Tư duy “nguồn lực mở” Lưu

Tốt nghiệp luận án tiến sĩ về marketing tại Slovakia, góp phần làm nên những “cuộc cách mạng” ở PepsiCo, Colgate, Nokia, và bây giờ là Herbalife… Nguyễn Thắng là một trong những gương mặt tiêu biểu cho thế hệ CEO mới có tri thức, hội nhập từ rất sớm với môi trường kinh doanh toàn cầu tại các tập đoàn đa quốc gia.

* Những trải nghiệm nào của một “tuổi thơ dữ dội” đã giúp hình thành nên con người tự do và mạnh mẽ trong anh?

Từ nhỏ tôi sống trong chiến tranh, sơ tán hết nơi này sang nơi khác, từng là nhân chứng 12 ngày đêm B52 rải bom Hà Nội… Chiến tranh ác liệt thế nhưng tuổi thơ của tôi sao mà trong sáng, những buổi trưa trốn học ra hồ Thiền Quang bắt ve, hái phượng, chẳng biết sợ là gì. Nhờ những lần sơ tán mà tôi được biết thế nào là đồng quê, biết chăn trâu, biết vô chùa xin oản, ra nghĩa địa trộm cơm nắm… Rồi khi về ở quê nội Bình Định, hình ảnh mà tôi nhớ nhất là mùa nước lũ ngập trắng đồng, mỗi lần đến trường phải đội cặp lên đầu vì nước ngập đến ngang ngực. Hồi ấy làm gì có diêm, hộp quẹt là thứ quá xa xỉ mà mình chưa hề nhìn thấy. Muốn có lửa thì phải ủ tro, chẳng may tro tắt thì phải mang đèn dầu ra đường cái quan cách nhà hơn cây số để xin lửa. Đồng không mông quạnh nên gió to lắm, cứ lom khom vừa đi vừa che chắn giữ lửa bằng thân hình nhỏ bé… Có lẽ những trải nghiệm phong phú ấy giúp cho mình không ngại dấn thân, và nhìn mọi vấn đề cũng nhẹ nhàng hơn.

* Xuất thân từ một dòng họ khoa bảng, vì sao anh lại chọn nghiệp kinh doanh? Thử thách nào thời trai trẻ đã thay đổi cách nhìn của anh về cuộc sống?

Dù xuất thân dòng họ khoa bảng nhưng con đường học vấn của tôi trúc trắc lắm. Thuở nhỏ, tôi nổi tiếng lười học, ham chơi, nhưng rất mê đọc sách. Có những buổi sáng, hai bà chị phải khiêng hai tay hai chân kéo tôi từ nhà đến trường. Rồi do gia đình di chuyển liên miên nên kiến thức bị hổng lung tung, hết nhảy lớp rồi lại hạ lớp. Phải đến năm lớp 8 tôi mới bắt đầu hiểu được giá trị của sự học. Đó là khi chuyển vào sống ở miền Nam, thế giới sách mở ra cho tôi một chân trời rộng, và tôi bật lên rất nhanh. Kỳ thi đại học năm 1984, tôi thi vào ngành vi điện tử đại học Bách khoa, đỗ điểm cao và được chọn đi du học tại Tiệp Khắc. Nhưng đùng một cái, tôi bị “giáng xuống” khoa lâm nghiệp trong vô vàn ấm ức và uẩn khúc. Cú sốc của mặt trái cuộc sống, của bất công xã hội ấy quá lớn với một chàng thanh niên đầy hoài bão như tôi. Lang thang như người mất hồn, rồi suýt chết vì đi lọt vào đường ray tàu điện. May sao, khi qua Tiệp, tôi lại được chuyển về khoa kinh tế thương mại. Năm thứ ba đại học, công trình nghiên cứu khoa học về ứng dụng vận trù học trong thương mại của tôi đạt giải nhất toàn quốc. Thành tựu đó là tiền đề vững chắc cho giai đoạn nghiên cứu sau này lên đến tiến sĩ. Đến giờ nhìn lại, nếu được lựa chọn, tôi vẫn chọn kinh tế thương mại.

