Thương hiệu và Những Sai lầm Chiến lược (Phần II)
Lời Ban biên tập: Bài viết được chia sẻ bởi Chuyên gia Thương hiệu Võ Văn Quang. Xin chân thành cảm ơn các CEO của 13 Thương hiệu dưới đây đã để lại cho chúng ta những bài học quý báu về những kinh nghiệm thất bại của họ. Những phần chữ in nghiêng bên dưới là trích dẫn thông tin báo chí.
7. Hanoimilk– Người ra đi, kẻ ở lại trong câu chuyện Sữa Melamin
Hanoimilk từng được thị trường phiá Bắc biết đến với nhãn hiệu sữa IZZI quen thuộc và đầy sáng tạo. Con Bò sữa IZZI lẽ ra sẽ là bước đột phá trong thị trường có mức tăng trưởng chung 15% mỗi năm. Trong lĩnh vực thương hiệu, IZZI sử dụng giải pháp Brand Mascot trước cả Vinamilk.
Nhưng người tiêu dùng không thể chấp nhận sự lấp lửng trong chất lượng sản phẩm, nhất là sản phẩm cho trẻ em. Câu chuyện sữa nhiểm Melamin bị phát hiện trong kho nguyên liệu của Hanoimilk là một khủng hoảng nghiêm trọng. Hàng loạt chuyên gia được Ts Tuấn chiêu mộ để chữa bệnh cho doanh nghiệp, nhưng phần lớn các ‘bác sĩcông ty’ đều lắc đầu với bút phê ‘bó tay’…
IZZI từng là một câu chuyên thương hiệu thành công của Hanoimilk, trước khi có sự cố sữa bẩn nhiễm Melamin dẫn đến kết cuộc ‘người ở lại, kẻ ra đi’ và sự hình thành Sữa Ba Vì và Love-in-Farm ngày nay.
Sau hàng chục quý kinh doanh lãi âm, có vẻ một số động thái gần đây cho thấy sự gượng đậy củw IZZI và ý định ‘delete’ tên thương hiệu Hanoimilk...
Nhãn hiệu phải delete trong trường hợp này là Hanoimilk chứ không phải IZZI vì (1) theo kết quả khảo sát trên thị trường miền Bắc nhãn hàng IZZI vẫn còn nằm trong tâm trí khách hàng, và (2) khủng hoảng Melamine bị báo chí và dư luận áp vào cái tên Hanoimilk chứ không phải nhãn hàng IZZI.
Ts. Hà Quang Tuấn, người ở lại đang cố công gần dựng lại dòng sữa IZZI và xoá đi ấn tượng xấu về Hanoimilk. Tuy nhiên giới marketing đang phân tích khả năng tái lập thành công của IZZI là 50:50 dựa vào Product Portfolio (cấu trúc sản phẩm) và PNL (chi phí & lợi nhuận) vẫn chưa có gì sáng sủa…Có lẽ theo tôi chiến lược mà chuyên gia phân phối đưa ra vào năm 2011 là khả thi, nhưng không hiểu sao CEO Tuấn không giữ được nhân vật này.
Cũng cần lưu ý rằng trong những phân tích chuyên môn gần đây có ý kiến cho rằng việc vực dậy nhãn hàng IZZI là sai lầm (?) như một bài phân tích trên Brands Vietnam và điều này không đúng. Nhãn hiệu phải delete trong trường hợp này là Hanoimilk chứ không phải IZZI vì (1) theo kết quả khảo sát trên thị trường miền Bắc nhãn hàng IZZI vẫn còn nằm trong tâm trí khách hàng, và (2) khủng hoảng Melamine bị báo chí và dư luận áp vào cái tên Hanoimilk chứ không phải nhãn hàng IZZI. Nghĩa là công ty Hanoimilk phản thay tên (corporate brand) hay sáp nhập tên vào IZZI tức Công ty Sữa IZZI.
* Một số công ty vì nhiều lý do đã dùng nhãn chính (product brand) áp ngược thay cho corporate brand như: Công ty Diana, trước đó là Công ty Diatco và tương lai có thể là Công ty Number 1 thay cho Tân Hiệp Phát.
