Cờ đến tay NextGen Việt Nam

Thời điểm thế hệ kế nghiệp (NextGen) tại Việt Nam lãnh trách nhiệm của một nhà lãnh đạo tương lai trong công ty gia đình.

Theo khảo sát của PwC vừa công bố, có đến 58% doanh nghiệp gia đình tại Việt Nam đã chuẩn bị kế hoạch kế nghiệp, trong khi con số này năm ngoái là 36%. Việc buộc phải thay đổi nhanh chóng để thích ứng với hoàn cảnh mới là nguyên nhân thúc đẩy quá trình chuyển giao tại các doanh nghiệp gia đình diễn ra nhanh chóng hơn.

Bước ra sân khấu lớn

Từ khối doanh nghiệp tư nhân, nhiều doanh nghiệp gia đình hình thành như Biti’s, Minh Long, An Phước, Thành Thành Công… Cùng với sự đi lên của khối kinh tế tư nhân, các doanh nghiệp gia đình cũng ngày càng phát triển, đóng góp quan trọng cho nền kinh tế. Tính đến nay, tuổi đời của đa phần doanh nghiệp tư nhân tại Việt Nam chỉ khoảng 30 năm, tương đương với chặng đường đổi mới của nền kinh tế Việt Nam.

Vì vậy, quá trình chuyển giao nhanh chóng cũng cho thấy nhiều yếu tố “bất ngờ” khi thế hệ doanh nhân thế hệ thứ 2 được đào tạo bài bản, được truyền lửa kinh doanh bắt đầu tham gia vào công việc điều hành, phát triển sản nghiệp và sự nghiệp vài năm trở lại đây. Có thể thấy, việc chuyển giao này diễn ra vào thời điểm những người sáng lập đã lớn tuổi, trong khi con cái của họ đang bước vào giai đoạn trưởng thành, đủ khả năng để kế nghiệp. Sự chuyển giao này thường là một quá trình, ở đó, thế hệ kế thừa có thời gian học hỏi, tích luỹ kinh nghiệm từ cha, anh của mình.

Lê Viết Hiếu là người nối nghiệp cha mình – ông Lê Viết Hải – tại Tập đoàn Xây dựng Hoà Bình (HBC). Sẽ không có gì gây cấn nếu vị tân CEO này không ngồi chiếc ghế nóng ở thời điểm bất lợi nhất khi đại dịch xuất hiện vào năm 2020.

Hơn 2 năm đại dịch là giai đoạn khó khăn cho Hoà Bình nói riêng và các doanh nghiệp nói chung, với doanh thu sụt giảm và công ty có lúc phải ngưng hoạt động hoàn toàn hoặc ngừng một phần sản xuất, kinh doanh.

Áp lực càng đè nặng lên vai vị tân CEO khi tại Đại hội cổ đông vừa qua, Hoà Bình định hướng sẽ đạt doanh thu 20 tỉ USD vào năm 2032, lợi nhuận đạt 1 tỉ USD. Nghĩa là trong 10 năm tới (2022-2032), Hoà Bình phải phấn đấu đạt doanh thu gấp 40 lần con số năm 2021.

Nhiều nhà đầu tư đã nghi ngờ về kế hoạch này. Tuy nhiên, khi trả lời trước cổ đông, ông Lê Viết Hải, Chủ tịch Hội đồng Quản trị của Hoà Bình, cho biết, quy mô thị trường xây dựng toàn cầu năm 2030 ước khoảng 19.000 tỉ USD. Mục tiêu doanh thu 20 tỉ USD của Hoà Bình chỉ chiếm phần rất nhỏ trong thị trường thế giới. Chia sẻ của ông Hải đã ngụ ý đến chiến lược vươn ra thế giới của tập đoàn này.

Theo kế hoạch, Hoà Bình sẽ mở các văn phòng công ty thành viên tại Sydney, Brisbane (Úc) và có thể triển khai xây dựng dự án ngay trong quý IV/2022. Với thị trường Mỹ, Hoà Bình cũng dự kiến có mặt từ quý II/2022. Cách tiếp cận các thị trường mới của Hoà Bình sẽ theo hướng tăng trưởng tự nhiên hoặc M&A.

Tiến ra nước ngoài cũng là cách giúp Hoà Bình thêm cơ hội cọ xát với các đối tác lớn và có thể cập nhật kỹ thuật mới, tránh bị tụt hậu về công nghệ. Bài toán của Hoà Bình được đặt trọng trách cho thế hệ lãnh đạo kế thừa như ông Hiếu và chuyển đổi số để thích ứng nhanh chóng với những biến động của thị trường trong và ngoài nước là hướng đi của nhà lãnh đạo trẻ.