* Hoà nhập với môi trường học thuật châu Âu và môi trường kinh doanh toàn cầu từ rất sớm, anh đã học được điều gì lớn nhất?

Tính chuyên nghiệp được thể hiện bằng những tiêu chí rất cụ thể. Đầu tiên là thời gian, việc tưởng chừng đơn giản, dễ dàng nhất như hẹn hò, giờ giấc, sự cam kết. Thứ hai là văn hoá ứng xử giữa sếp với nhân viên, nhân viên với sếp, với đối tác… Có những chuẩn mực phổ quát không thể chấp nhận như trễ hẹn, đưa ra những lời đổ thừa cho hoàn cảnh. Mọi lý do dù khách quan, không phải từ mình đều không được chấp nhận trong thế giới chuyên nghiệp.

* Theo anh, đâu là nhược điểm lớn nhất khiến các công ty Việt Nam khó trở thành tập đoàn có quy mô toàn cầu?

Bỏ qua tầm nhìn, chiến lược, điểm khác biệt lớn nhất chính là xây dựng hệ thống quản trị. Các tập đoàn đa quốc gia có số lượng nhân viên, văn phòng, công ty con hoạt động trên 100 quốc gia mà vẫn chạy tốt là nhờ họ đã xây dựng được hệ thống quản trị khoa học và minh bạch, bớt đi sự ngẫu hứng và ngoại lệ. Một khi đã đưa ra luật phải tôn trọng luật, không thể tuỳ hứng theo một vài cá nhân, phải có hệ thống quản trị và kiểm soát.

Đừng vội đặt câu hỏi làm thế nào để nhân viên thay đổi, hệ thống thay đổi. Câu hỏi đầu tiên với tư cách người đứng đầu là làm sao tôi thay đổi trước!

Khoa học quản trị hiện đại đã khẳng định: quyết định thành bại của một tổ chức 90% phụ thuộc vào người lãnh đạo. Những nền tảng từ vấn đề tầm nhìn chiến lược, văn hoá, hệ thống quản trị, hệ thống kiểm soát tài chính… đều bắt đầu từ tư duy định hướng của người lãnh đạo mà ra. Cùng một công ty, tập đoàn đó, nhưng sự thay đổi từ CEO này sang CEO khác mang dấu ấn cá nhân rất rõ rệt. Đừng vội đặt câu hỏi làm thế nào để nhân viên thay đổi, hệ thống thay đổi. Câu hỏi đầu tiên với tư cách người đứng đầu là làm sao tôi thay đổi trước!

* Kinh nghiệm nào từ PepsiCo, Colgate, Nokia… giúp anh làm nên những thành công với Herbalife trong vai trò người dẫn đầu?

Đối với PepsiCo, tôi học được nhiều nhất hệ thống quản trị khổng lồ đa quốc gia, được vận hành kết nối vừa chặt chẽ, vừa linh hoạt. Ở Colgate lại là cách tiếp cận vừa chuyên nghiệp, vừa nhân văn, đó là “quản trị với sự tôn trọng”. Khi đánh giá một lãnh đạo, ngoài các chỉ số định lượng về doanh số, nhận biết thương hiệu… Colgate còn quan tâm đến việc bạn đã đạt được doanh số đó bằng cách nào, hoạt động đội nhóm ra sao, hệ thống các phòng ban như thế nào, ứng xử với những người xung quanh, nhân viên, đối tác… Nó giúp cho người lãnh đạo phát triển một cách hài hoà, cân bằng.