Khi nào trẻ em còn hát câu đồng dao: ‘Hai chữ Z Z, hai chữ I, I…’ thì IZZI vẫn còn hy vọng tìm lại ngày xưa.
- ★ -
8. S.fone với công nghệ CDMA và sự coi thường các đối thủ GSM, phớt lờ Xu hướng và Tư duy Công nghệ
Trong lĩnh vực Telecom đại chúng CDMA đã từng là nền tảng công nghệ đa phương tiện đi tiên phong so với GSM hàng thập kỷ. Nền tảng mà sau này GSM đã phát triển theo kịp với thế hệ 3G… Có vẻ như SK Telecom (Hàn Quốc) khá chủ quan khi nhận định CDMA sẽ soán ngôi GSM tại thị trường Việt Nam, sự chủ quan rõ rệt khi cho rằng ‘thế giới này sẽ không thay đổi’ và GSM sẽ mãi mãi là GSM…đó là tư duy phi-marketing rõ rệt, single-minded quá rõ rệt. Nếu bước đi một chút kiêu ngạo (arrogance) và phân tích SWOT thấu đáo, lẽ ra ngay từ đầu họ đã nhìn thấy rằng một trong những hạn chế ‘cốt tử’ của CDMA đó là mặc định thiết bị đầu cuối và không kết bạn với các nhà sản xuất máy di động. Yếu tố độc quyền tưởng chừng như không có đối kháng đã bị hồi mã thương là sự quay lung của người tiêu dùng; người ta bị mất tính dân chủ khi bắt buộc phải mua điện thoại CDMA ‘độc quyền’ của S-fone thay vì được lựa chọn các dòng điện thoại di động trên thị trường, hầu hết là GSM; thêm nữa là sự tầy chay và phản kháng của các nhà sản xuất di động, một thế lực có đủ năng lực tài chính để chinh phục tình cảm người tiêu dùng, thông qua các chương trình hỗ trợ khuyến mãi với nhà mạng (nhà phân phối) và các chương trình marketing trực tiếp đến người tiêu dùng.
Nụ cười từng nở trên môi các em nhân viên S-fone duyên dáng nay còn đâu.
Kết quả là S-fone bị cô lập!
Trong những năm đó, thị trường thuê bao di động phát triển từ vài triệu, nhanh chóng lên đến trên 30 triệu thuê bao với nhu cầu đa phần là thiết bị giao tiếp cơ bản, chứ chưa phải là đa-phương-tiện như ngày nay đã rơi vào phân khúc công nghệ GSM với những ràng buộc thuê bao rất thoải mái với nhiều chọn lựa khác nhau. Đến khi giai đoạn II phát triển tiện ích đa-phương-tiện trong 5 năm trở lại đây thì bản thân GSM đã nâng cấp lên 3G không thua kém CDMA và như vậy kẻ bị cô lập S-fone đã chính thức tuyên bố phá sản.
Điều đáng gi nhận là thị trường bản thể ngành Viễn thông Việt Nam đã có sức đề kháng mạnh trước các đại gia nước ngoài như SK-Telecom và Beeline.
Theo hợp đồng BCC, hình thức duy nhất cho phép nước ngoài tham gia vào thị trường thông tin di động Việt Nam lúc bấy giờ, SK Telecom chỉ tham gia với vai trò là bên đầu tư hạ tầng mạng, chuyển giao công nghệ, cung cấp thiết bị, tư vấn và hỗ trợ kỹ thuật. Ngay từ đầu, SK Telecom đã cho biết BCC là mục tiêu tạm thời trong khi chờ Việt Nam gia nhập WTO, mở cửa thị trường viễn thông. Từ năm 2005, SK Telecom đã ngỏ ý chính thức về mong muốn được chuyển S-Fone thành liên doanh để SK Telecom có thể tham gia sâu hơn vào các quyết định quản lý, kinh doanh dịch vụ.
