chơi chung của nhiều người thuộc nhiều thế hệ và đặc biệt là của chung cả gia đình.
Lego ký hợp đồng hợp tác và bản quyền với những hãng phim và tác giả để sản xuất trò chơi lắp ghép theo những nhân vật, những cảnh vật và tình tiết câu chuyện trong đó. Lego còn tranh thủ khách hàng cả ở chỗ lưu ý đến những gợi ý của khách hàng, những mong muốn của các diện khách hàng nhất định về đồ chơi và qua đó để cho khách hàng tìm tòi ý tưởng và thử nghiệm sáng tạo hộ trước khi quyết định cho sản xuất hàng loạt. Ở đây thể hiện bài học về mở rộng diện khách hàng.
Điều này đặc biệt quan trọng đối với Lego khi thị trường truyền thống càng ngày càng suy giảm tiềm năng tăng trưởng. Lego cho ra thị trường những loại đồ chơi dành cho nhiều lứa tuổi khác nhau, cho thanh niên, cho tất cả các thành viên trong gia đình....
Một bài học nữa là không ngần ngại hay cự tuyệt mà phải gắn kết và tận dụng Internet, biến đồ chơi Lego thành cầu nối giữa người chơi với Internet. Và cuối cùng nhưng không kém phần quan trọng là tiết kiệm những chí phí có thể được. Nhờ tất cả những bài học quản lý ấy mà Lego không chỉ vực dậy nổi, Lego còn có được cuộc lội dòng rất ngoạn mục về lại thời oanh liệt như xưa.