Kế hoạch tiếp quản và kế nghiệp đóng vai trò rất quan trọng để giúp doanh nghiệp đạt được một khối tài sản có giá trị lâu dài. Ngược lại, nếu việc chuyển giao không thành công, có thể trở thành rủi ro cho tương lai tăng trưởng cũng như sự tồn tại của nhiều doanh nghiệp gia đình.

Ẩn số trong chuyển đổi số

“Thế giới đang thay đổi và công thức giúp các doanh nghiệp gia đình thành công lâu dài cũng vậy”, ông Louis Nguyễn, Chủ tịch Hội đồng Quản trị kiêm CEO của Saigon Asset Management (SAM), nhận xét. Với kinh nghiệm đầu tư vào nhiều công ty gia đình tại Việt Nam, ông Louis Nguyễn cho rằng, các doanh nghiệp gia đình cần nghĩ xa hơn, vượt lên những mục tiêu kinh doanh hiện tại, đặc biệt là tầm nhìn về những thị trường quốc tế. Muốn vậy, họ cần có những ưu tiên về mở rộng hoạt động kinh doanh và ứng dụng công nghệ, kỹ thuật số.

Đáng chú ý, theo khảo sát của PwC, hơn 1/3 NextGen Việt Nam nhận thức tầm quan trọng của chuyển đổi số trong tạo ra thay đổi và tạo động lực chính cho tăng trưởng. Dù vậy, so với các công ty khu vực và toàn cầu, theo PwC, gần một nửa NextGen Việt Nam nhận thấy khoảng cách tương đối lớn trong doanh nghiệp về hiểu biết cơ hội cũng như thách thức liên quan đến năng lực số. Chỉ 37% cho rằng công ty họ mạnh về năng lực số.

Nhưng như thừa nhận của ông Lê Viết Hiếu, có một sự khác biệt giữa lãnh đạo đương nhiệm với thế hệ kế nghiệp trong nhìn nhận chuyển đổi số. Nếu lớp lãnh đạo đi trước tham vọng tư duy về chuyển đổi số theo hướng “phải giúp công ty quyết định hết mọi thứ”, thì với ông Hiếu và các NextGen, phần mềm chỉ là phục vụ công ty ra quyết định. Chẳng hạn, Hoà Bình ứng dụng công nghệ là để tạo sự thuận lợi, giảm thời gian thao tác, tăng năng suất chứ không phải là công ty về công nghệ.

Nhưng khó khăn cho ông Hiếu là phải làm sao tạo cầu nối giữa tư duy các thế hệ lãnh đạo để tất cả cùng nhìn về một hướng, muốn thấy chung một kết quả từ chuyển đổi số. Ngoài ra, Hoà Bình cũng gặp khó trong việc kết nối các phần mềm chuyên biệt của từng phòng ban lại với nhau, để từng con số dữ liệu rời rạc sẽ tích hợp lại, cho ra thông tin tổng thể, chính xác.

Ông Võ Tấn Long, Phó Tổng Giám đốc Dịch vụ tư vấn, Giám đốc Chuyển đổi số của PwC Việt Nam, xác nhận, khó khăn về sự không đồng đều trong hạ tầng công nghệ của các bộ phận công ty hay hệ sinh thái doanh nghiệp cũng là khó khăn chung của mọi loại hình công ty. Nhưng khó khăn nhất vẫn là chuyển đổi văn hoá và nguồn nhân lực cho tham gia chuyển đổi số.

Những khó khăn này có thể được tháo gỡ nếu công ty có nhân tố chuyển đổi. Ông Võ Tấn Long cho rằng, các công ty gia đình có lợi thế hơn trong việc tìm kiếm nhân tố đủ khả năng đạt sự tin tưởng trước lãnh đạo đương nhiệm và có tư duy đổi mới sáng tạo. Đó chính là các NextGen – những người mà theo bà Nguyễn Ngọc Mỹ, Phó Chủ tịch Hội Doanh nhân trẻ Việt Nam, Phó Chủ tịch Tập đoàn Alphanam, “được đào tạo, tiếp cận với nền giáo dục hiện đại và tinh hoa thế giới”. NextGen Việt Nam hiện đã tương đồng với NextGen toàn cầu và dễ dàng nhìn thấy cái mới, những cơ hội mà lãnh đạo đương nhiệm có thể chưa nhìn thấy. Từ trong gặp gỡ tiếp xúc và học hành giao lưu, các NextGen cũng đã tạo dựng được mạng lưới mối quan hệ với những người cùng cấp và với các chuyên gia khắp nơi trên thế giới. Từ đây, các NextGen có thể hiểu văn hoá, nhu cầu của những nhân tài và mời họ về cùng tham gia vào chuyển đổi số và phát triển công ty.