Với Herbalife, ngoài chuyện dinh dưỡng, sức khoẻ, điều quan trọng nhất là kỹ năng con người. Kỹ năng hoà hợp đội nhóm là chỉ tiêu hàng đầu để đánh giá bạn có tiềm năng hay không, có thăng tiến được hay không. Chu du nhiều nước, quan sát Herbalife ở nhiều quốc gia, mong muốn của tôi là làm sao tận dụng được những kinh nghiệm của mình về môi trường kinh doanh Việt Nam và kinh nghiệm quốc tế, để đưa ra mô hình quản lý tốt nhất trong một bối cảnh không phải lúc nào mọi người cũng thấy rõ ràng khi chưa được kiểm nghiệm. Chiến lược 3S là một đóng góp riêng của Việt Nam. Một mặt nào đó là nằm trong định hướng chung của tập đoàn, nhưng lần đầu tiên nó được xác định cụ thể với những trọng tâm, cốt lõi ngay tại thị trường Việt Nam, thể hiện rõ ước vọng của con người: “Sức khoẻ – Sắc đẹp – Sẻ chia”.

* Quản trị hệ thống kinh doanh khác biệt với một không gian mở về tất cả mọi phương diện, thử thách lớn nhất với anh là gì?

Trong bài phát biểu trước 600 khách quốc tế khi Herbalife có mặt tại Việt Nam, tôi chỉ chia sẻ hai điều ngắn gọn: “Để có thể làm việc với người Việt Nam, trước hết phải tôn trọng người Việt. Thứ hai, điểm đặc biệt của người Việt là cái gì cũng cười, đồng ý cũng cười, từ chối cũng cười, không hài lòng cũng cười. Bài toán là phải phát hiện đằng sau nụ cười bí ẩn đó là cái gì? Muốn thế, phải tiếp xúc, tìm hiểu bằng sự tôn trọng cao để người ta tin tưởng và chia sẻ…” Bài phát biểu đó sau này vẫn được các vị lãnh đạo nhắc lại trong nội bộ Herbalife.

* Trong cuộc kinh doanh đầy áp lực của mình, có bao giờ anh phải cạnh tranh khốc liệt với đối thủ?

Trong tự điển của tôi không có cụm từ “cạnh tranh khốc liệt”. Phần lớn thời gian tôi làm việc vì định hướng công ty, vì những người xung quanh mình, nhân viên của mình và đối tác hơn là đối thủ cạnh tranh. Jack Welch – CEO hàng đầu nửa sau thế kỷ 20 cho biết 50% thời gian ông dành cho những vấn đề liên quan đến con người. Ở Herbalife, thời gian ấy còn nhiều hơn, khoảng 70% liên quan đến con người bên trong hệ thống, sức mạnh nội tại của mình hơn là đi dòm ngó. Vả lại kiến thức nền tảng về học thuật giúp tôi không quá nhìn kinh doanh như một sự sát phạt, tư tưởng sống chung và cùng phát triển hơn là triệt hạ lẫn nhau. Các tập đoàn đa quốc gia từng là đối thủ ngày càng có xu hướng cùng bỏ tiền nghiên cứu phát triển khoa học để tìm kiếm những phát minh khoa học mới, nhất là trong lĩnh vực công nghệ thông tin.

* Vì sao có rất nhiều cơ hội để anh làm giàu như các đại gia, nhưng anh lại chọn con đường trở thành một nhà quản trị?

Nó tuỳ thuộc vào lý tưởng mình hướng tới trong cuộc đời kinh doanh. Mỗi sự lựa chọn có cái hay, cái hấp dẫn riêng. Trở thành lãnh đạo điều hành trong tập đoàn đa quốc gia cũng có cái hay vì xã hội phát triển, những tập đoàn rất lớn đều xuất hiện ở Việt Nam, mình có cơ hội tham gia hệ thống quản trị toàn cầu. Ước vọng của tôi là những hoạt động kinh doanh của mình mang lại ý nghĩa tốt đẹp rộng lớn hơn cho xã hội, cho con người, không chỉ gói gọn trong gia đình, một nhóm nhỏ. Tôi chọn Herbalife bởi mục tiêu kinh doanh không chỉ là sức khoẻ, thay đổi thái độ sống, mà còn thay đổi mối quan hệ trong gia đình, với những người xung quanh, khiến cho chữ hạnh phúc trở nên rộng lớn hơn.

