CEO Sabeco: 'Không ai bỏ 5 tỷ USD mua thương hiệu rồi phá hủy nó' Lưu

Gặp gỡ báo chí sau 6 tháng "ẩn trong hang" để lo cải tổ Sabeco, CEO Bennett Neo không giấu giếm những khó khăn khổng lồ mà ông phải vượt qua để chuyển đổi mô hình hoạt động.

Tổng giám đốc Sabeco Bennett Neo cho biết 6 tháng qua các lãnh đạo tập đoàn "im hơi lặng tiếng" vì lo chuyển đổi mô hình hoạt động. Ông phải làm việc từ 7h sáng đến 23h hàng ngày.

Vị CEO người Singapore nhiều lần nhấn mạnh nhiệm vụ nặng nề khi phải đưa Sabeco chuyển mình thành doanh nghiệp đủ tầm cạnh tranh trên toàn cầu, mở đầu bằng việc tái cấu trúc công ty sau khi Tập đoàn ThaiBev của tỷ phú giàu số 2 nước Thái Charoen Sirihadhanabakdi bỏ 5 tỷ USD mua lại Sabeco.

Theo Bennett Neo, Sabeco là một hệ thống công ty khổng lồ và phức tạp về cả cấu trúc lẫn quan hệ. Để chuyển đổi một công ty lớn như vậy là một nhiệm vụ rất “khủng”, cần nhiều thời gian, nguồn lực và sự kiên nhẫn, lại không được xao nhãng công việc hàng ngày.

"Những điều này mất hơn 6 tháng và tôi xin vui mừng thông báo mọi việc hiện nay đã khá ổn định. Chúng tôi có thể ra khỏi hang để gặp gỡ tất cả”, CEO Sabeco hào hứng.

Bennett Neo

Ông Bennett Neo, CEO Sabeco.

Chuyển từ công ty nhà nước thành công ty quốc tế phải từ từ

* Ông nói Sabeco rất phức tạp về cấu trúc, về quan hệ. Vậy quá trình chuyển đổi từ một tập đoàn Nhà nước sang tập đoàn cổ phần mà người Thái kiểm soát diễn ra thế nào?

Nếu phức tạp thì mình làm mọi cách để nó đơn giản hơn. Trong trường hợp này, tinh giản sẽ giúp hiệu quả tăng lên, cắt giảm những thứ thừa và tiết kiệm chi phí.

Chúng tôi có tất cả 44 công ty và chi nhánh. Thế liệu có cần 44 trụ sở, văn phòng không? Có cần đủ 44 phòng họp, 44 phòng làm việc của từng ông chủ tịch công đoàn, ban bệ hay không?

Hoặc ví dụ khi xây dựng thêm nhà máy bia mới, chọn một nhà máy bia lớn hay nhiều nhà máy bia nhỏ. 2 việc này dẫn tới chi phí và giá thành rất khác nhau.

Khi làm tốt những việc trên, chi phí đầu vào sẽ giảm đáng kể.

So với Heineken, Tiger thì thương hiệu của Sabeco không rõ ràng, cụ thể, lại hơi cũ. Chúng tôi cần phải phân loại các thương hiệu rõ ràng, khác biệt hơn. Mục đích để làm gì? Mỗi thương hiệu sẽ đánh vào phân khúc khác nhau. Nếu hấp dẫn từng phân khúc riêng thì doanh số và doanh thu tăng. Chi phí hoạt động giảm, doanh thu tăng thì công ty hoạt động hiệu quả và có nhiều lợi nhuận hơn.

Có rất nhiều việc phải làm. Chiến lược của tôi không phải là làm mọi thứ mà chọn ra những việc hiệu quả nhất, gia tăng giá trị nhất làm trước. Nếu lựa chọn sai về ưu tiên thì rất có thể hệ thống sẽ sụp đổ. Vì thế, chúng tôi rất cẩn thận và nhìn nhận vấn đề thấu đáo từ nhiều góc khác nhau.

So với Heineken, Tiger thì thương hiệu của Sabeco không rõ ràng, cụ thể, lại hơi cũ. Chúng tôi cần phải phân loại các thương hiệu rõ ràng, khác biệt hơn.