Tuy nhiên, các cuộc đàm phán chuyển đổi BCC của S-Fone bị sa lầy cho đến tận cuối tháng 12 vừa qua trong khi thị trường đã có thêm nhiều người chơi mới, cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Mặc dù S-Fone đem lại nhiều sự mới lạ và thậm chí đôi lúc là tiên phong trong cách tính cước (như block 6 giây), cung cấp dịch vụ thoại có hình (video call), Internet mobile, Mobile TV… nhưng S-Fone đã bị Viettel (mạng di động ra mắt sau S-Fone một năm) phủ bóng và hụt hơi trong cuộc chơi giảm cước như vũ bão của ba ‘đại gia’ GSM là MobiFone, Viettel và VinaPhone (gói cước Forever là một ví dụ điển hình – Gói cước Forever “không hết hạn gọi,còn mãi hạn nghe” được tung ra ngày 14/3/2006 và đến 10/10/2008, gói cướcForever Couple được điều chỉnh tăng 450% từ 40.000 đồng/tháng lên 180.000 đồng/tháng).
- ★ -
9. G7-Mart, bài học về cửa hàng tiện lợi trong cấu trúc sản phẩm và hoạch định chi phí
Ra đời trong bối cảnh ngành bán lẻ Việt Nam được xếp loại vào nhóm các nước phát triển nhanh nhất trên thế giới, nhiều người kỳ vọng vào một G7 Mart như một chuỗi cửa hàng tiện lợi thành công phát triển sánh ngang với các 7-Elevent, FamilyMart… Nhưng ngay từ việc hoạch định những chiến lược cơ bản, G7 Mart đã có những sai lầm rất đáng tiếc; đó là việc nghiên cứu xác định cơ cấu mặt hàng tối ưu trong những không gian hẹp của cửa hàng tiện lợi, và việc xác định chi phí thuê mặt bằng cao cấp không phù hợp với cửa hàng tiện lợi vốn nằm trong phân khúc khá bình dân, cộng với hệ thống purchasing yếu kém. Chính 3 yếu tố mang tính chiến lược này là nút thắt về hiệu quả hoạt động trong bài toán chi phí – doanh thu.
G7 Mart: trong một không gian hạn hẹp của convenient store, vấn đề product portfolio là quan trọng nhất mang tính sống còn. Việc chọn lựa Nhãn hiệu hàng hoá, chủng loại Category vàSKU phải được nghiên cứu kỹ.
Chưa nghiên cứu xác định cơ cấu mặt hàng tối ưu trong những không gian hẹp của cửa hàng tiện lợi, xác định chi phí thuê mặt bằng cao cấp không phù hợp với cửa hàng tiện lợi vốn nằm trong phân khúc khá bình dân, cộng với hệ thống purchasing yếu kém là 3 sai lầm chiến lược của G7 Mart.
Trong chiến lược này có vẻ như CEO Trung Nguyên đã có một chút vội vàng, hay chính xác hơn là tính ‘arrogant’ cố hữu của hầu hết CEO, nói theo Peter Drucker, đó là tôi đã làm đúng thì việc tôi sẽ làm cùng một cách thức tương tự, chắc chắn sẽ thành công (?) Điều này hoàn toàn sai đối với nguyên lý brand marketing rất cơ bản, đó là: ‘việc lặp lại một chiến lược thương hiệu đã thành công, phần nhiều dẫn đến thất bại’ thay vào đó là ‘hãy làm khác đi’.
Thật ra đối với ngành bán lẻ đại chúng, đối với siêu thị và cửa hàng tiện lợi, chiến lược lợi nhuận là ở ‘đầu vào’ chứ không ở ‘đầu ra’; tức là lợi nhuận mang lại từ ‘giá mua’ chứ không phải ‘giá bán’. Chính vì quan điểm chiến lược này mà các thương hiệu lớn như Metro, Big-C ngay từ đầu rất chú trọng vào chiến lược mua hàng (pourchasing strategy) với lợi nhuận chủ yếu là từ năng lực thương lượng của các hợp đồng mua hàng, chứ không phải tư việc bán ra giá cao. Và thực tế nhờ vậy hệ thống siêu thị có giá bán ngang bằng, hoặc thậm chí thấp hơn, các kênh bán lẻ truyền thống, cộng thêm tính tiện lợi và các dịch vụ khác đi kèm… luôn luôn hấp dẫn người mua. Trong đó các chương trình khuyến mãi phần nhiều hình thành từ các hợp đồng khuyến mãi trực tiếp từ nhà cung cấp, tạo ra sức hấp dẫn liên tục thường xuyên đối với người tiêu dùng để tạo ra thói quen mua sắm.