Thực tế, đầu tư công nghệ là điều mà các công ty đã triển khai từ hàng chục năm trước. Nhiệm vụ của các NextGen hiện nay chủ yếu là tích hợp, nâng cấp để tăng hiệu quả của ứng dụng công nghệ. Ngoài ra, với lợi thế nhận biết và nhạy bén với các xu hướng mới trên toàn cầu, theo ông Võ Tấn Long, đây sẽ là thế hệ đẩy mạnh đổi mới sáng tạo trong sản phẩm, mô hình và tạo ra đột phá cho công ty.

Vấn đề của các NextGen là họ sẽ tiếp tục phát triển công ty theo cách thức truyền thống hay chọn con đường mới? Chuyên gia kinh tế Trần Sĩ Chương cảnh báo, chu kỳ sống của doanh nghiệp đang có dấu hiệu ngày càng ngắn lại. Nhu cầu thị trường cũng đang biến đổi rất nhanh do các tác động trong nước lẫn ảnh hưởng từ các yếu tố nước ngoài. Nếu các công ty không thay đổi, không quan tâm đến quản trị, không đầu tư công nghệ, không đổi mới sáng tạo, không tập trung hơn vào R&D để hạ giá thành sản phẩm, tăng chất lượng, tăng sức cạnh tranh và đáp ứng các nhu cầu mới của khách hàng, doanh nghiệp đó sẽ khó tồn tại.

Giữ gìn di sản gia đình trong làn sóng ESG

Nguyễn Thị Điền, nhà sáng lập Công ty An Phước, đã nhìn thấy những yêu cầu mới phải thay đổi dù luôn muốn An Phước là công ty của gia đình, trường tồn theo thời gian. An Phước đã có những bước chuyển như mời thêm 5 chuyên gia nước ngoài vào quản lý công ty, chỉ cử 4 thành viên gia đình tham gia vào An Phước với phân công công việc, trách nhiệm rõ ràng.

Toạ đàm do Tạp chí Nhịp Cầu Đầu Tư và PwC Việt Nam đồng tổ chức.

Với thế hệ kế nhiệm, bà Điền chưa chuyển giao toàn bộ công ty dù đợt dịch vừa qua, con bà đã cho thấy khả năng xoay xở, mức độ trưởng thành và tài quản lý công ty hàng ngàn công nhân. “Có lẽ phải đợi thêm 5 năm nữa, tôi mới có thể an tâm chuyển giao hoàn toàn cho con”, bà Điền cho biết.

Theo khảo sát NextGen 2022 của PwC, chỉ 36% NextGen được chuẩn bị kế hoạch kế nghiệp hoàn chỉnh. Dù vậy, sau đại dịch, các NextGen Việt Nam đã nhận thức rõ hơn vai trò nhà lãnh đạo tương lai của mình. Họ tích cực tham gia vào công ty của gia đình, có những cam kết gắn bó mạnh mẽ hơn và chủ động xác lập vị trí mình trong công ty, thông qua vai trò “Intrapreneur”, tức điều hành các dự án kinh doanh dưới sự hỗ trợ của gia đình.

Cũng từ trong đại dịch, các NextGen Việt Nam đã tìm thấy sự nâng đỡ nhờ gia tăng giao tiếp với thế hệ đương nhiệm. Phillip Nguyễn, con trai thứ 3 của ông Johnathan Hạnh Nguyễn, Chủ tịch Tập đoàn Imex Pan Pacific Group (IPPG), thấy mình như học lại từ đầu khi dịch bệnh xuất hiện. Ông phải đối mặt với khó khăn trong kinh doanh du lịch và bán lẻ. Phillip Nguyễn đã thực hiện một số dự án quan trọng để đối phó với những biến động như xây dựng các kế hoạch dự phòng, số hoá hoạt động, tạo các mô hình bán hàng và phân phối mới để tiếp cận và phục vụ khách hàng tốt hơn.

Các NextGen đang từng bước chứng tỏ mình. Một số NextGen chọn cách tạo dựng niềm tin nơi thế hệ lãnh đạo đương nhiệm là noi theo tấm gương của họ. Tuy nhiên, theo PwC, ngày nay, NextGen được khuyến khích tạo đột phá và định hình con đường riêng thông qua nâng cao kỹ năng và tầm nhìn về ESG (môi trường, xã hội và quản trị).