Chúng tôi biết rõ cách chuyển một công ty nhà nước thành công ty quốc tế. Nhưng mọi việc không thể nhanh được mà phải từ từ. Chúng tôi cũng nói điều này rất rõ với Chính phủ Việt Nam: Sabeco thành công thì Việt Nam cũng thành công.

Sabeco là thương vụ thâu tóm lớn nhất tại Việt Nam từ trước tới nay. Nếu chúng tôi có thể chứng minh cho thế giới thấy nhà đầu tư nước ngoài có thể thành công ở Việt Nam thì sẽ càng có nhiều người đến Việt Nam để đầu tư hơn.

* Tại sao ThaiBev lại chấp nhận một mức giá cao như thế (5 tỷ USD – PV) để mua Sabeco?

Chưa nói đến hệ thống phân phối khổng lồ của Sabeco, nếu thực hiện những việc tôi đề cập ở trên tốt, tạo ra giá trị gia tăng tốt thì cái giá ThaiBev mua lại Sabeco không hề đắt.

Nếu nhìn ra cơ hội mà chỉ Sabeco có được lại kết hợp cách làm hiện đại, quốc tế thì có thể đạt kết quả vượt trội không ai sánh được.

Nghệ thuật sắp xếp với hệ thống "con ông cháu cha"

* Nhân sự của Sabeco rất phức tạp, liên quan đến nhiều mối quan hệ “con ông cháu cha”. Làm sao ông sắp xếp lại hệ thống nhân sự?

Tôi tin mọi người đều có điểm mạnh và điểm yếu, những động cơ để muốn và không muốn làm việc. Với chúng tôi, nguyên tắc khi làm việc với nhân sự là tập trung vào điểm mạnh nhất của họ.

Nếu họ không mạnh lắm trong lĩnh vực hiện tại thì chúng tôi sẽ sắp xếp họ qua lĩnh vực khác mà có thể họ mạnh hơn.

Nhưng cuối cùng, mọi người phải công bằng với cả công ty. Không ai được phép có lợi ích lớn hơn công ty, kể cả chủ tịch hay tổng giám đốc.

* Sự thay đổi nào cũng dẫn đến nhân sự ra đi. Chi tiết số lượng đó thế nào?

Tỷ lệ những người rời bỏ Sabeco rất thấp.

Khi một công ty thay đổi “triều đại” thì thường thông tin tuồn ra bên ngoài rất nhiều. Nhưng ở Sabeco thì rất ít?

Đây là quan điểm cá nhân tôi: Ban điều hành mới của Sabeco so sánh với trước đây chuyên nghiệp, cởi mở và minh bạch hơn.

Chúng tôi không bao giờ ngại chia sẻ với mọi người, không bao giờ giấu phương hướng phát triển chiến lược của công ty như thế nào, chúng ta sẽ đi về đâu, phải làm gì.

Không có những nhóm độc quyền thông tin ở Sabeco. Mọi chuyện vô cùng cởi mở và minh bạch. Cho nên người lao động từ cấp thấp nhất tới trung cấp rồi cao cấp đều biết rõ chiến lược công ty sẽ ra sao để tập trung chuyên môn và không phải hướng về những thứ ngoài chuyên môn.

HĐQT có 2 người Singapore, 4 người Việt Nam và chỉ có 1 giám đốc độc lập là người Thái.

Thật xấu hổ nếu bia số một tại Việt Nam lại của nước ngoài

* Thị phần hiện tại của Sabeco so với trước đây ra sao?

Thị phần của chúng tôi năm 2018 so với 2017 có tăng một ít. Những con số do công ty nghiên cứu thị trường AC Nielsen đo lường dựa trên mẫu nên không thể chính xác hoàn toàn vì có những vùng họ không đo được.

Tôi cũng nói với HĐQT Sabeco con số tuyệt đối của thị phần không quá quan trọng vì nó có dung sai. Điều quan trọng hơn là tăng trưởng. Đó là thứ mà tôi tập trung.

* Vậy tăng trưởng thị phần của Sabeco bao nhiêu?