Đó là những giải pháp mà G7 Mart chưa nắm bắt và chưa từng xem là giải pháp mang tính chiến lược mang tính sống còn.
- ★ -
10. Bibica– Một trong rất nhiều bài học về liên doanh
Việc thâu tóm Bibica của tập đoàn Lotte đã được thực hiện trong thời gian khá dài, cụ thể mua 4,6 triệu cổ phiếu (tương đương 30,15%) trên sàn từ năm 2007, sau đó đếnđầu năm 2008 mua thêm 5,5% cổ phần, chiếm tỷ lệ sở hữu lên đến 35,65%.
Ngay tại thời điểm đó có ý kiến cho rằng với các quy định nhà đầu tư nước ngoài không được sở hữu quá 49% cổ phiếu của công ty cổ phần, Lotte không thể hoàn toàn chiếm lĩnh được Bibica. Nhưng 51% cổ phần thuộc về Bibica lại nằm rải rác ởrất nhiều cổ đông, trong khi toàn bộ công nghệ, kỹ thuật, chiến lược và chức vụ quan trọng nhất là chủ tịch HĐQT đều do Lotte nắm giữ, thì Lotte vận hành Bibica theo guồng máy của họ là hiển nhiên.
Và sự thật là vào thời điểm tháng 3.2012 này, chưa cần sở hữu đến 49%, nhưng Lotte đã nắm vị trí chủ chốt và quyền điều hành quan trọng trong công ty Bibica thông qua hai chức danh quan trọng là chủ tịch HĐQT và giám đốc tài chính. Lotte đã áp đảo các cổ đông có mặt trong HĐQT, như ông Trương Phú Chiến (từng ở vị trí chủ tịch HĐQT) nay là phó chủ tịch HĐQT, ông Võ Ngọc Thành (thành viên hội đồng quản trị)… với tỷ lệ nắm giữ cổ phần chỉ một vài phần trăm.
Ngay khi Lotte mua cổ phiếu Bibica vào năm 2008, một thành viên HĐQT Bibica đã nói với phóng viên báo Sài Gòn Tiếp Thị: “Việc Lotte mua cổ phiếu của Bibica trên sàn là cách nhanh nhất để họ có thể bước chân vào thị trường bánh kẹo Việt Nam một cách chắc chắn, không tốn công tốn sức để làm lại từ đầu với từng bước xây dựng mạng lưới phân phối, xây nhà máy sản xuất, phát triển thương hiệu…”. Cụ thể, Lotte có thể sản xuất ngay trên nhà máy của Bibica Miền Đông, khai thác mạng lưới phân phối sẵn có của Bibica lên đến 20.000 cửa hàng, và Bibica là đơn vị có sản lượng cũng như thương hiệu xếp thứ hai tại Việt Nam (sau Kinh Đô).
Không ít liên doanh kể từ thời kỳ mở cửa cho đến nay, kể từ Luật Dầu tư Nước ngoài (1987-1991), các bên tham gia với những động cơ khác nhau, ví như câu chuyện Trọng Thủy & Mỵ Châu trong lịch sử; nhân danh 'tình cảm' hay 'sứ mệnh tốt đẹp' để rồi trong quá trình sống chung thì phía bên kia tìm cách thôn tính đối tác. Chúng ta đã rút ra rất nhiều bài học về chính sách và cho mỗi nhà doanh nghiệp, nhưng câu chuyện thâu tóm hay thất bại trong liên doanh dường như vẫn còn tiếp diễn và bài viết này chỉ là những quan sát rất hạn chế từ góc nhìn và trải nghiệm của cá nhân tác giả.