Có nhiều câu chuyện cảm động từ thực tế khiến tôi cảm thấy việc kinh doanh này ý nghĩa quá. Như chuyện một khách hàng là giáo sư bác sĩ ở Hà Nội. Một lần ông vào Sài Gòn, quyết liệt đòi gặp tôi chỉ để nói một lời cảm ơn. Ông còn mang đến một chiếc đĩa thu âm bản nhạc giao hưởng do chính ông sáng tác mang tên Herbalife ca. Tôi xúc động quá, mở ngay bản nhạc lên nghe… Đối với một doanh nhân, ngoài doanh số, lợi nhuận, niềm vui đó không gì sánh được. Đến một độ tuổi nào đó, vấn đề sức khoẻ là quan tâm hàng đầu không chỉ cho riêng mình mà cho cộng đồng xã hội, sự kết hợp của rất nhiều thứ cùng một lúc, và không phải lúc nào cũng có cơ hội như thế.

* Chữ “hàng đầu”, thường được dùng với các công ty đa quốc gia, đó chỉ là khẩu hiệu hay có thể đo đếm bằng những chỉ số đáng tin cậy?

Đó là mục tiêu chiến lược cần phải hướng tới. Trong thị trường dinh dưỡng bổ sung, Herbalife đã và đang dẫn đầu, nhưng chúng tôi có ước vọng cao hơn. Mỗi động thái kinh tế quốc gia đều ảnh hưởng đến sự thay đổi về dinh dưỡng của người dân. Việc ăn uống không đúng kéo theo một hệ luỵ mà trước kia chỉ người giàu mới bị. Với một thị trường dân số hơn 90 triệu dân, vấn đề sức khoẻ dinh dưỡng của người Việt Nam vẫn còn rất nhiều câu hỏi đang mở và nhiều cơ hội rất lớn, như dinh dưỡng trong lĩnh vực thể thao. Chúng tôi đang bàn với tổng cục Thể dục thể thao, bộ Văn hoá – thể thao và du lịch để có nghiên cứu bài bản về dinh dưỡng thể thao.

* Là doanh nhân tiêu biểu của “thế hệ thứ hai”, hội nhập rất sớm với môi trường quốc tế, anh có niềm tin nhiều không vào thế hệ mình?

Trong tự điển của tôi không có cụm từ “cạnh tranh khốc liệt”. Phần lớn thời gian tôi làm việc vì định hướng công ty, vì những người xung quanh mình, nhân viên của mình và đối tác hơn là đối thủ cạnh tranh.

Tôi có cái nhìn tích cực, luôn thấy trong mỗi thương hiệu những con người, những nhân tố tích cực. Dù có lúc thế này thế khác, nhưng đại đa số những người cùng thế hệ, cùng hoàn cảnh như tôi đều tâm huyết, kỳ vọng vươn lên đóng góp cho xã hội, chứ không phải chỉ theo đuổi mục đích kiếm tiền. Bên những cuộc trò chuyện, bạn bè tôi đều trăn trở với những vấn đề chung của xã hội và kinh doanh. Tiền đề vẫn nằm ở đó, chỉ có điều muốn làm tốt hơn vẫn là tự thân mỗi người. Giờ này mà kêu ca chẳng để làm gì, phải tự vận động vươn lên hoàn thiện bản thân, trách nhiệm gia đình và cố gắng làm điều gì đó tốt hơn cho một nhóm, một cộng đồng, xã hội càng tốt. Điều đầu tiên vẫn xuất phát từ suy nghĩ tích cực. William James, triết gia, nhà tâm lý học nổi tiếng của Mỹ khi được một nhà báo hỏi phát kiến lớn nhất trong lịch sử hiện đại có phải là điện, đèn điện, sóng từ…, đã trả lời rằng phát kiến vĩ đại nhất là chúng ta giờ đây biết được thái độ và suy nghĩ có thể làm thay đổi cuộc sống, số phận con người. Mọi quyết định đầu tiên đều đến bằng suy nghĩ, đó là tự do đầu tiên và tự do cuối cùng. Nếu bạn muốn thay đổi hiện trạng, vấn đề đầu tiên là thay đổi suy nghĩ.