Chúng tôi không tiết lộ được nhưng nó cũng nhỏ thôi. Từ quý II qua quý III không tăng nhiều nhưng từ quý III sang quý IV tăng khá tốt. Chúng tôi hy vọng có thể tiếp tục đà tăng trưởng này. Thật ra với một công ty lớn như Sabeco thì chỉ không phẩy mấy phần trăm thị phần cũng là rất nhiều bia rồi.

Quan trọng nhất với công ty là xu thế phát triển. Bởi vì thực tế những năm trước, con số thị phần của Sabeco ngày càng giảm.

Nếu các bạn đọc quyển Từ tốt đến vĩ đại của Jim Collins thì sẽ biết hiệu ứng bánh đà. Khi bắt đầu xoay chuyển bánh xe, sức ì lớn thì rất tốn sức. Nhưng khi có đà rồi thì nó sẽ chạy rất nhanh. Bây giờ chúng tôi đang từng bước một đẩy bánh xe đó và sẽ không bao giờ dừng lại.

Sẽ là một sự xấu hổ rất lớn nếu bia số một của thị trường Việt Nam lại là bia nước ngoài.

Ông Bennett Neo, CEO Sabeco, trong một sự kiện với HLV Park Hang-seo.

Không dễ để cạnh tranh với Heineken, Tiger

* Ông có lo lắng gì với các đối thủ ngoại như Budweiser, Sapporo không?

Theo quan điểm của tôi, Sabeco và VBL (Công ty TNHH Nhà máy bia Việt Nam - nơi sản xuất Heineken, Tiger) quá lớn để các đối thủ còn lại có thể cạnh tranh hiệu quả. Họ có thể cạnh tranh nhưng sẽ nhắm vào phân khúc nhỏ. Nếu chọn chiến đấu với quy mô lớn thì sẽ rất thách thức. Việc này không phải là không thể, nhưng rất khó.

Budweiser nếu muốn vượt Heineken, muốn thành tay chơi lớn thì họ phải vượt qua Tiger, Bia Sài Gòn nữa. Và còn nhiều thương hiệu bia khác của Việt Nam nữa. Kể cả có thương hiệu tốt nhưng không có hệ thống phân phối, hệ thống sản xuất tốt thì rất khó.

* Vậy ông lo lắng gì về đối thủ VBL?

Họ là một công ty rất mạnh. Tôi từng làm việc ở đó và tôi cũng nhìn ra điểm mạnh và điểm yếu của họ. Họ mạnh ở phân khúc cao cấp và cận cao cấp nhưng yếu ở phân khúc bình dân hơn. Bivina bao nhiêu năm vẫn chưa phát triển được. Larue cũng có một số thành công nhưng ở mức giới hạn.

Nếu anh là một người bán xe Mercedes và giờ được bảo phải bán xe Kia thì anh có làm tốt không? Tôi nghĩ là khó. Bởi vì sản phẩm kia đắt tiền hơn, kỹ thuật bán hàng cũng khác hơn. Con người, nhân sự được thuê để bán xe Mercedes và Kia cũng khác nhau. Không dễ tí nào. Họ có những điểm mạnh và điểm yếu. Chúng tôi cũng vậy.

Để bước ra khỏi Việt Nam, trước tiên phải rất mạnh ở Việt Nam. Nếu không thì chẳng ai tin bạn.

* Ông nói nhiều về việc đưa Sabeco đủ sức cạnh tranh toàn cầu. Điều đó có nghĩa là cạnh tranh với các thương hiệu toàn cầu ở Việt Nam hay thật sự Bia Sài Gòn sẽ bước ra thế giới?

Ví dụ thành công là thế nào? Ở Anh, chúng tôi có thể đặt mục tiêu là loại bia châu Á bán chạy nhất. Hoặc là ở Campuchia, chúng tôi sẽ là số 2 vì dĩ nhiên số 1 rất là khó. Khi tôi nói có đủ tầm để cạnh tranh toàn cầu là như vậy. Mình phải rất mạnh ở sân nhà và được tôn trọng ở sân khách.

Để bước ra khỏi Việt Nam, trước tiên phải rất mạnh ở Việt Nam. Nếu không thì chẳng ai tin bạn.