Thay vì tìm kiếm liên doanh, có 3 điều mà doanh nghiệp Việt Nam có thể làm: Một là,nên mời các chuyên gia tư vấn chiến lược có tầm; Hai là, tận dụng trí tuệ của cộng đồng bằng cách tuyển dụng nhân sự giỏi, cùng với đóng góp của các chuyên gia tạo ra chiến lược đột phá; Ba là, giải toả áp lực tài chính bằng cách tiếp cận với các quỹ đầu tư (Vd: BankInvest). Thực tế trong thời gian chúng tôi tiếp xúc Bibica xây dựng nhãn hiệu kẹo mềm ExKool rất thành công thì nhận thấy quan điểm của Bibica xem như việc ‘liên doanh’ với Lotte sẽ mang lại ‘nhiều cơ hội’ phát triển (?) có lẽ đó là từ những ‘lời hưá’ từ Lottet mà quên sự khắc nghiệt của thương trường và luật chơi. Chỉ đến khi số cổ đông Lotte chiếm ưu thế thì chính Bibica mới thấy rõ hiểm họa bị thôn tính là không thể tránh khỏi, và dĩ nhiên những ‘hưá hẹn’ về một tương lai sáng lạn sẽ không dành cho Bibica, và sẽ không bao giờ có giá trị pháp lý.
Chiến lược của Lotte dĩ nhiên có thể nhìn thấy trước vì nó quá quen thuộc, đó là tạo ra kịch bản lỗ triền miên và đến một lúc sẽ sáp nhập Bibica vào Lotte Việt Nam 100%.
Tuy nhiên ở Bibica vẫn còn một vài con người có tâm huyết hy vọng xoay chuyển được tình thế. Chiến lược Bibica đang rất cần sự tham gia của các cổ đông mạnh hay một quỹ đầu tư Thương hiệu Việt để cân đối quyền lực với Lotte.
- ★ -
11. Laser Beer – Đối đầu Heineken, bị vô hiệu bởi Tiger và bài học về chiến lược cạnh tranh điểm bán.
Một loại bia cao cấp thật sự, với concept bia tươi đóng chai, sử dụng công nghệ thanh trùng ưu việt, hương vị cũng tuyệt vời, chất lượng dinh dưỡng cao… và cuối cùng vẫn thất bại?
Xem ra tất cả những nguyên lý marketing đều đã mang ra áp dụng, với ngân sách cũng vào hàng khủng, tạ sao?
Những thông điệp của Laser Beer lúc đó đều nhắm trực diện vào Heineken. Câu chuyện này của giống như G7 nhắm trực diện vào Nescafé, nhưng kết cuộc khác nhau, vìsao?
(Thiết kế khá ấn tượng, nhưng vẫn kém xa đẳng cấp của Heineken)
Thực chất là, trong chiến lược thương hiệu Laser Beer có một lổ hỗng quan trọng, đó là khả năng buy-in vào các beer garden, bao gồm khả năng thương thuyết, giành giật các điều khoản quảng cáo và điều khoản độc quyền bán hàng (mặc dù điều khoản này phạm luật và sau này dỡ bỏ khỏi hợp đồng phân phối của Tiger, sau đó thay bởi mức khống chế doanh số cao). Và còn rất nhiều chiêu trò khác không giành cho những tay mơ thiếu kinh nghiệm marketing.
Một câu chuyên tương tự đó là liên doanh SABMiller của Vinamilk. CEO Mai Kiều Liên lúc ây đã chia sẻ nhận định mức độ khó khăn khi thâm nhập hệ thống bán lẻ cácbeer garden vốn là sân chơi của anh em nhà Heineken & Tiger, thậm chí là phương án thiết lập một chuỗi quán bia riêng. Nhưng sau đó một thời gian ngắn, chính Vinamilk đã chủ động rút khỏi thị trường bia đầy béo bở.
Muốn tiếp thị thành công, quảng cáo phải đi đôi với xây dựng hệ
thống kênh phân phối. Vì nếu quảng cáo rầm rộ mà không có hàng để bán
thì chỉ là hành động “ném tiền qua cửa sổ”
Thất bại của Laser Beer có lẽ là bài học cho nhiều thương hiệu bia khác khi thâm nhập thị trường bia ‘khủng’ của Việt Nam, với mức tiêu dùng từ 6.5lit/capita (1996) lên 33lit/capita (2012). Trong đó có thể nêu chiến lược thầm lặng của Sapporo (Japan) trong 3 năm gần đây.