* Trong quan hệ với con người, anh coi trọng điều gì nhất?

Tình người. Có khi nó mang tính quyết định hơn cả tài năng, bởi cái tâm mất rất nhiều thời gian, công sức để có nó nếu muốn thay đổi. Trong cách chọn bạn, tôi cũng chơi với người có tình, hợp tính với nhau, đối xử có trước có sau.

* Cách để anh giữ được một tinh thần tích cực, thư thái ngay cả trong những lúc bận rộn nhất?

Làm bất cứ việc gì một cách có ý thức, chủ tâm, sống với điều đang diễn ra, đó là thiền. Tôi nghe nhạc, đọc sách đủ loại, từ cổ điển, hiện đại, tuỳ theo tâm trạng, nhưng đều có ý thức cân bằng. Người ta thường chú trọng vào thức ăn vật chất, nhưng hay quên bộ não cũng là dạ dày, thông tin vào thế nào cũng cần sàng lọc. Nếu cứ để những thứ tiêu cực tràn vào não tới một ngày sẽ bột phát khôn lường. Đừng bao giờ nghĩ mình đủ mạnh để không bị ảnh hưởng. Nếu có thể hãy chọn những môi trường tốt, thông tin tốt đưa vào trí não. Đừng dại làm chuột bạch thí nghiệm.

Nhìn vào đời sống xã hội, vài năm gần đây quá nhiều ưu tư. Lịch sử nhân loại là một dòng chảy, có những lúc lên thác xuống ghềnh nhưng cuối cùng vẫn vượt qua. Nhìn lại, đất nước mình còn nhiều thách thức, tất cả mọi thứ đang rất mới. Những gì còn rất mới, rất ngỡ ngàng, đó là cơ hội. Nhiều người cứ nói thế hệ trẻ thế này thế kia, nhưng nhìn vào những tinh hoa trong khoa học kỹ thuật, công nghệ thông tin, quản trị kinh doanh… tôi thấy họ rất giỏi, rất có tâm, giỏi hơn thế hệ tôi nhiều. Đó là cái nhìn khách quan chứ không phải lạc quan!

* Anh nghĩ gì về chữ “thời”?

Tốc độ phát triển một doanh nghiệp bây giờ nhanh hơn nhiều. Ngày xưa để xây dựng một tập đoàn lớn phải mất trên trăm năm, giờ chỉ cần 10 – 20 năm thôi là có thể tạo ra doanh số mấy tỉ USD. Đặc biệt trong lĩnh vực kinh tế mới, phát triển với tốc độ luỹ thừa. Nhà quản trị phải nhìn nhận vận hội của mình cũng là vận hội của người khác; với tâm thế nguồn lực mở, vô hạn, không gói gọn chỉ trong ngân sách mình, doanh nghiệp mình, ngành mình, quốc gia mình… Với hiệp định Đối tác xuyên Thái Bình Dương (TPP), tiềm năng trở thành khu vực liên kết ảnh hưởng vô cùng lớn đến bức tranh kinh doanh. Chúng ta thường bị giới hạn bởi tư duy, chứ không phải giới hạn về nguồn lực. Tư duy nguồn lực mở đi vào thực tế rất hiệu quả nếu biết khơi gợi, kêu gọi.

* Nguồn: Sài Gòn Tiếp Thị

Tư duy “nguồn lực mở”
18/10/2013
2,276 lượt xem