Ví dụ một loại bia là số một của châu Á ở Anh. Khi người Anh sang châu Á, họ sẽ thấy đó là bia số một ở châu Á. Hoặc khi người châu Á sang Anh, người ta thấy nhiều bia đó, họ sẽ nghĩ sản phẩm này rất tốt và bán chạy ở châu Âu. Những gì chúng ta làm tốt ở phương Tây cũng có thể tạo hiệu ứng tốt tại phương Đông.

Nếu muốn thắng trên toàn cầu, phải thắng trên sân nhà trước. Vì vậy chúng tôi phải làm Bia Sài Gòn rất mạnh mẽ trên chính Việt Nam đã.

Không đời nào chúng tôi đuổi việc ai đó không có cơ sở

* Người lao động gắn bó với công ty không phải do sếp họ là ai mà là do mức lương, phúc lợi, chính sách chăm lo cho người lao động có minh bạch không. Chính sách lương của Sabeco sau chuyển giao thế nào?

Quá trình tái cấu trúc lương, thu nhập cho người lao động đã được Sabeco thực hiện cách đây một năm.

Ở công ty nhà nước, 2 người cùng ngạch bậc thì có cùng mức lương, phụ cấp, thưởng, dù làm 2 tiếng hay 12 tiếng mỗi ngày, dù kết quả tốt hay không. Người lao động không được trả lương dựa trên năng suất và năng lực, mà do vị trí.

Triết lý của chúng tôi là đầu tiên phải trả lương có tính cạnh tranh với thị trường. Chúng tôi nhận diện những công ty nào có khả năng lấy người của mình và đối chiếu hệ thống lương với họ. Thứ hai là trả lương dựa trên hiệu suất. Ai làm việc tốt hơn thì có nhiều tiền hơn.

Chúng tôi tin tưởng mức lương của người lao động Sabeco dựa trên năng suất làm việc và cạnh tranh hơn các công ty khác trên cùng thị trường bia và hàng tiêu dùng nhanh.

* Có thông tin người lao động tại Sabeco phải thử việc lại và ký hợp đồng mới trong đó chịu nhiều rủi ro, có thể sa thải bất kỳ lúc nào không cần lý do?

Không bao giờ chúng tôi yêu cầu nhân viên ký lại hợp đồng lao động. Chúng tôi tổ chức ký phụ lục hợp đồng lao động. Hợp đồng của họ luôn có giá trị, luôn quan trọng trong quan hệ lao động với Sabeco.

Điều khoản gần như là quan trọng nhất và duy nhất trong phụ lục hợp đồng lao động mới là mức lương mới xuất phát từ việc tái cơ cấu lương.

Ngoài ra, một trong các điều khoản chung liên quan thử việc. Nhưng chuyện thử việc không bao giờ áp dụng cho những người đã qua thử việc, tức là những người đã làm việc lâu cho Sabeco.

Để giảm những hiểu lầm kể cả nhỏ nhất, chúng tôi đã bỏ hoàn toàn điều khoản này ra khỏi phụ lục hợp đồng. Với những nhân viên đã ký phụ lục mới, chúng tôi cũng bỏ điều khoản đó ra để ký lại. Không đời nào chúng tôi đuổi việc một ai đó không có cơ sở.

Ông Bennett Neo từng có 11 năm làm việc tại ExxonMobil, đảm nhận nhiều chức vụ lãnh đạo khác nhau, gồm vị trí Tổng giám đốc ExxonMobil Việt Nam từ cuối năm 2002 đều đầu năm 2005.

Trong gần 9 năm sau đó, ông công tác tại Asia Pacific Breweries và đảm nhận những vị trí quan trọng như Giám đốc điều hành bia Tiger tại Anh, Giám đốc khu vực của tập đoàn này.

Trước khi gia nhập Sabeco, ông Bennett Neo là CEO ngành thực phẩm của công ty Singapore Fraser and Neave.

Quang Hiếu - Việt Đức
* Nguồn: Zing News

CEO Sabeco: Không ai bỏ 5 tỷ USD mua thương hiệu rồi phá hủy nó
05/04/2019
3,133 lượt xem