Cũng cần nói thêm rằng chính thất bại Laser Beer là sự trả giá cho thành công sau này của Trà Xanh Không Độ và Dr Thanh của Tân Hiệp Phát, trở thành số 1 trong ngành nước giải khát. CEO Trần Quý Thanh giờ đây cũng đành ngậm ngùi đãi khách trên tầng lầu Tổng hành dinh THP bằng một loại bia Draught hảo hạng không có nhãn hiệu.
(Trích dẫn một luận án tốt nghiệp) Bài học rút ra là khôngcó hệ thống phân phối và tổ chức bán hàng tốt thì không thể biến các cơ hội do marketing đem lại thành bàn thắng, do đó doanh nghiệp cần xây dựng hệ thống phân phối “đi trước một bước” trước khi tiến hành chiến dịch marketing hợp nhất. Muốn tiếp thị thành công, quảng cáo phải đi đôi với xây dựng hệ thống kênh phân phối. Vì nếu quảng cáo rầm rộ mà không có hàng để bán thì chỉ là hành động “ném tiền qua cửa sổ”. Tân Hiệp Phát đã vấp phải sai lầm này. Trước khi tung ra bia tươi Laser, công ty này đã phát đi 4 mẫu quảng cáo với thông điệp “thử mới tin”. Nhưng oái oăm thay, khi người tiêu dùng muốn thử thì lại không biết thử ở đâu vì tất cả các cửa hàng lúc đó đều phân phối độc quyền cho bia Tiger.
Sai lầm của Laser là bài học đắt giá mà các chuyên gia marketing luôn nhập tâm. Đó là việc xây dựng chiến lược marketing bài bản phải chú trọng phát triển kênh phân phối Ông Trần Quí Thanh, Chủ tịch HĐQT - Tổng giám đốc Tân Hiệp Phát không ngại ngần thổ lộ, ông đã có bài học thất bại đối với bia Laser khi không nắm được kênh phân phối vào thời điểm tung hàng ra thị trường. Từ kinh nghiệm đó, chuẩn bị cho trà xanh Không Độ ra mắt, ngoài nghiên cứu sản phẩm, đầu tư cho thương hiệu, ông đã xây dựng hệ thống phân phối phủ rộng, sẵn sàng để sản phẩm tiếp cận người tiêu dùng khắp mọi nơi. Vào bất cứ tiệm tạp hóa nào, ghé bất cứ quán nước nào, người tiêu dùng cũng có thể mua được một chai trà xanh Không Độ.
- ★ -
12. Café Moment – Thất bại và biết dừng lại đúng lúc
Là một trong những người tham gia tiếp quản hệ thống các nhà máy sữa và cà phê từ thập niên 80, CEO Mai Kiều Liên biết rõ ngành chế biến cà phê hoà tan và nhiềunăm sử dụng cà phê trích ly trong dòng sữa đặc. Với đội ngũ kỹ sư chế biến thực phẩm giàu kinh nghiệm, quyết định đầu tư sản xuất Cà phê hoà tan không phải là trái ngành đối với Vinamilk. Thậm chí hệ thống phân phối cũng đồng nhất, vậy làhạn chế tối đa fix-cost khi mở rộng kinh doanh.
Mặc dù Nhãn hiệu và Bao bì Café Moment do Cowan Australia phát triển, nhưng có thể nhận định rằng đây là tác phẩm kém nhất của Cowan trong thiết kế bao bì. Một design điểm kém đến khó hiểu, mà vẫn được nghiệm thu đưa vào Launching.
Chương trình tư vấn CaféMoment (2005-2006) do chuyên gia thương hiệu Võ Văn Quang phụ trách, ngoại trừ nhãn hiệu đã được Cowan thiết kế trước đó.
Café Moment 2005 là chiến dịch marketing truyền thông chuyên nghiệp đầu tiên của Vinamilk với việc sử dụng agency nước ngoài (Lowe). Cùng với sự nâng cấp nhân sự marketing và phân phối tạo ra bước đột phá những năm sau này.