Ông Nguyễn Hoàng Nam, Phó Tổng Giám đốc, Lãnh đạo ESG Dịch vụ kiểm toán, PwC Việt Nam, nhận định, thế hệ kế nghiệp đã bắt đầu quan tâm đến ESG nhưng quan trọng của ESG vẫn là thực hành. Đó có thể là đánh giá rủi ro và cơ hội từ tác động của môi trường, yếu tố xã hội và quản trị, là tạo dựng giá trị ESG, hay cao hơn là đẩy mạnh tiên phong chiến lược. Tuỳ đặc điểm mà các công ty lựa chọn cách thức thực thi phù hợp, làm sao để nhiều người nhận biết, đánh giá và cùng truyền tải câu chuyện ấy.

Ngày nay, như đề cập ở trên, khách hàng đã xem xét đến yếu tố ESG như một tiêu chí đánh giá thương hiệu và mua sắm sản phẩm. Ông Louis Nguyễn của SAM cho biết, các quỹ đầu tư hiện cũng lấy ESG làm cơ sở chọn lựa đầu tư. Trong đó, quản trị là yếu tố quan trọng. Nếu doanh nghiệp gia đình quan tâm đến tầm nhìn dài hạn, muốn IPO, minh bạch thông tin, quản trị kinh doanh thì công ty ấy dễ được các quỹ đầu tư chú ý.

Riêng các kỹ năng được NextGen chú trọng hiện nay là quản lý tài chính/đầu tư, lãnh đạo/kỹ năng mềm, đổi mới sáng tạo mô hình kinh doanh, M&A, thuế/kế toán, số hóa/trí tuệ nhân tạo (A.I), quản lý nhân lực/nhân tài, quốc tế hóa/toàn cầu hóa, phát triển bền vững (ESG), quan hệ công chúng/truyền thông. Đây cũng là những ưu tiên học hỏi của NextGen toàn cầu.

Thực tế, các công ty gia đình luôn giữ vị trí quan trọng trong nền kinh tế. Thống kê từ PwC cho thấy, 100 doanh nghiệp gia đình lớn nhất Việt Nam đã đóng góp 1/4 GDP cả nước. Đây cũng là xu hướng của thế giới khi trong 500 thương hiệu công ty lớn nhất toàn cầu, hơn 1/3 là theo mô hình gia đình. McKinsey dự đoán đến năm 2025, thêm 4.000 chủ doanh nghiệp gia đình tạo doanh số khoảng 1 tỉ USD. Trong đó, các công ty gia đình tại những nền kinh tế đang phát triển có thể chiếm 40% các công ty lớn nhất thế giới.

Dù vậy, theo Viện Doanh nghiệp Gia đình (Family Business Institute), vì những xung đột lợi ích, chỉ có 30% doanh nghiệp gia đình tồn tại đến thế hệ thứ 2 và 12% kéo dài đến thế hệ thứ 3, chưa đầy 3% truyền được đến thế hệ thứ 4. Tại Việt Nam, những tranh chấp tài sản, thương hiệu khi ly hôn hay các khác biệt trong quản trị công ty gia đình cũng dễ làm rạn nứt nhiều công ty gia đình.

Dù có những thách thức nhưng như ông Hoàng Việt Cường của PwC Việt Nam, tin tưởng, quá trình chuyển giao sẽ êm đẹp nếu lãnh đạo đương nhiệm chuyển giao trên tinh thần tôn trọng, chủ động quản trị giao tiếp, giúp các NextGen khẳng định bản sắc, vị trí và đạt được khát vọng sự nghiệp.

Cũng theo PwC Việt Nam, khi lãnh đạo đương nhiệm từ bỏ sự kiểm soát, NextGen hiểu rõ các khó khăn, thách thức, được khuyến khích phát triển dựa trên thế mạnh của mình, có bộ quy tắc ứng xử, có hợp đồng rõ ràng giữa các thế hệ thì việc giữ gìn di sản gia đình sẽ thuận lợi hơn. Ngoài ra, để đảm bảo sự tăng trưởng bền vững, theo bà Đinh Thị Quỳnh Vân, Tổng Giám đốc PwC Việt Nam, các NextGen phải trở thành những lãnh đạo có tầm nhìn xa mà các doanh nghiệp gia đình cần.

Ngọc Thuỷ
Nguồn Nhịp cầu Đầu tư