Mặc dù chấp nhận thua cuộc với dự án Thương hiệu Café Moment nhưng Vinamilk vẫn có lãi chút đỉnh nhờ bán được nhà máy cho Trung Nguyên.
Chấp nhận Thất bại và nhìn nhận sai lầm, đó là bản lĩnh của CEO.
- ★ -
13. EVNTelecom – Nhầm lẫn về đầu tư đa ngành, một tư duy độc quyền chưa sẵn sàng cho cạnh tranh
EVNTập đoàn Điện lực Việt Nam có quá nhiều lợi thế để xây dựng một mạng điện thoạidi động thành công. Ra đời gần như cùng lúc Viettel với hạ tầng ngang ngửa vớiViettel; trong khi Viettel đã cán đích doanh thu 1 tỷ USD thì EVN lại đi đến một kết cục đáng buồn. Ngành di động là ngành đòi hỏi hiểu biết marketing sâu sắc, những thương hiệu từng là bài học về không bám sát nhu cần tiêu dùng vẫn còn hiệuhữu đối với Erickson, Nokia và Siemens đang ôm lấy thất bại do không nắm bắt xuhướng tiêu dùng.
(Logo & nhãn hiệu EVNTelecom do Goldsun Hà Nội thiết kế)
Tác giả có dịp tiếp cận với đội ngũ quản trị EVN Telecom từ năm 2005 và thấy rõ ràng năng lực marketing của đội hình này kém xa so với đội hình sales & marketing của Viettel (2004-2005) với ‘phong cách Tiger Beer’ và tinh thần màu cờ sắc áo.
EVNTelecom lúc ấy vẫn mang văn hoá độc quyền của Tập đoàn Điện lực Việt Nam - EVN. Về mặt thương hiệu do bản chất brand equity khác nhau giữa EVM Điện lực và EVN Viễn thông tiêu dùng, thì về nguyên tắc lẽ ra nên xây dựng một ‘consumer’ brand thực sự chứ không phải kế thừa ‘corporate’ brand như tên gọi EVN Telecom; kèm theo một chiến lược marketing toàn diện lấy ‘người tiêu dùng’ làm đối tượng trung tâm.
Chính vì tư duy chiến lược sai lệch cũng dẫn đến thông điệp sai lệch, đó là: “Kết Nối Sức Mạnh” một thông điệp thiếu tính nhân văn, tính ‘consumer’ nếu so với “Hãy Nói Theo Cách Của Bạn” của Viettel và “Mọi Lúc Mọi Nơi” của Mobifone. Thông điệp này tác động đến toàn hệ thống dẫn đến sự quan liêu kế thừa của văn hoá EVN (2005); với nhận thức sai lệch rằng EVN Telecom là ‘sức mạnh’ trong khi thực tế thì EVN Telecom là một thương hiệu non yếu, kém chuyên nghiệp và chưa nhận được sự yêu mến của khách hàng tiêu dung cũng như hệ thống phân phối. Có vẻ như lãnh đạo EVN Telecom nghĩ rằng mình là tập đoàn dẫn đầu cho nên ‘bắt buộc’ khách hàng sẽ phải đến với mình, chứ không phải mình phải đi chinh phục khách hàng, như cách mà Viettel đã làm. Tương tự như vậy EVN Telecom không hề tạo ra ‘kênh giao tiếp' với giới marketing (các agency) là mạng lưới làm nên các thương hiệu mạnh.
Chẳng hạn ngay từ bước đi đầu tiên Viettel đã thuê agency nước ngoài (JWT) thiết kế thương hiệu và Logo với chi phí khủng và hiệu quả cũng rất đáng đồng tiền. Kế đến chất lượng con người marketing của EVN Telecom cũng rất thấp, không đủ khả năng hoạch định chiến lược marketing và quản trị thương hiệu, quản trị phân phối một cách chuyên nghiệp & hiệu quả, tương xứng với một thương hiệu dẫn đầu.
Khác biệt ở đây là tư duy cạnh tranh của EVN Telecom so với Viettel.
Xem lại: Thương hiệu và Những Sai lầm Chiến lược (Phần I)